Roger van Boxtel over duurzame ontwikkelingen op het spoor

NS staat op de twaalfde plaats in de Management Scope Corporate Impact Index, bent u tevreden?
‘Een twaalfde plaats? Wonderlijk. Ik was in de veronderstelling dat we zeker in de top-10 zouden staan. We scoren hoog op het gebied van duurzaamheid: onze treinen maken sinds een jaar voor 100 procent gebruik van windenergie. We investeerden de afgelopen tijd flink in goed bestuur en in veel peilingen komen we uit de bus als een prettige werkgever. Overigens analyseren we zelf ook elk jaar onze toegevoegde waarde op diverse maatschappelijke thema’s, zoals veiligheid en milieu. Die impact staat in ons jaarverslag. We zijn er dus heel serieus mee bezig. Ik weet zeker dat we volgend jaar een paar plaatsen hoger staan.’

Een van de onderdelen van de index is de relatie met de buitenwereld. Als we kijken naar de publieke opinie, dan zijn Nederlanders kritische reizigers. Bij vertraging uiten zij hun grieven via sociale media. De pers meet incidenten graag breed uit. Is die kritiek terecht?
‘NS vervoert dagelijks 1,2 miljoen klanten. Dit betekent dat we maatschappelijk heel relevant zijn en mensen per definitie over ons praten. Loopt alles op rolletjes, dan hoor je ze niet. Gaat er iets mis, dan wordt daarover gemopperd. Wat telt, is dat we de met het ministerie afgesproken prestaties leveren. In 2017 reed bijna 92 procent van de treinen op tijd. Weinig landen doen ons dat na. Ja, in Japan rijdt 98 procent van het openbaar vervoer op tijd. Maar dat land kent een overzichtelijk spoornetwerk: elke trein heeft zijn eigen lijn, er zijn geen wissels en knooppunten. Dat is nogal een verschil met onze zwaarvertakte spoorwegen, die ook nog eens 160 jaar oud zijn. Wat ik goed begrijp: individuele reizigers die kampen met een uitgevallen trein hebben helemaal niets aan de boodschap dat we meestal op tijd zijn. Onlangs stond er een trein urenlang stil in een weiland, de bovenleiding was er vanaf gereden. Dat is echt heel vervelend voor reizigers, maar gelukkig ook een uitzonderlijke situatie. Toch hoort vertraging er soms bij: op de weg sta je ook weleens in de file. Alleen wordt daarover niet massaal getwitterd naar de RDW, de dienst wegverkeer. Bij ons gebeurt dat wel. We zijn een beetje de nationale krabpaal. Overigens is kritiek voor ons een voortdurende aanmoediging om het beter te doen. Elk incident is een leermoment.’

Een ander aspect van ‘relatie met de buitenwereld’ is de betrokkenheid van bestuurders. Bestuurders van NS zijn bijzonder actief in non-profitorganisaties, zoals onderwijs- en zorginstellingen. In hoeverre levert dat wat op voor NS?
‘Dat levert veel op. Ik moedig collega-bestuurders aan naast het werk iets anders te doen. Zo krijgen ze een kijkje in een andere keuken. Zelf ben ik bijvoorbeeld voorzitter van de raad van toezicht van museum De Fundatie in Zwolle. Het museum krijgt geen landelijke subsidie, maar trekt dankzij prachtige tentoonstellingen veel bezoekers. Ik bewonder de drive van directeur Ralph Keuning. De manier waarop hij met zijn mensen tentoonstellingen samenstelt, inspireert me. Kunstwerken hebben vaak een verrassingselement. Dat neem ik weer mee in mijn werk. Je kunt klanten of collega’s soms ook prikkelen met originele inzichten.’

NS is vooruitstrevend op het gebied van duurzaamheid, een tweede dimensie in de Index. Waar bent u trots op?
‘Dat alle treinen sinds vorig jaar op windenergie rijden. Energieleverancier Eneco was enkele jaren geleden op zoek naar kapitaal voor een windmolenpark, wij wilden daarin investeren. Binnen de organisatie was iedereen er zo bevlogen mee bezig, dat we ons doel een jaar eerder hebben gehaald. In plaats van begin 2018 reden de treinen al eind 2016 op duurzaam opgewekte energie. Het nieuws baarde opzien in het buitenland. Vanuit Europa, maar zelfs vanuit Canada, Maleisië en Indonesië wilde men weten hoe we dit hadden gedaan. De crux: Nederland heeft de schaal van een grote stad. In landen met een groter spoorwegnet is dat lastiger te realiseren. Ik was zo trots, dat ik me voor een promotiefilmpje aan een wiek van een windmolen heb laten vastbinden en laten ronddraaien.
De duurzaamheidsambitie reikt verder. Zo starten we binnenkort met reviseren van onze grootste treinen: de dubbeldekker VIRM. Bijzonder daaraan is dat 95 procent van de onderdelen zal worden hergebruikt en gerecycled. Het gros krijgt een tweede leven in nieuwe wagons, de rest gaat naar recyclebedrijven.
We zullen daarnaast steeds meer gescheiden afval inzamelen. In de trein, op het perron en in de stationshal. Natuurlijk is het ook van de reizigers afhankelijk of het lukt. Maar de ervaring leert dat mensen zorgzamer en verantwoordelijker worden naarmate de publieke ruimte mooier is. In de hal van het nieuwe Rotterdam CS of Utrecht CS gooien nog maar weinig mensen hun afval achteloos op de grond. Helaas gaat die wetmatigheid niet op voor graffiti-spuiters. De kosten die worden gemaakt om de treinen schoon te spuiten, zijn schrikbarend hoog.’

Carola Wijdoogen, directeur duurzamer ondernemen bij NS, roept andere ondernemingen op om milieu- en sociale impact uit te drukken in euro’s, net als NS. Welke rol speelt die manier van werken in de dagelijkse besluitvorming van NS?
‘NS is in eigendom van de Staat, maar opereert wel degelijk als een bedrijf. Financiële gezondheid is belangrijk, maar dat niet alleen. Juist omdat onze impact op de samenleving zo groot is, willen we onze bedrijfsvoering veel breder in kaart brengen. We meten welk effect onze activiteiten hebben op sociale verhoudingen, veiligheid of duurzaamheid. We vertalen die impact in euro’s. Dit inzicht speelt mee bij investeringsbeslissingen. De renovatie van een trein zou goedkoper kunnen, als we als NS-bestuur niet zulke hoge eisen aan hergebruik hadden gesteld.’

NS heeft uitdagingen gehad wat betreft goed bestuur, ook een pijler van de index. Hoe wordt dit verbeterd?
‘We hebben in het verleden enkele moeilijke affaires gehad, zoals de aankoop van de Fyra en de aanbesteding voor regionaal openbaar vervoer in Limburg. Ik durf te zeggen dat we drie jaar later weer op de goede weg zijn. De boel is flink opgeschud. We hebben een uitgebreid programma doorlopen, waarbij alle noodzakelijke elementen van modern bestuur zijn ingevuld. Er zijn strikte regels om de integriteit en transparantie binnen het bestuur te waarborgen. Er is een zorgvuldige klachtenafhandeling. Intimidatie wordt niet getolereerd. Van onze toezichthouders kregen we een compliment: we hebben de handschoen goed opgepakt. Noblesse oblige, zeg ik daarbij. Als je in eigendom bent van de Staat, hoort die maatschappelijke verantwoordelijkheid daarbij.
Medebepalend voor goed bestuur is de beloning. We hebben een zeer acceptabele balans tussen de salarissen voor hoge en lage functies. De factor – hoe vaak het salaris van de laagste functieschaal wordt vermenigvuldigd om tot het hoogste salaris te komen – bedraagt 9. Bij andere bedrijven is die factor soms wel 20. NS kent aan de top geen variabele beloning meer. Bij mijn aanstelling heb ik bedankt voor een bonus. Ik vind een bonus op dit niveau niet nodig. We voeren nog discussies voor welke functies een bonus wel gepast is, denk aan it of bij commerciële functies.’

NS wil dat het management, maar ook de werkvloer een afspiegeling is van de samenleving. In hoeverre slaagt u daarin?
‘Er is een evenwichtig samengestelde raad van bestuur. Ik heb twee mannelijke en twee vrouwelijke collega’s. Binnen onze organisatie zijn vrouwen goed vertegenwoordigd in leidinggevende functies. Meer dan 30 procent is vrouw. Wel ben ik kritisch over het feit dat de top van ons bedrijf nog weinig ‘kleur’ heeft. Er werken weliswaar veel mensen met een migratie-achtergrond bij NS, maar niet in leidinggevende functies. Dat geldt overigens ook voor mensen met een arbeidsbeperking. Er zijn blijkbaar barrières die het voor deze minderheidsgroepen moeilijk maken door te stromen naar leidinggevende posities. Het is een taai onderwerp. Ik heb ervaren dat het snel gaat zodra je de kritische massa van 30 procent aan boord hebt. Dan herkennen mensen uit dezelfde minderheidsgroep zich beter in de organisatie en zullen ze eerder doorstromen. De diversiteitskwestie heeft onze aandacht. We bekijken bijvoorbeeld of we medewerkers moeten werven bij andere dan de ons bekende bureaus.’

Rondom mobiliteit spelen een aantal disruptieve ontwikkelingen, zoals de opkomst van de deeleconomie en zelfrijdende auto’s. Hoe zorgt NS ervoor voorbereid te zijn op deze ontwikkelingen?
‘Ik geloof niet langer in de strijd van ‘de trein versus de auto’. We zijn lid geworden van de Mobiliteitsalliantie, een samenwerkingsverband van onder andere vervoersorganisaties, de ANWB, de RAI en de Fietsersbond. Waarom? We moeten samen de schouders zetten onder het mobiliteitsvraagstuk. Moderne mensen willen een soepele manier van reizen van A naar B. Daarbij zie ik een gouden toekomst voor NS, omdat we zonder oponthoud van het ene stadshart naar het andere reizen. We waren altijd al verantwoordelijk voor de lange afstanden, maar bekommeren ons ook steeds meer om de kortere afstanden. We denken met het Rijk mee over verbindingen met lightrail-voertuigen. Daarnaast zijn we al buiten onze vertrouwde paden getreden met de OV-fiets. Dat is een groot succes. Binnenkort komen er nog eens zesduizend fietsen bij. We broeden op een plan waarmee OV-fietsen straks nog makkelijker meegenomen kunnen worden.’

Moeten vervoerders inspelen op een ander type reiziger?
‘Dat is inderdaad een onderliggende trend. Jongere generaties denken niet meer in termen van bezit, maar in beschikbaarheid. Mensen willen een fiets als ze die nodig hebben. Ze willen op elk moment in een auto kunnen stappen. Het verklaart het succes van Uber, al is er discussie over het ontbreken van goede contracten voor taxichauffeurs. Nederland geldt als proeftuin voor allerhande nieuwe concepten. NS is alert op alles wat er gebeurt met mensen, de ruimtelijke ordening en het energie- en gezondheidsbeleid. We willen niet de V&D van het spoor worden. Het komt aan op flexibel meedansen met de eisen van deze tijd. Dat dwingt ons verder te kijken dan het louter reizen per rails. Gekscherend zeg ik wel eens dat we onze klanten over tien jaar per elektrische auto zullen vervoeren. Vooral in de perifere gebieden liggen daar kansen. In de Randstad zijn we stapelgek als we het spoor niet beter benutten. Ik geloof sterk in uitbreiding van lightrail-verbindingen: denk aan de lijn Schiphol-Amsterdam. Hier is de reguliere trein eigenlijk geen goede oplossing, een lichtere trein die elke vijf of tien minuten rijdt, zou beter passen. De grote vervoersstromen vragen erom. Steden als Parijs en Londen investeren fors in sneller openbaar vervoer. Dat zou de Nederlandse overheid ook moeten doen om een verkeersinfarct te voorkomen. We moeten stoppen met het aanleggen van nog meer asfalt. Ooit was de A2 tussen Amsterdam en Utrecht een vierbaansweg. Nu telt de snelweg tien rijbanen en nog steeds staat het verkeer vast. Als we zo doorgaan, kunnen we straks de Vinkeveense Plassen dempen.
Met snelle verbindingen van deur tot deur komt de trein ook in beeld als alternatief voor korte vluchten. Begin februari werd de nieuwe Eurostar gepresenteerd. Vanaf april kunnen treinreizigers in drie uur en eenenveertig minuten van Londen naar Amsterdam reizen. Zelfs KLM en Schiphol zien in dat ze niet vast moeten houden aan zestig keer per dag vliegen op Londen. We zijn niet langer elkaars concurrenten. Aan mensen die binnen een straal van vijfhonderd kilometer reizen, luidt onze gezamenlijke boodschap dat zij beter kunnen kiezen voor de trein. De omslag betekent een kleine economische herverdeling, maar levert een groot maatschappelijk rendement op.’

Goed werkgeverschap, in de MSCII de vijfde pijler, heeft natuurlijk vele dimensies. Hoe voldoe je aan goed werkgeverschap terwijl nieuwe ontwikkelingen, zoals digitalisering en robotisering, tot baanverlies of tot een ander soort banen leiden?
‘De geschiedenis leert dat nieuwe technologie nieuwe kansen en banen schept. Het vereist wel stuurmanskunst. Naast de zelfrijdende auto wordt gesproken over de zelfrijdende trein. Op ons uitgebreide spoorwegnet is het zeer complex. Toch sluit ik niet uit dat het in de toekomst gaat gebeuren. Ik voer intensieve gesprekken met onze mensen over de mogelijkheden. Ook spreek ik met machinisten over hun arbeidsperspectieven. Zo zijn in Parijs vervoersbedrijven overgestapt op geïntegreerde functies. Metro’s hebben geen vaste machinist meer. Er is een hoofdconducteur voor het toezicht onderweg die als het moet ook kan rijden. Overigens moet het vertrouwen in de zelfrijdende auto’s, treinen en wellicht ooit vliegtuigen nog groeien. Is de mens slimmer, of de technologie? Als je meerijdt met een van onze machinisten, sta je versteld van de ondersteunende apparatuur. Treinen zijn in hoge mate al zelfrijdend. Voor vliegtuigen is dat niet anders. Maar er zijn nog altijd situaties waarbij menselijk ingrijpen nodig blijft. Vergeet niet: NS is verantwoordelijk voor het vervoer van honderden mensen per rit. Onze reputatie van een veilig vervoersbedrijf is heilig.’

Interview door Liselotte de Maar, managing Director bij Accenture Strategy. Gepubliceerd in Management Scope 04 2018.