Daphne de Kluis over de klantgerichte transformatie van ABN Amro

'Stop met praten, stel vragen'

Daphne de Kluis in gesprek met Monique Noomen - Greve

Daphne de Kluis over de klantgerichte transformatie van ABN Amro

In de 20 jaar dat Daphne de Kluis – ceo commercial banking en lid van het executive committee – voor ABN Amro werkt, is de bank ingrijpend veranderd. ‘Vroeger bedachten wij producten en keken daarna of de klant ze wel wilde. Nu vragen we eerst waaraan klanten behoefte hebben en proberen we daarop in te spelen.’


De ontmoeting vindt plaats in het duurzame paviljoen Circl van ABN Amro, naast het hoofdkantoor in Amsterdam. Het vorig jaar september geopende pand met restaurant, rooftopbar en vergaderruimtes wil een pleisterplaats annex clubhuis zijn voor bezoekers van de Zuidas. Met onder meer gelijkstroom, oude bedrijfskleding als isolatie aan de wanden en regenwater om de toiletten te spoelen is Circl zo circulair mogelijk. De bouw werd ingegeven door een tekort aan vergaderruimte, maar groeide uit tot iets dat op het eerste gezicht mijlenver afligt van de kernactiviteiten van de bank.
Toch is dat niet het geval. Vorig jaar lanceerde ABN Amro haar Missie 2030, met daarin de ambitie ervoor te zorgen dat alle woningen en kantoren die de bank huurt of in eigendom heeft in 2030 energielabel A hebben. In 2017 zijn er al acht panden aangepakt en ook een initiatief als Circl past perfect in het nieuwe beleid. Bestuurder Daphne de Kluis: ‘Circl is nadrukkelijk gebouwd met een right to copy. Tegen onze klanten die onroerend goed in bezit hebben, zeggen we: “Kom langs en kopieer wat je bevalt.” Initiatieven op het gebied van verduurzamen van onroerend goed financieren we voor 100 procent. Zo willen we klanten stimuleren om na te denken over duurzamere businessmodellen.’ 


Waarom zou een bank zich hier überhaupt mee bezighouden?
‘Een bank is een bank, maar we zijn wel onderdeel van een ecosysteem en we denken dat we door een focus op duurzaamheid echt het verschil kunnen maken. De wens ons hiermee bezig te houden is uit onze organisatie zelf en uit gesprekken met klanten naar boven gekomen. Vervolgens hebben we aan een groot deel van onze klanten gevraagd of zij vinden dat we hier een rol in moeten spelen. 70 procent zegt ja. Veel van onze klanten zijn er zelf al mee bezig, waarvan 30 procent samen met ons. Daarom heeft het executive committee dit als onderdeel van ons nieuwe businessmodel omarmd.
Natuurlijk doen we het niet alleen om klanten te helpen. Als je vastgoed verduurzaamt, wordt het waardevaster. Dat is goed voor het milieu en voor onze balans. Met circulaire bedrijfsmodellen kun je als ondernemer winst maken, en dat kan dus ook als bank. Toch is het een echte transformatie die ook consequenties heeft voor onze manier van werken. Om een voorbeeld te geven: onze oude riskmodellen hielden geen rekening met circulariteit of innovatieve bedrijfsmodellen. Nu zijn we bezig dit aan te passen.’

U bent lid van het negen leden tellende executive committee van ABN Amro dat het bestuur vormt. De nieuwe, slankere topstructuur moet de bank klantgerichter en slagvaardiger maken, een ambitie die eigenlijk elk bedrijf heeft. Welke omslag moet uw organisatie daarin maken?
‘Ik bezoek als business leader commercial banking elke week klanten omdat ik wil weten wat er speelt. Mijn collega’s van retail, corporate & institutional banking en private banking doen hetzelfde. Onze ceo Kees van Dijkhuizen heeft ons vanuit de business heel bewust in het executive committee opgenomen, omdat hij de stem van de klant aan de bestuurstafel wil. Dat is echt een transformatie. Vroeger was de bank vooral gericht op het bedenken van slimme dingen die klanten wellicht zouden willen, maar ik denk dat we nog niet echt klantgericht waren. We wisten gewoon niet goed genoeg hoe dat moest. Aan het einde van de vorige eeuw begonnen we in te zien dat je juist moet bedenken wat een klant wil, en of je die service kunt verlenen. Dat ik in 1998 als psycholoog met drie jaar werkervaring in de consultancy werd aangenomen als trainee is tekenend. De tijd van de standaard-bankmeneer of -mevrouw was voorbij. Men ging zich richten op diversiteit, inclusiviteit en het emotioneel verbonden zijn met de klant.
Ik omschrijf het als de ontwikkeling van IQ naar EQ. Ik denk dat we op dit moment verder transformeren naar AQ: adaptability quotient. Vandaag de dag kun je alleen het verschil maken als je heel goed bent in het je aanpassen aan de omgeving. Je moet weten hoe snel en vluchtig ontwikkelingen gaan en daarop kunnen inspelen. Dat heeft alles te maken met klantgerichtheid. De technologische ontwikkelingen gaan zo snel dat de klantbehoefte binnen een half jaar kan veranderen. Daarin meegaan en onze plannen voortdurend bijstellen, is de enige manier om in de complexe wereld van vandaag een rol te blijven spelen.’

Kijken naar wat de klant wil in plaats van andersom, snel en flexibel inspelen op veranderingen in de omgeving… hoe makkelijk is dat voor een ‘ouderwets’ instituut als ABN Amro?
‘Het vereist echt een andere manier van denken en werken. We nodigen nu regelmatig groepjes klanten uit om van hen te horen wat ze belangrijk vinden en waar ze behoefte aan hebben. Zo is onze fintech New10 ontstaan, een online label waarbij een ondernemer via internet een aanvraag invult en binnen 15 minuten weet of hij geld kan lenen. Wij dachten altijd dat klanten vooral snel geld op hun rekening wilden, maar ze gaven zelf aan dat ze veel liever wilden weten of ze überhaupt geld kunnen krijgen. Als dat eenmaal duidelijk is, vinden ze het helemaal niet erg als ze nog een paar dagen moeten wachten tot alle benodigde informatie is gecontroleerd. We hebben het proces dus omgedraaid. Vroeger controleerden we eerst alle informatie voordat we een beslissing over financiering namen. Nu zeggen we heel snel: het kan, mits je aanlevert wat er aangeleverd moet worden. Ook daarna gaat het trouwens sneller dan in reguliere trajecten. Aan de achterkant van New10 zit namelijk een combinatie van risicomanagementexpertise en it, waardoor we geautomatiseerde koppelingen met jaarverslagen, bankrekeningen en dergelijke kunnen maken. In veel gevallen kunnen we het geld daardoor binnen 48 uur overmaken. Nu is New10 nog bescheiden voor leningen tot 1 miljoen euro, maar we zijn aan het kijken hoe we het platform verder kunnen ontwikkelen om een groter deel van de markt te bedienen.’

Een mooi voorbeeld, maar toch: een beursgang als die van betalingsverwerker Adyen onlangs maakt duidelijk dat traditionele banken toenemende concurrentie krijgen van snelle startups met veel technologische kennis. Hoe bedreigend is dat? ‘Het is logisch dat het speelveld verandert. Bedrijven als Adyen hebben nu eenmaal niet de legacy die wij als gevestigde bank hebben en zij konden daardoor makkelijker iets heel nieuws opzetten. Ik zie dat niet als bedreiging maar als kans. We moeten af van de gedachte dat we alles zelf kunnen en meer in partnerships gaan denken. Vroeger wilde de bank de enige bank zijn voor klanten. Dat kan niet meer. Ik vind het prima als we klanten samen met andere banken of andere partijen bedienen. Als anderen een bepaalde technologie sneller en slimmer kunnen realiseren dan wij, waarom zouden we het dan zelf doen? Ons dagelijks werk binnen het executive committee bestaat uit het continu nadenken over de vraag: wat doen we binnen de bank en wat daarbuiten? New10 is een merk van ABN Amro, maar bewust als startup buiten de bank geplaatst. Een ander voorbeeld: sinds kort hebben we een strategische samenwerking met Opportunity Network, een Spaanse fintech die klanten van verschillende banken met elkaar in contact brengt via een digitaal platform. Die kunnen eenvoudig onderling zakendoen op het gebied van groei, overnames, uitbreiding of verkoop. In mijn gesprekken met klanten kreeg ik negen van de tien keer de vraag of ik hen in contact kon brengen met collega’s in dezelfde sector. Dat lijkt heel gemakkelijk gezien ons netwerk, maar je moet wel al die partijen individueel benaderen. Via Opportunity Network gaat dat nu vrijwel automatisch en kunnen ondernemers zelf op zoek naar partijen om zaken mee te doen.’

Klanten die rechtstreeks met elkaar zakendoen… maakt dat de dienstverlening van de bank niet overbodig?
‘Ongetwijfeld krimpt ons serviceportfolio deels in, maar dat gebeurt hoe dan ook. Daar moeten we niet bang voor zijn. Er komen andere rollen voor terug. Zo is het mooie van het Opportunity Network dat we ook klanten van andere banken bereiken. Stel dat een ondernemer een kraan van een collega wil huren of grind wil verkopen. Wij krijgen dan automatisch een signaal en kunnen vervolgens via een chat een bericht sturen dat we, als de klant dat wil, met de financiering of een andere service kunnen helpen. Dat geeft ons ook de kans om nieuwe klanten te bedienen.’

Hoe zorgt u ervoor dat het personeel van de traditionele bank meegroeit in de transformatie naar AQ?
‘We zijn anders gaan werken, meer vanuit vertrouwen dan vanuit control. We hebben agile teams opgezet met daarin mensen uit de business, operations en it, die samen verantwoordelijk zijn voor productontwikkeling. Dat betekent dat iedereen aan tafel zit die aan tafel moet zitten. Vroeger hadden al die organisatieonderdelen hun eigen verantwoordelijkheid; nu leggen we de verantwoordelijkheid bij het samengestelde team. In de bankwereld, die van oudsher erg op control is gericht, zijn we niet erg goed in het geven van vertrouwen. Dat heb ik zelf ook moeten leren. Ik ben een doener en ga nogal snel aan de knoppen zitten. Ik heb moeten leren om dat niet te doen en mensen zelf de verantwoordelijkheid en de vrijheid te geven. Zo stimuleer je ondernemerschap en ontstaan er totaal andere en betere oplossingen. Ik ben er bovendien van overtuigd dat de controle juist beter wordt als je vertrouwen geeft. Het krijgen van verantwoordelijkheid gaat samen met accountability.
Als ik kijk naar de transformatie op de langere termijn, denk ik dat we veel sterker toe moeten naar strategisch personeelsmanagement. Dat betekent dat we voortdurend in gesprek moeten met onze teams over waar de bank de komende jaren naartoe gaat en over de vraag wie daarin past en wie niet. Met degenen die niet passen, moeten we bespreken wat ze dan wel gaan doen. Ook daar helpt het dat we steeds meer met partners werken, want zo ontstaan er allerlei kansen buiten de bank. Iemand die heel IT-savvy is, voelt zich bij een fintech misschien meer thuis dan bij de bank zelf. Werkt dat altijd? Nee. Ik denk ook niet dat we nooit meer zullen reorganiseren, maar we zullen er wel steeds beter in slagen om al in de fase daarvoor mensen passend te plaatsen.’

De nieuwe ABN Amro-top is pas sinds de benoeming van de Deen Christian Bornfeld per 1 maart van dit jaar compleet. Wat doet u om elkaar beter te leren kennen en hoe draagt u zelf bij aan een succesvolle transformatie op de lange termijn?
‘We zitten sowieso iedere maandag bij elkaar en daarnaast besteden we elke twee weken een dagdeel, een dag of soms zelfs twee dagen aan zaken als strategie en innovatie. We leggen ook geregeld in twee- of drietallen inspirational visits af. Zo zijn we in China geweest om te kijken en te leren hoe grote bedrijven daar met innovatie omgaan. Wij gaan dan langs bij fintechs en bij bedrijven die al verder zijn in hun transformatie. Toch is dat niet genoeg. Het is belangrijk continu een outside-in-blik te houden.
Om onszelf fris te houden hebben we binnen de bank een groep van 40 jonge mensen aangewezen die veel weten van digitalisering, goed met klanten kunnen omgaan of in het buitenland werken. Met die Challenger 40-groep zitten we minimaal vier keer per jaar aan tafel en discussiëren we over van alles en nog wat. Dat levert heel interessante discussies op. Daarnaast hebben we allemaal een reverse mentor, jonge mensen die ons uitdagen en die alles tegen ons mogen zeggen, ook dat het nergens op slaat wat we doen.’

Werkt het naar twee kanten? Bent u als bestuur ook mentor van die jongeren?
‘Nee, het gaat echt één kant uit. Zelf heb ik een heel digital- savvy-mentor die een jaar bij ons in dienst is, maar daarvoor tien jaar een eigen bedrijf heeft gehad. Natuurlijk praat ik met hem over hoe het gaat en waar hij intern tegenaan loopt, maar ook daar leer ik veel van. Samen kunnen we proberen de bank van binnenuit zoveel mogelijk adaptive te krijgen. Het is een prima manier om een andere dialoog te hebben.
Langzaam maken we de transformatie van sturen vanuit de hiërarchie naar werken vanuit een netwerkgedachte. Zijn we er al? Nee, maar het is wel waar we naartoe willen. We moeten niet alleen beter leren luisteren naar klanten. Ook intern geldt: houd eens op met al dat gepraat en ga vragen stellen, vragen stellen, vragen stellen.’

Interview door Monique Noomen-Greve, managing director bij zakelijk dienstverlener EIFFEL. Noomen-Greve interviewt en schrijft voor Management Scope over succesvol transformeren. Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2018.

Dit artikel is voor het laatst aangepast op 06-09-2018

06-09-2018 | Auteur: Emely Nobis | Beeld: Mark van den Brink

Geïnterviewd:

Daphne de Kluis

  • - CEO Commercial banking ABN Amro Bank
  • - Lid Executive Committee ABN Amro Bank
  • - Lid Raad van Toezicht Stadsherstel Amsterdam

Interviewer:

Monique Noomen - Greve

  • - Managing director Eiffel
  • - Lid Raad van Advies Europees Instituut Interim Management Nyenrode EIIM
Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €15,- of 6 edities voor €30,-