Unilever-executive Hanneke Faber: de consument zoekt gemak

'We moeten relevant blijven'

Hanneke Faber in gesprek met Roger van Engelen

Unilever-executive Hanneke Faber: de consument zoekt gemak

Unilever opereert in snel veranderende marktomstandigheden. Hanneke Faber, president Europe van de levensmiddelengigant, zegt dat de geijkte afzetkanalen niet langer leidend zijn: ‘We mogen onze verknochtheid aan de supermarktcijfers loslaten.’


'Elk merk moet een movement zijn.’ Voor Hanneke Faber, sinds begin dit jaar president Europe van levensmiddelenproducent Unilever, is het produceren en vermarkten van voedings-, verzorgings- en schoonmaakmiddelen geen louter omzetgedreven activiteit. Producten hebben een verhaal, een missie, het doel de wereld te verbeteren. Met die activistische inslag lijkt ze op haar vader Mient Jan Faber, die namens het Interkerkelijk Vredesberaad in de jaren ’70 en ’80 het gezicht van de internationale vredesbeweging was. Diens oudste dochter heeft net zoveel ambitie, eerst in de sport en haar studie en tegenwoordig in het internationale bedrijfsleven. Ze rondde twee opleidingen, journalistiek en bedrijfskunde, summa cum laude af. Dat deed ze in de Verenigde Staten, waar ze met een full athletic scholarship werd toegelaten – van 1985 tot 1991 was ze immers Nederlands kampioen schoonspringen. Daarna maakte ze razendsnel carrière bij Unilevers aartsconcurrent Procter & Gamble, waar ze in 2005 de jongste vicepresident in de geschiedenis van dat bedrijf werd. Intussen startte ze een gezin met drie kinderen en zo kreeg ze in 2011 de Amerikaanse titel Working Mother of the Year. Op haar LinkedIn-profiel omschrijft ze zichzelf als ‘verantwoordelijk voor het winnen in de grootste regio van het bedrijf’. Dat bedrijf is Unilever, die regio is Europa.


‘Winnen’ moet de levensmiddelengigant doen in steeds sneller veranderende marktomstandigheden. De consument gedraagt zich kritischer, verlangt meer gemak en heeft digitale middelen tot zijn beschikking om dat gemak te vinden. Digitale ervaring heeft Faber opgebouwd bij haar vorige werkgever, Ahold Delhaize, waar ze verantwoordelijk was voor de omnichannel-strategie waarmee de online verkopen van het supermarktconcern werden opgestuwd tot bijna 3 miljard euro in 2017. Bij Unilever zet ze ook in op de verkoop via andere kanalen naast de supermarkten. Die verkoop moet gestuurd worden, vindt ze, met een breder portfolio aan producten in gemak, gezondheid en goede verhalen – of met een Amerikaanse term: purpose. Immers, stelt Faber: ‘Daar ligt de groei.’ En om dat goede verhaal te kunnen vertellen, moet elk merk een beweging worden, met een heldere missie, die in het hoofd van de klant zal leven.

Welke veranderingen in consumentengedrag hebben de grootste impact op de markt van Unilever?
‘De wereld verandert snel. Alles wordt digitaal en onze klanten zijn steeds meer hyperconnected. Voor nieuwe generaties is dat nog vanzelfsprekender: kinderen in het Verenigd Koninkrijk zitten bijvoorbeeld gemiddeld 6,5 uur per dag voor een scherm. Onze kans als onderneming is om een persoonlijke relatie aan te gaan met die miljarden mensen die producten van Unilever gebruiken. Dat moet langs digitale wegen en door meer aan e-commerce te gaan doen. Op dit moment wordt 15 procent van alle producten in Europa al digitaal verkocht. In e-commerce groeit onze omzet sneller dan in de traditionele verkoopkanalen.’

Welke impact heeft die digitalisering op de eetgewoonten van consumenten?
‘Drie keer per dag aan tafel is niet langer vanzelfsprekend. De snackmarkt groeit dan ook enorm. Tussen 2015 en 2020 is voorspeld dat die markt voor tussendoortjes met 50 procent in omvang toeneemt. Tegelijkertijd is gezonde consumptie nog nooit zo hip geweest als nu. Mensen zijn bewust bezig met eten. Op sociale media worden maaltijden gretig gefotografeerd en gedeeld. In Europa is biologisch, glutenvrij of veganistisch eten overal verkrijgbaar. Het aantal flexitariërs groeit – in Zweden eet een op de drie inwoners flexibel vegetarisch. Tot een jaar of vijf geleden was dat ongebruikelijk.’

Steeds meer merken spelen in op die trends. De diversiteit in de schappen groeit. Hoe gaat Unilever met die toenemende concurrentie om?
‘Kleine merken groeien sneller dan grote merken. De barrières voor toetreding liggen ook lager tegenwoordig, want zeker in e-commerce zijn de schappen van elastiek. In de schappen heb je te maken met beperkte ruimte, online heb je geen beperkingen. Maar consumenten vertrouwen de grote merken nog steeds het meest. In tien FMCG-categorieën – FMCG staat voor fast moving consumer goods, producten met een snelle omloop – staat het Unilever-merk als meest vertrouwd bovenaan de ranglijsten. In de categorie ijs staat de Raket op één, in vlees is Unox het meest vertrouwde merk en onder de pindakaasmerken is Calvé het meest vertrouwd.’

Toch is het vertrouwen in grote merken dalende, blijkt uit onderzoek.
‘Toch geloven wij nog steeds in grote merken, al spelen we ook in op de groei van kleine merken. Zo heeft Unilever de laatste jaren wereldwijd liefst 39 kleine merkbedrijven overgenomen. Neem het Britse theemerk Pukka, het Italiaanse biologische ijsmerk Grom, het Amerikaanse ecologische wasmiddel Seventh Generation en het Braziliaanse biologische levensmiddelenmerk Mãe Terra. Dat zijn stuk voor stuk mooie, kleine, op specifieke doelgroepen gefocuste merken, die we met onze schaalgrootte snel willen laten groeien.’

Veel van de overnames betreffen duurzame producten. Als Unilever zo’n merk breed wil afzetten, verliest het merk dan niet iets van zijn ziel?
‘Consumenten zijn op zoek naar producten die gebaseerd zijn op bepaalde waarden, naar een merk met betekenis, met een verhaal. Immers, voor klanten geldt: you are the company you keep. Welke merken je op tafel zet, zegt iets over wie je bent. En als bedrijf zoeken we merken met meer betekenis, met een duidelijke purpose. Dat kan op gespannen voet staan met snelle omzetgroei. Het evenwicht tussen missie en omzetgroei is fragiel. Zo’n merk als Grom hebben we gekocht toen het tussen 5 en 10 miljoen euro omzet draaide. Het merk had een prachtige missie: de ijsmakers teelden alle fruit zelf en overzagen zo het gehele productieproces, van zaadje tot ijsje. Die manier van werken was totaal nieuw voor ons. Het product Grom hebben we daarom stad voor stad geïntroduceerd in andere landen. Daarbij kijken we expliciet naar kansen buiten het supermarktkanaal, aangezien we zo beter het verhaal van het merk kunnen vertellen.’

Unilever heeft al succesvolle grote merken met een missie, zoals ijsproducent Ben & Jerry’s en verzorgingsmerk Dove. Ziet u kansen om ook traditionelere merken met een betekenisvol verhaal in de markt te zetten?
‘We weten dat onze merken met een missie zoals Dove en Ben & Jerry’s goed zijn voor 70 procent van onze groei en 46 procent sneller groeien dan de rest van het bedrijf. We willen dat dus ook met een merk als Knorr bereiken. Dat merk gezonder positioneren, is een kans voor ons. Immers, Knorr is ons grootste merk. En weet je dat achter dit merk een leuk verhaal zit? Johannes Knorr is begin negentiende eeuw in Duitsland begonnen met een missie. In die tijd aten mensen te weinig groenten, dus droogde hij groenten en verpakte die. Hij wilde het consumenten zo makkelijk mogelijk maken voldoende groenten te eten. Sinds kort biedt een aantal supermarkten Knorr-verspakketten aan, die hetzelfde doel hebben. Op een makkelijke manier een maaltijd met veel verse groenten maken. Ik denk dat dat de toekomst voor traditionele merken is – het gaat niet langer alleen over witter wassen of glanzender haar of om performance, maar ook om een purpose, een verhaal waarmee je echt verschil maakt.’

Is Unilever niet een beetje laat om met de markt voor maaltijdboxen te concurreren?
‘Wij waren met Knorr de allereerste speler in de markt voor maaltijdpakketten. Hebben wij ons te laat aangepast aan de wens van de consument om gezonder en met meer verse groenten te eten? Waarschijnlijk, en daarom gaan we daar hard voor. We moeten zorgen dat we relevant blijven. Ik zie voor ons een positie in de markt als aanbieder van maaltijdpakketten naast de duurdere maaltijdbezorgboxen, zoals die van Hellofresh.’

In de schappen staan A-merken onder toenemende druk van de huismerken van supermarkten. Hoe gaat Unilever daarmee om?
‘Wij blijven natuurlijk heel actief in de traditionele supermarkt en grijpen daarnaast kansen in andere kanalen. Denk aan e-commerce, door te verkopen via Amazon en Bol.com en via Thuisbezorgd, Foodora en Deliveroo. En ook via een kanaal dat we out of home noemen, voor alles wat je buiten de deur consumeert. Ook daarin groeien we snel, dit seizoen vooral met ijsverkopen, maar kansen liggen bijvoorbeeld ook in de verkoop van stamppotjes van Unox, op het station. De mogelijkheden van rechtstreekse verkoop zijn volop in ontwikkeling. Ik zou het een jaar geleden niet hebben gezegd: de supermarkt bepaalt nog steeds een groot deel van onze omzet, maar is zeker niet meer allesbepalend.’

Waar vindt innovatie bij Unilever plaats?
‘Zowel in de reguliere supermarkt zoals bijvoorbeeld de vegetarische producten van Unox en de vegan Ben & Jerry’s varianten als in de afzet buiten de grote kanalen. Zeker met onze kleine merken willen we graag beginnen in een veilige omgeving. Neem het theemerk Pukka, dat nu nog alleen verkocht wordt via het bio-kanaal, onder andere bij ketens als Holland & Barrett, voorheen bekend als De Tuinen, en Ekoplaza. Pukka heeft zich ontwikkeld in dat kanaal. Om te voorkomen dat je zo’n merk door het grootschalig te introduceren in reguliere supermarkten verwatert, willen we onze kanaalkeuzes niet door alleen verkoop of alleen marketing laten domineren. Met ons programma connected for growth brengen we op de landenkantoren multifunctionele teams bijeen van verkopers, marketeers, supply-chainprofessionals en mensen van onderzoek en ontwikkeling. Die samenwerking is nieuw voor ons, want vanouds voerden mensen in hun functionele silo hun eigen taken uit. Uit die samenwerking ontstaan nieuwe ideeën.’

Kunt u een voorbeeld geven van zo’n innovatie?
‘Neem ons haarverzorgingsmerk Andrélon. Voorheen was een land in afwachting van de innovaties die op het hoofdkantoor voor de wereldwijde markt ontwikkeld werden. Met de komst van de multidisciplinaire teams van dat merk weten we dat mensen in Nederland weliswaar ouder worden, maar dat er eigenlijk bijna geen haarverzorgingsmiddelen voor grijs haar bestaan – of voor grijs haar dat blond is gekleurd. Zo ontwikkelden we onze nieuwe shampoo Andrélon Zilver Care. Op dezelfde wijze is de Zwitsal-variant voor wasmiddel Robijn ontstaan; consumenten vroegen erom op onze Facebook-pagina.’

Welke rol heeft research & development in zo’n multidisciplinair team?
‘We willen dat deze teams zo dicht mogelijk bij de klant werken. Daarom zijn deze teams samengesteld uit lokale mensen, hier in Rotterdam, maar ook in Londen en in Parijs. Zo ontstaan ook kruisbestuivingen. We hebben bijvoorbeeld een samenwerking tussen een team van ijsmerk Cornetto en een team van pindakaasmerk Calvé. Daaruit is de Calvé Cornetto Pindakaas ontstaan. Een leuk idee, maar om snel te weten of dat in uitvoering haalbaar is, moet iemand van r&d aan tafel zitten. Die wendbaarheid moeten wij hebben.’

Het gevolg van meer wendbare uitvoeringsorganisaties is dat het hoofdkantoor greep verliest.
‘Ja, heerlijk is dat! We proberen minder hiërarchisch te worden. En dan gaan er wel eens dingen mis, maar als 80 procent van wat we doen wel goed gaat, dan is het prima. De wereld verandert veel te snel om in de controlestand te blijven zitten. Unilever wil daarom leren van startups. Ons traditionele productvernieuwingsproces, met langetermijnprojecten die gefaseerd worden uitgevoerd, gaat op de schop. Wij zullen de komende jaren veel meer iteratief werken, in korte sprints, waarvan we van onze fouten proberen te leren, en waarna we snel kunnen bijsturen. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering ligt bij de lokale kantoren. Daarmee brengen we producten veel sneller op de markt.’

Moet Unilever dwingende omzet- en margedoelstellingen loslaten?
‘Omzet, verkoop en winst blijven heel belangrijk. Het stellen van doelen blijft. Maar onze focus op het marktaandeel dat we met onze producten hebben, vind ik minder belangrijk. De marktaandeelcijfers die we van onderzoeksbureau Nielsen te zien krijgen, beperken zich tot slechts een gedeelte van de markt, vooral supermarkten. Ik ben meer geïnteresseerd in groeicijfers van onze producten, afgezet tegen de groei van het bijbehorende marktsegment in zijn geheel. We mogen onze verknochtheid aan de supermarktcijfers wel loslaten. Daarnaast is het belangrijk om te meten hoe het merkimago zich ontwikkelt. Wordt het merk bijvoorbeeld meer purposeful?’

Hoe moet Unilever er over vijf jaar uitzien?
‘Over vijf jaar moet elk merk een beweging zijn, met een nog activistischer opstelling dan vandaag. We hebben als onderneming dan een manier gevonden om de omzet daarmee solide, met tussen drie en vijf procent per jaar te laten groeien. De winst groeit ook, met name buiten het supermarktkanaal.’

Wat doet Unilever over vijf jaar niet meer?
‘We zijn dan een veel snellere organisatie. De productie zal niet altijd meer binnenshuis plaatsvinden en om onze organisatiekern zal dan een hele grote externe schil van intensief samenwerkende professionals bewegen. Maar we besteden niet alles uit: sommige dingen trekken we juist naar onszelf toe. Intern bouwen we nu al aan competenties die we vroeger extern inkochten, zoals onze kennis- en datavergaring, die we in people data centers organiseren. Ook hebben we nu al onze eigen U-Studio. Met die studio voor creatieven maken we binnenshuis reclamespots en content voor digitale campagnes van onze merken. Zo kunnen we direct inspelen op ontwikkelingen op sociale media. Zo kunnen we binnen twee uur met reclame reageren op ontwikkelingen – iets wat reclamebureaus nooit kunnen evenaren. Over vijf jaar zullen we kortom wendbaarder en flexibeler presteren.’

Interview door Roger van Engelen, principal bij A.T. Kearney met focus op consumer products en retail. Van Engelen interviewt en schrijft voor Management Scope over nieuwe businessmodellen en organisaties in transitie. Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2018.

Dit artikel is voor het laatst aangepast op 06-09-2018

06-09-2018 | Auteur: Wilbert Geijtenbeek | Beeld: Maartje Geels

nieuw-businessmodel_grijs2.jpg

Nieuwe businessmodellen

In dit dossier

Geïnterviewd:

Hanneke Faber

  • - President Europa en lid van het executive team Unilever
  • - Commissaris Bayer AG

Interviewer:

Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €15,- of 6 edities voor €30,-