Rob van Wingerden over duurzaam bouwen en positieve impact

Openhartig over strop
BAM scoort in de Impact Index vooral hoog op de pijlers goed bestuur en de relatie met de buitenwereld. Zo worden stakeholders actief betrokken bij de discussie over welk bedrijf er in 2050 moet staan en welke doelstellingen voor 2020 daarbij horen. Die open houding wordt ook door anderen gewaardeerd: BAM won de Kristalprijs voor het meest transparante jaarverslag over 2016. De jury waardeerde naast de stakeholderdialoog de onverminderde aandacht voor maatschappelijke thema’s in strategie en jaarverslag, ondanks de moeilijke omstandigheden binnen de bouw en de zwakke financiële resultaten van BAM. Ook 2017 was weer een moeilijk jaar. Het bedrijf kreeg te maken met tegenvallers, zoals het deels instorten van een parkeergarage in Eindhoven en een aanzienlijk verlies op de zeesluis in IJmuiden (een project dat wordt uitgevoerd met collega-bouwer VolkerWessels) wegens een ontwerpfout. BAM moest in december 2017 zelfs een winstwaarschuwing geven. Van Wingerden is in zijn voorwoord in het jaarverslag openhartig over de strop bij de zeesluis en de lessen die uit het project moeten worden getrokken: hij spreekt daarin onder andere zijn teleurstelling uit over de gevolgen voor resultaat en marge. Het jaarverslag is ook open over de verbeterpunten op het gebied van maatschappelijke impact.

Welke impact heeft de bouwsector op de samenleving?
‘Mensen wonen in huizen, werken in kantoren en gebruiken wegen, bruggen en tunnels. Je vindt de bouw dus overal in de samenleving. Daarmee heeft de sector een enorme maatschappelijke impact, zowel positief als negatief. We zijn ons daarvan ook steeds meer bewust. De sector is op weg om duurzamer te worden, maar heeft nog heel veel te doen. Tegelijkertijd schept de verduurzaming grote kansen voor de bouw. In het regeerakkoord staat dat in 2050 alle 7,6 miljoen woningen in Nederland energieneutraal moeten zijn om aan de klimaatdoelstellingen te voldoen. Dan praat je over richting de 1000 woningen per dag. De sector staat de komende jaren dan ook voor een enorme schaalopgave, die we als bouwbedrijven slim en innovatief moeten aanpakken, in een effectieve en grensoverschrijdende samenwerking met elkaar, de supply chain, opdrachtgevers, kennisinstellingen en overheden. Dat zijn we nog aan het leren.’

U heeft zich kritisch uitgesproken over het regeerakkoord.
‘Ik ben positief over de ambitie die het regeerakkoord heeft neergelegd. Er is echter ook een belangrijk aandachtspunt: de concrete uitwerking van die ambitie. Neem de bedragen die worden toegekend aan de sector voor het energieneutraal maken van gebouwen en woningen. Het is nog onduidelijk waar die bedragen naartoe gaan, waarvoor ze precies zijn bedoeld en wanneer ze worden uitgekeerd. In die zin ben ik kritisch: komt het allemaal op de goede plek terecht, heeft het echt een positieve maatschappelijke impact en wanneer kunnen we aan de slag? Voor je het weet ben je weer een jaar verder. In die tijd hadden we dan al een stap kunnen zetten in de transitie naar energieneutraal wonen en werken.’

Hoe intensief stuurt BAM zelf op maatschappelijke impact?
‘Onze missie is het creëren van een duurzame leefomgeving waar mensen beter van worden. Op deze manier willen we waarde genereren voor al onze stakeholders. Wij zeggen als bouwbedrijf niet: we zijn de beste stenenstapelaar. We kijken verder dan die stenen en de objecten die we bouwen. We hanteren een integrale visie, waarin we ook kijken naar de omgeving van dat object, de connectie met mobiliteit en zaken als energiezuinigheid, woongenot en gemeenschapszin. Verder streven we in kwantitatieve zin naar meer bereiken met minder middelen. In financiële zin betekent dat: hoe kun je zo veel mogelijk winst genereren met het geïnvesteerde kapitaal? In sociaal opzicht: hoe kun je zo goed mogelijk mensen zoveel mogelijk waarde laten creëren voor stakeholders? En vanuit duurzaamheidsoogpunt: hoe kun je met zo min mogelijk middelen zoveel mogelijk positieve impact op onze planeet hebben?’

In hoeverre wil BAM een voortrekkersrol spelen op het gebied van duurzaamheid?
‘Als mens en als ceo vind ik het heel belangrijk dat we onze verantwoordelijkheid nemen op het gebied van duurzaamheid. Daarom hebben we in onze strategische agenda pijlers opgenomen op het gebied van people, planet en profit. Het is mijn persoonlijke overtuiging dat we zuinig moeten zijn op onze natuurlijke omgeving, maar duurzaamheid is ook gewoon een businesscase en een verdienmodel. Er is vráág naar huizen die weinig energie verbruiken. Dat schept kansen. Duurzaamheid speelt ook een steeds belangrijker rol in tenders van opdrachtgevers. Het gaat niet meer alleen om dat gebouw of die weg voor de laagste prijs. Klanten zeggen steeds vaker: “Wij willen van A naar B. Kun jij tot een totaaloplossing komen die zo min mogelijk energie verbruikt of de omgeving verstoort?” Daar moet je op kunnen inspelen. Als je dat niet doet, breng je op de lange termijn het voortbestaan van je bedrijf in gevaar. We moeten dus energie- en resourcezuiniger gaan produceren én onze producten moeten minder energie gaan verbruiken.’

Moet u ook uw groeimodel aanpassen?
‘Je weet dat je niet alleen maar goede dingen doet. Als wegenbouwer leggen wij asfalt, dat kost veel energie en leidt tot CO2-uitstoot. Hoe meer economische groei, hoe meer asfalt, hoe meer CO2. Je kunt je afvragen of je als bedrijf dan wel goed bezig bent. Maar het is aan de maatschappij om te bepalen hoeveel asfalt we in dit land willen. Wij zijn een bedrijf, geen politieke partij. We moeten bij het neerleggen van dat asfalt wél zo energie- en CO2-zuinig mogelijk zijn. Om daarop te sturen, kijken we naar de relatieve CO2-productie: hoeveel CO2 verbruik je voor de aanleg van een kilometer snelweg? Dat moet omlaag en om dit te realiseren werken we aan duurzame innovaties in de asfaltproductie. Je kunt de knop echter niet in één keer omzetten.’

BAM richt zich op een ‘nettopositieve impact’. Wat betekent dat precies?
‘De mensheid gebruikt nu anderhalf keer van wat de aarde aan grondstoffen produceert. Als we nog een paar decennia doorgaan, dan loopt dat op tot drie keer. Het is net als met je portemonnee: als je er meer uithaalt dan je erin stopt, houdt het een keer op. Nettopositief betekent dat je weer in evenwicht komt: wat wij als bedrijf gebruiken om te produceren, willen we ook weer teruggeven, bijvoorbeeld door hergebruik. Zo zijn we een circulair buildingplatform aan het bouwen. Bij de bouw van een nieuw paviljoen voor het hoofdkantoor van ABN Amro hebben we bijvoorbeeld gebruikgemaakt van de puien uit een slooppand.’

Is ‘nettopositief’ ambitieus genoeg?
‘Sommige partijen hebben grote ambities, maar vertellen er niet bij hoe ze die willen realiseren. Wij leggen een visie neer en zeggen ook wat we morgen al gaan doen. Nettopositief is behoorlijk ambitieus, daar zijn we nog lang niet. We hebben die nettopositieve impact vertaald in concrete kpi’s. Voorlopig zijn die kpi’s er nog op gericht om minder slecht te doen en niet om meer goed te doen. We praten nu nog vooral over minder afval en CO2 en niet over het produceren van energie, climate positive, of volledig circulair bouwen – resource positive. Dan kun je zeggen: is dat alles? Ja, voor nu is dat alles. Maar het is niet niks en we werken eraan om het steeds beter te doen. Het is een traject dat je aflegt.’

Is maatschappelijke impact geïntegreerd in de beloningssystematiek, inclusief die van uzelf?
‘Ja, elk jaar kijken de commissarissen of de doelstellingen bereikt zijn. Zo niet, dan gaat dat ten koste van mijn beloning. Mijn kortetermijnbonus is onder meer gekoppeld aan het creëren van een veilige werkomgeving, een primaire vorm van welzijn. Op het gebied van veiligheid hebben we in 2017 minder voortgang gemaakt dan we wilden, dus daarvoor heb ik een deel van mijn bonus ingeleverd. Mijn langetermijnbonus is voor een derde gekoppeld aan duurzaamheid. Daarbij wordt bijvoorbeeld gekeken naar het aantal duurzame producten en hoe je als bedrijf scoort op de wereldwijde benchmark van het Carbon Disclosure Project. Op die criteria hebben we wel goed gepresteerd, zeker binnen de sector. Overigens heb ik tegen de commissarissen gezegd: je moet niet denken dat ik harder of minder hard loop omdat ik daar meer of minder geld voor krijg. Ik doe het niet voor de centen, het moet van binnenuit komen.’

Het jaarverslag hanteert een stoplichtsysteem voor maatschappelijke impact: nogal wat kpi’s staan op oranje. Hoe stuurt u concreet op verbetering?
‘We vragen ons af: hoe komt het dat het stoplicht niet op groen staat? Bij veiligheid bijvoorbeeld: wat was de oorzaak van die bedrijfsongevallen en hoe kunnen we het proces verbeteren om ze te voorkomen? Of: hoe komt het dat het CO2-percentage onvoldoende daalt ten opzichte van de doelstelling en wat gaan we eraan doen om dat verder te verlagen? Dat heeft bijvoorbeeld geleid tot de ontwikkeling van laag-energie asfaltbeton. We maken als bestuur voor elke kpi een actieplan met de afdeling sustainability. BAM heeft ook een sustainability community: elke werkmaatschappij heeft een aanspreekpunt voor de integratie van duurzaamheid in de bedrijfsvoering. Het moet in de hele organisatie verankerd zijn, niet alleen in de top of bij één afdeling.’

De financiële performance van BAM valt tegen. Komt het duurzaamheidsbeleid daardoor onder druk te staan, ook door de rendementseis van aandeelhouders?
‘Dat zou veronderstellen dat duurzaamheid duur is. Dat is een misvatting. Sterker nog: het kan geld opleveren. Je kunt bijvoorbeeld CO2 reduceren door je mensen logistiek optimaal te laten reizen. Als we een project in Noord-Nederland hebben, zetten we daar voornamelijk medewerkers in uit de noordelijke provincies. Financiële targets en duurzaamheidsdoelen gaan dus hand in hand, zeker op de lange termijn. Dat moet je alleen wel goed uitleggen aan aandeelhouders.’

Financiële robuustheid is ook een belangrijke dimensie van impact. Hoe voorkom je dat risicovolle projecten als de zeesluis in IJmuiden de continuïteit en het maatschappelijk vertrouwen ondermijnen?
‘Bij de zeesluis is een ontwerpfout gemaakt. Die is over het hoofd gezien, overigens niet alleen door ons, maar ook door onze joint-venturepartner, de klant en externe experts. Dat heeft geleid tot een aanzienlijk verlies. Daaruit trekken wij lering: hoe kon dit gebeuren? We zullen meer checks and balances in het ontwerpproces moeten inbouwen. Leren van fouten is een van de grote noodzakelijke veranderingen binnen de sector. Bij BAM staat dat bovenaan de agenda: hoe kunnen we een lerende organisatie worden? Dat vraagt om schaalbaar leren: de lessen en verbetermogelijkheden uit het ene project toepassen in een volgend project. Daarnaast moeten we misschien toe naar een betere risicoverdeling voor projecten als de zeesluis, waar er maar één van is in Nederland. Voor dat soort unieke projecten zou je een gemeenschappelijke risicopot kunnen maken met de klant, om de risico’s voor de bouwer te verkleinen. Je zou ook kunnen nadenken over een andere manier van aanbesteden. De overheid zou eerder kunnen kiezen met welke partijen ze in zee gaat en alleen die een uitgebreid ontwerp laten maken. Nu moeten alle niet uitgekozen partijen hun ontwerp in de vuilnisbak gooien. Zo worden er miljoenen euro’s verspild. Eigenlijk is dat maatschappelijk onverantwoord. Tot slot hebben we als bouwbedrijf de taak om zo transparant mogelijk te zijn. We moeten niet alleen laten zien wat we goed doen, maar ook wat we niet goed doen. Dat draagt ook bij aan het maatschappelijk vertrouwen.’

Hoe moeilijk is het om als bedrijf transparant te zijn?
‘Het is niet leuk om te vertellen wat je niet goed doet, maar ik vind het niet moeilijk. Het voelt juist goed, want het wordt zo ingewikkeld als je dingen anders moet voorstellen. Daar ben ik niet goed in. Het zit ook in de cultuur van dit bedrijf: wat je ziet is wat je krijgt. Bovendien leert de praktijk dat je maar beter meteen kunt vertellen hoe het zit, anders heb je daarna nog een veel groter probleem. Als je iets fout hebt gedaan, is dat al onhandig. Als je ook nog eens probeert om de zaak anders voor te stellen, is dat helemaal onhandig.’

Nog een lastig punt, vooral voor bouwbedrijven, is diversiteit. Momenteel voldoet BAM aan het wettelijk streefcijfer van 30 procent vrouwen in zowel rvb als rvc, maar cfo Thessa Menssen heeft haar vertrek aangekondigd.
‘Diversiteit is voor mij niet alleen de man-vrouwverhouding, want dan heb je het alleen over feminiene versus masculiene eigenschappen. Volgens mij lopen er trouwens ook veel mannen rond met feminiene eigenschappen, die veel te weinig worden aangesproken.’ Lachend: ‘Ikzelf kan mijn feminiene eigenschappen hier wel kwijt, ja. Diversiteit is voor mij breder: hoe kunnen mensen vanuit verschillende invalshoeken bijdragen aan betere besluitvorming? Dat heeft niet alleen te maken met gender, maar ook met opleiding, leeftijd, achtergrond en ervaring. In onze sector werken slechts 10 tot 20 procent vrouwen. De vijver is dus heel klein. Je bent bijna bezig met diversiteit om de diversiteit. Dat is geen goede drijfveer.’

Dan héb je een vrouw in het bestuur en dan gaat ze weg…
Met een lachje: ‘Zo is het leven. Thessa is een belangrijk rolmodel geweest. We zijn aan het zoeken naar een opvolger. Bij voorkeur een vrouw, maar wel de beste persoon op de juiste plek.’

Tot slot: hoe maatschappelijk verantwoord stelt BAM zich op als werkgever, ook tegen de achtergrond van ontwikkelingen als digitalisering en robotisering?
‘Nieuwe technologieën zullen onze manier van bouwen ingrijpend veranderen. We gaan objecten steeds vaker eerst “binnen” ontwerpen, virtueel en door middel van simulatie en tests. Vervolgens hoeven we het “buiten”, in de reële wereld, alleen nog maar in elkaar te klikken: plug & play. Dat leidt tot veiliger werken, minder fouten, materiaalgebruik en afval. Maar het leidt ook tot een verschuiving in werkgelegenheid. We hebben in de toekomst minder mensen nodig die fysiek werk doen in weer en wind en meer mensen die met computers en data kunnen werken. Dat vraagt om investeringen in opleiding en employability om een mismatch op de arbeidsmarkt te voorkomen. De maatschappelijke kloof tussen mensen die voorop lopen op het gebied van technologie en de achterhoede wordt ook steeds groter. Dat kan leiden tot onvrede en spanningen in de samenleving. Ook bedrijven moeten daarin hun verantwoordelijkheid nemen: hoe managen we de digitale transitie? En dan niet zozeer de technische kant, maar vooral de menselijke factor. Cultuur en gedrag zijn de sleutels om complexe vraagstukken als digitalisering en duurzaamheid op te lossen. Het is eigenlijk heel simpel, maar niet eenvoudig.’

Interview door Karen Maas, directeur van het Impact Centre Erasmus van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Maas interviewt en schrijft voor Management Scope over impact. Gepubliceerd in Management Scope 04 2018.