Volksbank-CEO Maurice Oostendorp is bankier nieuwe stijl

Van oudsher sociale inborst 
De Volksbank is de vierde bank van Nederland en komt voort uit SNS Reaal, dat in 2013 werd genationaliseerd en gesplitst, nadat de bankverzekeraar in de problemen kwam door (vooral) fraude bij vastgoeddochter SNS Property Finance. De bankactiviteiten gingen samen verder als de Volksbank, het moederbedrijf van ASN Bank, BLG Wonen, RegioBank en SNS. Die dochters zijn een stuk ouder dan de moeder en hebben van oudsher een sociale inborst. Zo werd ASN in 1960 opgericht om vakbondsgeld op een maatschappelijk verantwoorde manier te beheren. BLG Wonen begon in 1954 als een gemeentefonds dat iedere burger in staat moest stellen een huis te kopen. SNS zag het leven in 1817 als de Nutsspaarbank en had een ideële doelstelling: het bevorderen van de financiële zelfredzaamheid van de Nederlandse burger. Die doelstelling is 200 jaar later nog steeds springlevend, zo zal tijdens het gesprek met Oostendorp blijken.

Behoud identiteit bij exit
De context is inmiddels echter onherkenbaar veranderd, met de naweeën van een financiële crisis, maatschappelijk wantrouwen, strenge regelgeving, toezichthouders met argusogen, fintech en digitalisering en de tucht van de kapitaalmarkt. Nu is de Volksbank nog volledig in handen van de Nederlandse Staat, waarbij de aandelen worden beheerd door de stichting NL Financial Investments (NLFI). Op termijn zal die eigenaar (wij allemaal) wellicht echter plaatsmaken voor een bredere kring aandeelhouders. De ochtend van het interview bericht Het Financieele Dagblad (FD) dat de Volksbank een beursgang voor 2020 zou voorbereiden en samen met investment banker Goldman Sachs onderzoekt hoe zo’n exit zich verhoudt tot de sociale identiteit van de bank. Doorsnee beleggers zijn gericht op winstmaximalisatie: zijn die wel bereid genoegen te nemen met een rendement van acht procent op het eigen vermogen, zoals de Volksbank voor ogen heeft, een stuk lager dan bij ABN Amro en ING? Of met inperking van de zeggenschap, als zou worden gekozen voor een structuur met certificaten van aandelen en een governancestructuur waarin de commissarissen deels worden voorgedragen door de belangrijkste stakeholders: naast aandeelhouders vertegenwoordigers van werknemers, overheid en klanten?

Om maar met de deur in huis te vallen: liggen er plannen voor een beursgang en wat zou dat betekenen voor het sturen op meervoudige waardecreatie? Bij een beursfonds lijkt dat een stuk lastiger dan voor een staatsbank.
‘Wij hebben het artikel ook gelezen. We hebben er niet aan meegewerkt en ervoor gekozen om geen commentaar te geven. Maar in algemene zin kan ik er wel iets over zeggen. Het eerste is een beetje flauw: wij gaan er niet over. Want wij zijn geen aandeelhouder van de bank, dat is op dit moment de Nederlandse Staat. Dus de politiek bepaalt uiteindelijk de toekomst van de bank. Natuurlijk hebben we er wel een mening over en zijn we aan het nadenken over de toekomst. Voor ons is de kern dat de identiteit van de bank behouden blijft bij een privatisering: ons sociale DNA, bankieren met de menselijke maat, besluitvorming op basis van gedeelde waarden en niet alleen langs de financiële as. Dat vraagt om aandeelhouders die zich daardoor aangesproken voelen. Die niet uitsluitend naar winstmaximalisatie kijken, maar bereid zijn om misschien wat financiële waarde op te geven voor meervoudige waardecreatie: de zaken die we als maatschappij belangrijk vinden, in een dialoog tussen aandeelhouders, klanten, medewerkers en samenleving. Zoals duurzaamheid of betaalbare zorg. Wij willen graag een aandeelhoudersstructuur die aansluit bij die maatschappelijke missie. Maar hoe die structuur er precies gaat uitzien en welke ruimte we daarvoor krijgen, dat is aan de staat.’

Ook andere bedrijven die aan de beurs genoteerd zijn en inzetten op meervoudige waardecreatie, lopen soms tegen de eisen van de kapitaalmarkt aan. Is een multistakeholderstructuur beter toegesneden op het sturen op maatschappelijke impact?
‘Elke leider van een bedrijf moet over die vraag nadenken: hoe kun je de verschillende belangen op elkaar afstemmen en vervolgens een optimaal besluit nemen? Het is waanzinnig interessant om daar een geschikte vorm voor te vinden, die een goede aansturing van het bedrijf niet belemmert. Er wordt vaak gezegd: als je met stakeholders moet overleggen, dan kun je in tijden van crisis niet daadkrachtig zijn. But when the shit hits the fan, dan snappen klanten en medewerkers ook heus wel dat er iets moet gebeuren. Juist als je in de voorfase wederzijds vertrouwen hebt opgebouwd, leidt dat wellicht sneller tot het draagvlak om de juiste maatregelen te kunnen nemen.’

Zou je die stakeholdersvertegenwoordiging moeten integreren in de raad van commissarissen?
‘Dat is een variant, die zich overigens niet zo makkelijk verhoudt tot de wettelijke verantwoordelijkheid van commissarissen om de belangen van álle stakeholders tegen elkaar af te wegen. Dus wij zien ook wel een nadeel aan het vertegenwoordigersmodel. Ons interne besluitvormingsmodel hebben we in elk geval helemaal gebaseerd op de verschillende belanghebbenden: klanten, maatschappij, medewerkers en aandeelhouder, met ieder eigen doelstellingen. Het grappige is dat die belangen vaak veel minder tegenstrijdig blijken te zijn dan je in eerste instantie dacht. En als ze wel tegenstrijdig zijn, dan moet je een dialoog voeren met je stakeholders en als bestuur de uiteindelijk gemaakte keuze goed kunnen verantwoorden.’

Hoe heeft u dat bankieren met de menselijke maat concreet vertaald in het businessmodel?
‘We zijn als bank 200 jaar geleden begonnen tussen kroeg, kerk en haven. De bank kon ervoor zorgen dat wat er in de haven verdiend was niet allemaal in de kroeg werd uitgegeven, zodat er voor thuis en de kerk ook nog wat overbleef. Die ambitie om mensen financieel weerbaar te maken, is nog steeds herkenbaar in wat we vandaag de dag doen. Bankieren met de menselijke maat: dat is in al die tijd niet veranderd. Maar dat moet je wel in een modern jasje gieten en concreet vertalen naar de behoefte van hedendaagse klanten, zowel in grote als kleine beslissingen. Een voorbeeld van dat eerste is het besluit te stoppen met het overdragen van dossiers van klanten met financiële problemen aan incassobureaus. Wij willen een hechte relatie opbouwen met klanten en die raak je kwijt als je een incassobureau de vordering laat innen. Dat soort grote beslissingen neem je als directie, maar het gaat voor individuele klanten vaak juist om een optelsom van de kleine beslissingen, om het verschil dat medewerkers maken: iedere e-mail, ieder contact per telefoon en ieder winkelbezoek moet gekenmerkt worden door die menselijke maat.’

Stuurt u daarmee op langetermijnwaardecreatie?
‘Absoluut. Als je naar de businesscase van dat besluit over die incassobureaus kijkt, dan kost dat eerst alleen maar geld. Je moet de contracten met die bureaus afkopen en een nieuwe afdeling inrichten om zelf het contact met die klanten te gaan onderhouden. Maar wij willen er óók voor de klant zijn als het even tegenzit. Niet de paraplu weghalen als het regent, zoals het bekende beeld van banken wil, maar die paraplu juist zelf aanreiken. Wij verstrekken 300.000 hypotheken aan klanten. Je weet vooraf dat een deel daarvan in financiële problemen komt. Wij zijn als bank bereid om die klanten daar doorheen te helpen. We gaan uit van vertrouwen in de klant en we willen dat dat wederzijds is. Daar hebben we zelfs een doelstelling voor geformuleerd, waarbij we klanten vragen: als je in financiële problemen komt, vertrouw je er dan op dat deze bank je helpt? Dat percentage ligt nu op 40. Onze ambitie is om dat op korte termijn, tot 2020, naar boven de 50 te brengen. Waarna we natuurlijk kijken hoe dat percentage nog verder omhoog kan.’ ‘Tegelijkertijd voeren we een actief beleid om mensen financieel weerbaarder te maken, bijvoorbeeld door financiële zaken eenvoudiger te maken, dingen beter uit te leggen en mensen inzicht te geven in hun financiële positie. Uiteindelijk creëer je daarmee gedeelde waarde: klanten waarderen het dat je ze helpt, medewerkers vinden het fijn om een oplossing voor die klant te kunnen zoeken én je levert een bijdrage aan het verkleinen van de schuldenproblematiek in de samenleving.’ ‘Bovendien dragen we zo bij aan het maatschappelijk herstel van vertrouwen in onszelf en in de rest van de financiële sector. Die klant constateert hopelijk: oké, deze bank gaat voor mij en niet voor winstmaximalisatie voor de aandeelhouder en ze hebben de bonussen voor het management afgeschaft. Dan moet ik als klant ook niet het onderste uit de kan willen. Zo ontstaat er een relatie van wederzijds vertrouwen en redelijkheid, waardoor op termijn achterstanden op vorderingen eerder zullen afnemen dan toenemen. Dat kunnen we nu natuurlijk nog niet bewijzen, maar daar geloven wij gewoon in. We zien het ook nadrukkelijk als een maatschappelijke ontwikkeling. Als wij als instituties onze verantwoordelijkheid nemen door onze macht, kapitaal en kennis niet in te zetten in ons eigen voordeel, maar voor de behoefte van klanten, mag je die klanten daar vervolgens ook iets voor terugvragen: niet alleen vertrouwen, maar ook goed gedrag. Wij zijn geen wereldverbeteraars, hemelbestormers of dagdromers, maar we zijn er wel van overtuigd dat het zowel voor de klant als voor ons beter is om de bankierrelatie anders in te richten. Daar ligt een belangrijke kans.’

Is die overtuiging van de top al voldoende doorgedrongen tot de rest van de organisatie?
‘Ten eerste moet je dit verhaal intern goed vertellen. Ten tweede moet je consistent zijn, want als ik een besluit neem dat contrair is aan dit verhaal, gaat het volledig onderuit. Ten derde hebben we de financiële prikkels afgeschaft, dus de variabele beloning voor het behalen van verkoopdoelstellingen. Op dat punt moeten we de aansturing overigens nog verder ontwikkelen. Zo willen we een hoofddoelstelling, waarin de medewerker kan aangeven: heb ik voldoende ruimte om bij te dragen aan de overall missie van de bank en kan ik daarin ook groeien? Daar hoort een andere organisatievorm bij. Wij zitten als bestuurders in de top van de hiërarchie, wij kunnen niet besluiten wat er nodig is tijdens de vele contactmomenten met de klant. Dus we willen de besluitvorming, verantwoordelijkheid en bevoegdheid zo laag mogelijk in de organisatie neerleggen. Daarbij moeten we natuurlijk wel goede controles inbouwen. Dat is ook een vraag die we van onze commissarissen krijgen, en terecht. We opereren tenslotte in een gereguleerde omgeving.’

Wat vinden de externe toezichthouders van deze andere manier van bankieren? Voelt u zich daarin beperkt?
‘Dat is wel een spanningsveld. De Europese Centrale Bank zegt: bankieren met de menselijke maat staat niet in de wet. Is het alleen een mooi verhaal, of een verzekering tegen financiële problemen? Dan zeggen wij: geen van beide. Dan leggen we uit dat het draait om wederzijds vertrouwen. Maar toezichthouders denken nog wat traditioneler, dus dat is soms best ingewikkeld. Ik wil niet al te narrig of negatief over toezichthouders praten, want die hebben na de financiële crisis behoorlijk wat op hun bord gekregen. Dus ik begrijp heel goed dat de regelgeving soms is doorgeschoten. Maar ik vind wel dat er te weinig ruimte is voor een benadering die is gebaseerd op vertrouwen. Het merendeel van de klanten behartigt zijn bankzaken keurig netjes, die hoeven niet de dupe te worden van die paar slechte. Schep daar ruimte voor en houd vervolgens samen met de banken de risico’s goed in de gaten. De huidige one size fits all-benadering van de toezichthouders zie ik als een grote uitdaging voor de komende jaren.’

De Volksbank scoort in de Impact Index wat minder goed op de relatie met de buitenwereld. Moet u de missie niet sterker uitdragen?
‘Sinds dit jaar zijn we het verhaal nadrukkelijker gaan vertellen aan onze drieënhalf miljoen klanten en we willen dat nog intensiveren. Zo hebben we een volkscafé georganiseerd over het thema financiële weerbaarheid. Maar het mag niet alleen maar een mooi, ambitieus verhaal zijn, het moet aansluiten bij wat je werkelijk doet en dat kost tijd. Het verhaal mag ook niet alleen afhankelijk zijn van wie de voorzitter is. Want over een tijdje zit er weer een ander. Natuurlijk moet je als voorzitter de missie en de visie uitdragen, allereerst intern. Op die manier vraag je medewerkers verantwoordelijkheid te nemen voor bankieren met de menselijke maat, in het vertrouwen dat ze daarin hun eigen ontdekkingstocht kunnen ondernemen en fouten mogen maken. Daarnaast is uiteraard externe communicatie nodig, maar ik vind het belangrijker dat die medewerker in Enschede de klant op het goede moment op de goede manier helpt. Dat heeft veel meer invloed dan mijn verhaal als ceo.’

U werkte tot 2008 een kwart eeuw bij ABN Amro, waarna u cfo werd van een coöperatie zonder winstoogmerk. Heeft u als bankier en als mens ook een persoonlijke Werdegang doorgemaakt?
‘Natuurlijk neem je als mens alles mee wat je in je leven ervaart, zakelijk en privé. Ik wil niet veel over ABN Amro zeggen, maar wel dat de medewerkers, de klanten en de maatschappij het niet leuk vonden dat de bank waaraan ze waarde hechtten werd opgeknipt. Ikzelf vond het ook niet leuk dat de bank waar ik 27 jaar gewerkt had, ophield te bestaan. Maar we hadden er niks over te zeggen: het besluit werd ingegeven door aandeelhouderswaarde. De negatieve gevolgen van die kortetermijnfocus vormen een ervaring die ik heb meegenomen, samen met de lessen van de financiële crisis. Het werken bij een coöperatie zonder winstoogmerk was ideëel en mooi, maar bij een bank moet je efficiënt blijven. Ook dat is het belang van de klant. Al die zaken bij elkaar hebben mijn visie op het belang van gedeelde waarden voor deze bank gevormd. Die overtuiging heb ik ook nodig om in onze missie te blijven geloven en deze uit te dragen, voor eventuele discussies met toezichthouders, commissarissen en aandeelhouders.’

Dus ook uw persoonlijke overtuiging als leider moet één zijn met het verhaal van de bank?
‘Ja, anders zou ík dat verhaal in ieder geval niet kunnen vertellen.’

Interview door Karen Maas, directeur van het Impact Centre Erasmus van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Maas interviewt en schrijft voor Management Scope over Impact. Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2018.