Jaska de Bakker (FrieslandCampina): cfo en smart spender

Aan de keukentafel
Die specifieke governance brengt een bijzondere dynamiek met zich mee. De top van beursgenoteerde ondernemingen heeft slechts een keer per jaar een aandeelhoudersvergadering, Schumacher en De Bakker stonden de afgelopen periode maar liefst zeven keer tegenover de 210 vertegenwoordigers van de leden. Daarnaast zijn ze regelmatig aanwezig bij districts- en verdiepingsbijeenkomsten en dan zijn er nog de keukentafelsessies: de bezoeken bij de boer thuis. De gesprekken aan die keukentafels zullen vaak gaan over de melkprijs. Die was in 2017 met meer dan 40 cent per kilo overigens historisch hoog. Mede daarom daalde ondanks een recordomzet de winst van FrieslandCampina met 37 procent naar 227 miljoen euro. Naast de hogere melkprijs was er ook sprake van tegenvallende marges, afschrijvingen op buitenlandse onderdelen en negatieve valuta-effecten. Om de toenemende concurrentie het hoofd te bieden, wil het bedrijf investeren in wendbaarheid, innovatie en winstgevende groei. Bovendien is er nog de draai naar duurzaamheid waar FrieslandCampina middenin zit. Een volle agenda voor de nieuwe cfo.

Waarom stapte u destijds over van RoyalHaskoningDHV naar FrieslandCampina?
‘Ik had daarvoor altijd in de consumentengoederen en de maakindustrie gewerkt. Dat miste ik toch een beetje, ik wilde terug naar mijn roots. FrieslandCampina stond op nummer een van mijn shortlist, omdat het een bedrijf is met een gezond product waarmee je veel verschillende kanten op kunt. FrieslandCampina zelf kan zich als bedrijf ook nog op allerlei manieren ontwikkelen. We hebben al mooie merken, waarmee we actief zijn op interessante markten, maar er zijn nog veel meer mogelijkheden voor groei. Grotere multinationals hebben alle mogelijke toepassingen van hun product vaak al verkend en zitten al overal ter wereld, wij hebben nog veel strategische keuzes te maken. Het is nog niet af, en dat maakt het boeiend.
Ik voelde me ook aangetrokken door de coöperatieve structuur van FrieslandCampina. Het gaat hier echt om de lange termijn. Bij beursfondsen is dat vaak minder het geval, net als bij private equity. Als de exit nadert, dan wordt de beslissingshorizon soms wel heel kort en dat is niet altijd goed voor het bedrijf. Ik wil geen kwartaalcijfers oppoetsen of alleen op de korte termijn gericht zijn, ik wil beslissingen kunnen nemen voor de lange termijn. Bij FrieslandCampina zit die langetermijngerichtheid in de purpose en strategie: nourishing by nature. Dat staat voor betere voeding voor consumenten in de wereld en goede inkomsten voor de boeren, nu en in de toekomst. Vooral dat laatste leeft sterk bij de leden, merk ik: die willen hun boerderij later kunnen overdragen aan hun kinderen en dus willen ze ook de coöperatie op de lange termijn gezond houden.
Er was trouwens nóg een reden om naar FrieslandCampina over te stappen. Ik wilde graag in Azië wonen en werken met mijn gezin. Azië is heel dynamisch, daar gebeurt het momenteel. De economische groei is er fenomenaal en de mensen timmeren er echt aan de weg. Elk land binnen Azië heeft een eigen cultuur, dat was heel mooi om te ontdekken, toen ik er alle lokale dochtermaatschappijen bezocht.’

U zat er net toen u weer naar Nederland moest verkassen. Moest u daarover nadenken?
‘Nee, ik hoefde er niet over na te denken.’ Glimlachend: ‘Een baan als deze komt niet elke dag voorbij. Het thuisfront stond ook achter onze terugkeer naar Nederland. Mijn zoontje, inmiddels 11 jaar, kon gewoon weer terug in dezelfde groep op zijn oude school. Ik kreeg de baan trouwens niet aangeboden, ik werd gevraagd mee te draaien in de sollicitatieprocedure, waaraan ook externen deelnamen.’

Waarom bent u het geworden? Wat zegt dat over het soort cfo dat FrieslandCampina nodig heeft?
‘Dat zou je eigenlijk aan de commissarissen moeten vragen… Ik beschikte over ervaring in de consumentensector en als groepscfo. Dit bedrijf vraagt om een cfo die de inherente complexiteit goed kan doorgronden en met een holistische blik overzien. Er zitten allerlei kruisverbanden tussen de businessgroepen: als de ene divisie meer kaas verkoopt, krijgt de andere divisie meer wei, het bijproduct, te verwerken. Je moet dus zorgen dat er goede integrale beslissingen worden genomen om de performance van het bedrijf als geheel te optimaliseren. Ik heb econometrie gestudeerd. Daar gaat het ook om het zien van patronen en het vinden van een optimum in een brede problematiek. Misschien helpt dat stiekem een beetje. Wellicht hebben de commissarissen ook gekeken naar een goede balans in het team: een cfo die het hele financiële domein kan afdekken, zodat de ceo zich volledig kan concentreren op zijn eigen job.’

Ceo Hein Schumacher was zelf cfo. Hoe is de rolverdeling en dynamiek tussen u?
‘Er waren mensen in mijn omgeving die bang waren dat hij zijn oude functie niet zou kunnen loslaten, maar het gaat juist heel goed. Na mijn aantreden legde Hein meteen de jaarcijfers over 2017 bij me neer en vorige week heb ik alweer de tweede vergadering met de auditcommissie gedaan. We zijn ook maar met zijn tweeën in de raad van bestuur en er is zoveel te doen. Je hebt dus helemaal geen tijd om op elkaars stoel te gaan zitten. Bovendien hebben we dezelfde bedrijfsdoelstellingen en agenda. Daar werken we gezamenlijk aan, allebei vanuit onze eigen rol.’

U bezet samen de klassieke duo-seat als ceo en cfo: wil de een het gaspedaal indrukken terwijl de ander afremt?
‘Ik zie de rol van cfo niet als rem, maar eerder als die van navigator. Dus meedenken over de vraag: waar willen we naartoe, welke wegen leiden naar dat doel en wat is de beste route? Misschien is de ene route korter dan de andere, maar loop je wel een grotere kans op verkeersbelemmeringen. Ik zie mijn rol als het in kaart brengen van de belangrijkste risico’s, zodat je samen een goede afweging kunt maken. Ik kijk als cfo ook naar de allocatie van middelen bij de uitvoering van de strategie. Investeren we in het bouwen van een nieuwe fabriek, in acquisities, of in organische groei? Je kunt elke euro immers maar één keer uitgeven.’

Welk stempel wilt u op de organisatie drukken?
‘Ik wil een bijdrage leveren aan twee belangrijke strategische issues: marktgerichtheid en verduurzaming. Sinds de fusie tussen Friesland Foods en Campina, eind 2008, heeft het bedrijf gewerkt aan professionalisering. Daarmee is extern aan snelheid en wendbaarheid verloren. We worden soms ingehaald door lokale spelers. We zijn nu dus druk bezig om wendbaarder te worden en sneller te schakelen. Iedereen in de keten moet marktgerichter gaan werken, tot en met onze leden-melkveehouders toe. Tegelijkertijd willen we in Nederland binnen onze sector leidend worden op het gebied van duurzaamheid. Op veel vlakken zijn we dat al, maar dat vertellen we nog te weinig. Zo beweegt het aandeel gezonde producten in ons totale aanbod zich nu in de richting van 70 procent. Op andere vlakken moeten we nog grote stappen zetten. Daarbij moet je een goede balans zien te vinden tussen marktgerichtheid en meer volume enerzijds en duurzaamheid anderzijds. Finance kan dat proces strategisch ondersteunen en bovendien helpen bij een performanceverbetering van het gehele bedrijf.’

Hoe geef je dat concreet handen en voeten?
‘Het project Finance for the future beslaat drie gebieden: het shared service center is vooral gericht op efficiencyverbetering, de expert finance zorgt ervoor dat we in control zijn en dat we met tax en treasury onze expertise goed inzetten, en de businesspartner- kant tenslotte ondersteunt commercie en de supplychain met analyses voor de juiste besluitvorming. Het project bestond al. Wat ik eraan wil toevoegen is digitalisering: van robotics en process mining tot business intelligence, artifical intelligence en datascience. Hoe kan finance de business ondersteunen bij het nemen van nog betere en snellere beslissingen – en dan niet alleen terugkijkend, maar vooral vooruitkijkend. Wat zijn bijvoorbeeld de gevolgen van het inzetten van artificiële intelligentie in het primaire proces?’

FrieslandCampina zag de winst het afgelopen jaar fors dalen. Hoe beïnvloedt dat uw agenda op de korte termijn?
‘We willen zichtbaarder maken waar we geld aan uitgeven en hoe we dat slimmer kunnen doen: smart spending. Wat voegt waarde toe, wat niet? Dat project moet op korte termijn resultaat opleveren, ik trek het persoonlijk. We noemen het owners mindset: geef geld uit zoals je dat zelf zou doen als het je eigen geld was, alleen aan dingen waar je echt wat aan hebt. Dat verwachten de leden ook van ons: die kijken zelf op hun boerderij ook naar elke eurocent voor ze hem uitgeven.’

Hoe leg je het spanningsveld tussen korte en lange termijn uit aan de boeren?
‘Ik benadruk altijd het gezamenlijke belang. Dat is er ook echt. Beursgenoteerde bedrijven kijken vooral naar een zo laag mogelijke grondstofprijs en winstmaximalisatie. Als coöperatie zijn wij juist op aarde om de boeren een goede melkprijs te bieden. Dat bedrag wordt vastgesteld op basis van de garantieprijs, die overeenkomt met de gemiddelde jaarprijzen voor boerderijmelk van een aantal referentiebedrijven in Noordwest- Europa, plus een prestatietoeslag op basis van de winst die wij als bedrijf hebben gemaakt. Hoe meer winst wij maken, hoe hoger de melkprijs kan zijn. Maar als we op korte termijn te veel winst uitkeren en daardoor te weinig ruimte hebben om te investeren, zijn we er niet van verzekerd dat we ook op de lange termijn nog steeds een goede melkprijs hebben. Investeringen zijn dus ook in het belang van de leden.’

Landt dat verhaal?
‘Bij de ledenvergadering zitten ook melkveehouders die in een benarde individuele situatie zitten en die laten van zich horen. Soms hebben boeren net een nieuwe stal neergezet, waarvoor ze een lening hebben afgesloten. Om die af te lossen, willen ze die stal natuurlijk het liefst vol zetten met koeien en zoveel mogelijk melk leveren. Als wij ze dan vragen minder hard te groeien dan de marktvraag naar zuivelproducten (om het aanbod te reguleren stelt FrieslandCampina een marktgerichte groei voor. Als de coöperatie als geheel boven het vooraf afgesproken volume komt, hanteert FrieslandCampina per melkveehouder een korting over de meer geleverde melk, red.), dan kan dat in sommige gevallen leiden tot financiële problemen. Dat begrijp ik heel goed. Voor die knelgevallen proberen we een oplossing te vinden, maar dat is niet altijd makkelijk.’

Wat vraagt het om daar goed mee om te gaan?
‘Inlevingsvermogen. Zelf heb ik geen boerenachtergrond, hoewel: mijn grootvader was professor in de melkhygiëne. Ik ben wel bij een paar leden op de boerderij geweest. Je drinkt een kop koffie aan de keukentafel, praat met mensen en daarna ga je de stal in. Laatst kwam de veearts langs voor een drachtige koe, dat maak je allemaal mee, prachtig. Dat helpt om je in te leven. Leden kijken of je als bestuurder een eerlijk verhaal vertelt. Niet eromheen draaien, gewoon duidelijk zijn, ook al is de boodschap soms lastig. Dat zit al in mij, dat kan ik niet eens anders. Misschien hebben ze me ook daarom wel uitgekozen als cfo.’

Hoe belangrijk is diversiteit voor FrieslandCampina? En waarom zijn er eigenlijk zoveel vrouwelijke cfo’s?
‘Vier van de tien leden van het executive leadershipteam zijn vrouw, inclusief ikzelf. Het team bestaat ook nog eens uit vier nationaliteiten. Dat vind ik belangrijk, diversiteit is voor mij breder dan alleen gender. Overigens vervullen nog steeds veel meer mannen dan vrouwen de cfo-rol. Op het jaarlijkse cfo-congres zijn vrouwen nog steeds ver in de minderheid. Dat moet snel veranderen. Je wilt al het aanwezig talent kunnen benutten. Bovendien is het belangrijk om een goede maatschappelijke afspiegeling te hebben in de top van ondernemingen.’

U haalde ooit uw parachutebrevet en u houdt van duiken en zeilen. Bent u een thrillseeker? Hoe verhoudt die avontuurlijke instelling zich met de rol van cfo, die juist oog moet hebben voor risico’s?
‘Parachutespringen heb ik al in geen jaren meer gedaan en duiken is een sport die je goed moet voorbereiden en waarbij je nauwkeurig de risico’s in kaart brengt. Net als een cfo. Het is dus minder avontuurlijk dan het klinkt. Bij het zeilen ben ik degene die zorgt voor de navigatie en kijkt of het morgen gaat stormen. Mijn man staat meestal aan het roer en hijst de zeilen. Ik kijk graag vooruit. Dat heb je nodig als duiker en zeiler en ook als cfo van FrieslandCampina. Beide sporten beoefenen we trouwens als gezin. Toen we nog in Singapore woonden, heeft onze zoon zijn duikbrevet gehaald. Hij was toen tien jaar, een van de jongste wereldwijd. Ook zeilen doen we met zijn drietjes: heerlijk om de dagelijkse rompslomp af en toe even achter ons te laten.’

Interview door Wim Eysink, partner bij Deloitte, voorzitter Around the Boardroom Programma. Eysink schrijft voor Management Scope over onboarding. Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 06 2018.