Stefan Duran over workforce management
'Zorg dat je workforce aansluit bij je strategie'
Stefan Duran in gesprek met Nathan Burgers
Stefan Duran is sinds vijf jaar branch head Benelux van elipsLife, een verzekeraar die tien jaar geleden in Zwitserland werd opgericht en zich volledig richt op arbeidsongeschiktheid en overlijden in de zakelijke markt. ‘Ik kreeg een mooie kans om een startup mede vorm te geven’, zegt hij. Dat lukt prima, want de omzet van de verzekeraar bedraagt vandaag de dag zo’n 175 miljoen euro in de Benelux. Sinds een paar jaar maakt elipsLife onderdeel uit van herverzekeraar Swiss Re.
Duran levert vanaf 2018 bijdragen als kennispartner van Management Scope. Om als verzekeraar excellente service te kunnen leveren, bouwt elipsLife kennis op, bijvoorbeeld over relaties tussen ziekteverzuim enerzijds en strategiewijzigingen, onzekerheid op de werkvloer en de manier van leidinggeven anderzijds. Klanten kijken soms vreemd op als Duran vragen stelt als: ‘Hoe gaat u de strategiewijziging aan uw medewerkers uitleggen?’ Als hij uitlegt hoe het bedrijf het ziekteverzuim laag kan houden, stellen ze bemoeienis echter op prijs. Duran: ‘We zien dagelijks de effecten die grote technische en organisatorische veranderingen hebben op de workforce van bedrijven. We zien wat er gebeurt als die bedrijven daar wel of geen rekening mee houden: dat speelt zich met name af op het gebied van arbeidsongeschiktheid. Vlak ook niet uit dat mensen die lange tijd niet goed in hun vel zitten, een verhoogde sterftekans hebben. Workforce management wordt steeds belangrijker.’ Als Burgers Duran uitdaagt te vertellen waar je aan moet denken bij de term workforce management, steekt Duran meteen van wal. ‘In de huidige, sterk veranderende wereld houden strategieën die vroeger vijf of misschien wel tien jaar goed bleven, nog maar anderhalf à twee jaar stand. Achter die veranderingen staan mensen, want zij moeten die strategie uitrollen en inrichten. Hoe zorg je op de lange termijn dat je workforce aansluit bij de strategie die je nodig hebt om relevant te blijven? Dáár draait het om.
Wil je als bedrijf linksaf? Dan moet je dat vandaag al vertellen, maar wat heb je nog meer nodig? Veel mensen horen het namelijk wel, maar gaan uit gewoonte toch rechtdoor. Als zij over drie jaar zien dat anderen linksaf zijn gegaan, hebben zij de boot gemist. Dat levert problemen op. Toen ING België een paar jaar geleden aankondigde dat er vijfhonderd mensen moesten vertrekken én dat er vijfhonderd mensen met andere vaardigheden nodig waren, leverde dat een rel op. Workforce management moet dát voorkomen. Frictie bij majeure veranderingen is niet te vermijden, maar als je het niet zorgvuldig doet, heb je enorm veel “snij-afval”. Dat levert hoge kosten op. Een deel van de medewerkers die wel meegaan, redt het uiteindelijk toch niet. Die worden ziek, of presteren niet voldoende. Daarnaast kiezen veel mensen al vóór die fase het pad van verzuim. Als bedrijven bij grote veranderingen niet kijken naar de gevolgen, zien wij extreme pieken in verzuim en arbeidsongeschiktheid.’
Moet je bij het veranderen van je strategie dan uitgaan van je mensen? Of moet je je baseren op factoren als markt, klanten en concurrentie, en zorgen dat je tijdig bijstuurt en communiceert?
‘Je kunt je strategie natuurlijk nooit laten afhangen van je medewerkers. Maar je moet analyseren wat voor workforce je later nodig hebt en hoe je die krijgt. Dat kan met middelen als communicatie en scholing, maar ook door bij natuurlijk verloop de juiste nieuwe mensen aan te nemen. Stel dat je een transportbedrijf hebt, wat voor mensen heb je nodig als over vijf jaar enkele onbemande vrachtwagens achter één bemande aan rijden? Moet je nu, terwijl er een schreeuwend tekort is, als een dolle chauffeurs inhuren als je straks heel andere medewerkers nodig hebt? Ik ben ervan overtuigd dat maar weinig transportondernemers daar nu al mee bezig zijn.’
Wat zijn de belangrijkste parameters die verzuim en arbeidsongeschiktheid beïnvloeden?
‘De sector waarin een bedrijf werkt, geeft al een basisaanname van verwacht uitval. Vervolgens komt de vraag hoe dat bedrijf opereert ten opzichte van de sector. Is het winstgevender? Groeit het? Heeft het net een fusie achter de rug? Kent het een grote roulatie van management? Dergelijke factoren kunnen voorspellen of een bedrijf gaat afwijken van de benchmark. Een fase verder komt de vraag of de nieuwe strategie afwijkt van hetgeen daarvoor is gebeurd. Mensen worden daar onzeker van, dat kan leiden tot ziekteverzuim.
Een van onze klanten is een grote retailer. Die bereidt zich erop voor dat 20 procent van de winkels over vijf jaar uit het straatbeeld zal zijn verdwenen en dat de online omzet enorm zal groeien. Je zou een verhoogde kans op toenemende arbeidsongeschiktheid of misschien zelfs sterfte verwachten, maar we zagen dat het bedrijf erop had geanticipeerd. Er waren al veel winkels gesloten, waarna mobiele werknemers waren overgeplaatst. De uitstroom van mensen was bovendien al jaren groter dan de instroom en men nam genoegen met een tijdelijke lichte onderbezetting in de winkels om toekomstige sluitingen op te vangen. Het bedrijf had de grootste hobbel al achter de rug! Wij concludeerden dat het proces geen negatieve effecten zou hebben op de instroom van arbeidsongeschiktheid.’
Waarom luisteren bedrijven naar u? En wat is uw belang om hierover met bedrijven in gesprek te gaan?
‘Wij richten ons op de grootzakelijke markt. Wij geven een product af dat wat betreft prijs aansluit bij het risicoprofiel van een bedrijf. Hoe meer informatie wij hebben, des te beter is de prijs die we kunnen aanbieden. Dat kan positief of negatief zijn. Als het risicoprofiel hoog is, gaat de prijs omhoog – en andersom. Als de hoeveelheid schade afwijkt van het profiel, berekenen we een opslag of een korting, ook tijdens de contractperiode. De effecten van wat bedrijven doen, nemen we mee. Op de lange duur worden de kosten van arbeidsongeschiktheid en overlijden voorspelbaar. In ons businessmodel zijn de risicopremies nagenoeg gelijk aan de uitgekeerde schade. Daarbovenop komen alleen de marges voor het aanhouden van kapitaal, het beheer van polissen en de winstmarge. Als de premie laag is, verwachten we ook een lage schade-uitkering. Alle bedrijven zijn bij ons even welkom, of ze nu een hoog of een laag schadeprofiel hebben. Maar als de schade daalt, daalt ook de premie.’
Even terug naar die parameters. Ik kan me voorstellen dat er meer schade is bij bedrijven die zich in onzekere tijden bewegen. Maar hoe zit het bij heel succesvolle bedrijven? Ook succes kan druk bij medewerkers opleveren. Heeft u daar ervaring mee?
‘Zeker. We kennen succesvolle bedrijven die weinig schades hebben, maar ook bedrijven die heel winstgevend zijn en toch een hoog risicoprofiel hebben. Vaak komt dat door een mismatch die is ontstaan na fusies en overnames. Als je veel bedrijven op elkaar stapelt, krijg je mensen die niet in de nieuwe cultuur passen en in de knel komen. Ik moet vaak denken aan De Prooi, het boek over ABN Amro. De bank kende het fenomeen ‘spookmedewerkers’, mensen van wie niemand weet wat ze doen of waar ze zitten en of ze ziek zijn, van wie gewoon de salarissen worden doorbetaald. Ook als een bedrijf succes heeft, kan er onderhuids iets broeden. Ik ken een bedrijf dat enkele overheidsinstellingen had overgenomen waar veel ict’ers werkten, hoogopgeleide mensen. Dat zou een goed risicoprofiel moeten hebben, maar mooi niet! Ambtenaren voelen zich minder thuis bij een commercieel bedrijf. We zitten zó in de wedstrijd dat we tegen zo’n klant kunnen zeggen dat er dingen gebeuren die we niet verwacht hadden, zoals extra ziekteverzuim.’
Hoe reageren bedrijven als je hierover begint?
‘De meeste bestuurders verwachten van ons inderdaad dit soort vragen over strategie, leidinggeven, interne communicatie, leeftijdsopbouw en personeelsbestand niet. Pas als we vertellen waarom we het doen, valt het kwartje.’
Praat u hier weleens over met commissarissen, die dat misschien meer op hun netvlies hebben?
‘Nee, maar dat is wel onze ambitie. Alle bedrijven hebben tegenwoordig opleidingsbudgetten. Het gaat om behoorlijke bedragen. De meeste bedrijven geven echter te weinig guidance over hoe die bedragen kunnen worden ingezet opdat medewerkers zich kunnen ontwikkelen in de richting die het bedrijf nodig heeft. Dat geldt ook voor mensen die misschien ooit moeten afvloeien.’
Vroeger werd je geacht je pensioen te halen bij het bedrijf waar je begon. Dat dat nu niet meer opgaat, kan stress opleveren. Daar tegenover staat dat jongere generaties lifetime employment niet meer ambiëren. Ziet u verschillen tussen generaties?
‘Zeker. Ik hoor nog veel werknemers zuchten: “Als ik het de komende 15 jaar maar volhoud”, maar ook mensen die zeggen: “Leuk dat je me een vaste baan aanbiedt, maar die wil ik helemaal niet.” Los daarvan geldt dat het hele scholingssysteem moet veranderen. We moeten áf van het idee dat je tot je 22ste studeert en daarna een carrière opbouwt. Je hebt een zekere basis, maar daarna wordt dat leren en werken opgesplitst in blokken. Mensen moeten intrinsiek gemotiveerd zijn om zich blijvend te ontwikkelen, dat is niet alleen een verantwoordelijkheid van de werkgever.’
Hebben werkgevers en heeft een sector een taak om iets te verzinnen voor mensen wier functie gewoonweg zal verdwijnen? Ziet u daar best practices?
‘Zeker. Een van onze klanten, een van de bekendste bedrijven van Nederland heeft daar veel aandacht voor. Dat moet ook: personeel in die sector is schaars en de hele wereld is daarom hun jachtterrein, maar ze beseffen ook dat ze die mensen niet tot in lengte van jaren kunnen behouden omdat ook voor hen de ontwikkelingen op een gegeven ogenblik te snel zullen gaan. Dat bedrijf kijkt hoe ze die hoogopgeleide medewerkers via remotie elders in het bedrijf of bij toeleveranciers kunnen laten landen. Dat is goed voor die mensen en voor de toeleveranciers.’
Praat u ook met ondernemingsraden?
‘Dat komt regelmatig voor, omdat voor veel van onze producten een instemmingsrecht van de OR geldt. De randvoorwaarden die ondernemingsraden stellen, zijn meestal anders dan die van het bestuur. Veel meer op de korte termijn gericht, op het pamperen van zittend personeel. Daar is nog veel te winnen. Je moet vooral concreet maken wat het resultaat van bijvoorbeeld een is voor medewerkers in het algemeen, niet voor een bepaalde groep.’
Wat zijn de valkuilen voor bedrijven?
‘Niet-autonome groei en sterk wisselend management heb ik al genoemd. Een belangrijke, maar vaak over het hoofd geziene indicator dat er iets niet goed gaat, is hoog frequent verzuim. Als iemand vier keer in drie maanden verzuimt, moet je dat in de gaten houden. Je kunt denken: ach, morgen is hij er weer, maar het betekent dat iemand meer tijd nodig heeft om weer op te laden. Dat is niet iemand die elke maandag denkt: hup, we gaan weer! Daarnaast geldt dat je heel goed moet kijken naar de opbouw van je werknemersbestand, ook wat betreft leeftijdsopbouw. Ik wil niet discrimineren, maar er zijn gewoon risicocategorieën. En dan bedoel ik niet ouderen, maar juist mensen tussen de 30 en 45 – zij die in het spitsuur van het leven zitten, met een hoge hypotheek, dubbele inkomens en kinderen. In die categorie zien we een grote instroom van verzuim.’
Mensen die vanwege alle technologische veranderingen niet meer zien wat hun bijdrage is, zouden diep ongelukkig kunnen worden. Ziet u dat in de praktijk?
‘We komen het wel tegen, maar we zijn nog niet zo ver dat we het in modellen kunnen gebruiken. Algemene grootheden wel, maar als we te dicht bij het individu willen komen, lopen we tegen privacyregels op. De technologie maakt het wel mogelijk, overigens. Op basis van Facebook-berichten zou je bijvoorbeeld heel goed kunnen inschatten of iemand lekker in zijn vel zit of een probleem voor het werk kan opleveren. Technisch is het mogelijk, praktisch is het ondoenlijk. Belangrijker echter is dat de bedrijfsleiding mensen guidance geeft, zodat ze zich van hun waarde bewust zijn en weten wat er van hen verwacht wordt.’
Mensen kunnen de weg kwijt raken doordat traditionele afdelingsgrenzen verdwijnen, door nieuwe methoden zoals Het Nieuwe Werken, en nu weer agile werken.
‘Dat zien we inderdaad. Zoals we ook zien dat mensen stress krijgen omdat ze de scheiding tussen werk en privé niet meer kunnen maken. Omdat ze een mobiele telefoon hebben van de zaak, thuis mailtjes krijgen, of omdat de werkplek thuis is gefinancierd door de baas, gaan ze uit schuldgevoel twaalf in plaats van acht uur werken omdat ze tussendoor de kinderen uit school hebben gehaald. Er gaat tijd overheen voordat we het effect daarvan kunnen zien. Er zijn net zoveel onderzoeken die causaal verband aantonen tussen die veranderingen en inefficiëntie als tussen die veranderingen en méér efficiëntie. Maar het is zeker relevant.’
Interview door Nathan Burgers, leader financial institutions practice EMEA bij A.T. Kearney. Burgers interviewt en schrijft voor Management Scope over nieuwe businessmodellen en organisaties in transitie. Gepubliceerd in Management Scope 03 2018.