Trots op het eigen voedingsmerk: een ronde tafelgesprek
Ze lijken uit het niets op te komen: kleine, nieuwe merken met voedingsproducten die zich nadrukkelijk positioneren als vernieuwend, hip, eigenwijs, authentiek of juist modern-ambachtelijk. Plotseling liggen ze in de supermarkt. Daarmee eisen ze ruimte en marktaandeel op ten koste van de traditionele consumer packaged goods-bedrijven (CPG-bedrijven). Het klinkt aantrekkelijk voor grote merken om deze kleine nieuwkomers eenvoudigweg over te nemen. Soms komen kleine merken daardoor juist in de verdrukking: grote CPG-bedrijven geven prioriteit aan grote merken of zijn niet in staat om te gaan met een klein en wendbaar merk. Ook het leven van de vernieuwende disrupters gaat niet over rozen. Vaak hebben ze moeite om voet aan de grond te krijgen, omdat zij van retailers aan dezelfde voorwaarden moeten voldoen als traditionele merken.
Wat heeft een klein en vernieuwend merk nodig om te groeien? Hoe kun je als grote speler zo’n snelgroeiend merk succesvol verder helpen? En wat kunnen de gevestigde spelers leren van de nieuwkomers? Een rondetafeldiscussie over onze dagelijkse boodschappen, met aan tafel Rene Groen, algemeen directeur van Koninklijke Peijnenburg, Igor Sorko, een van de drie oprichters van nieuwkomer in het schap Mister Kitchen, en Jeroen Mustert, binnen voedingsmiddelenconcern Wessanen verantwoordelijk voor het onboarden van nieuwkomer Clipper Teas. Roger van Engelen, principal consultant bij A.T. Kearney, leidt het gesprek.
Om te beginnen een voorstelrondje. Koninklijke Peijnenburg, een gevestigd topmerk, is sinds 2006 onderdeel van het Vlaamse Lotus Bakeries. Bij Lotus zijn functies zoals supply chain en brandmanagement decentraal georganiseerd. Het iets grotere Wessanen is als voedingsmiddelenconcern actief in zes Europese landen, primair met biologische voedingsproducten. Ook deze organisatie is sterk lokaal georganiseerd. Tot slot een bedrijf dat moeilijk in een hokje is te stoppen: Mister Kitchen is een food designer die ook een deel van de propositie en marketing ontwikkelt, maar ook producent van culinaire (reis)reportages in de kookmagazines Delicious en Allerhande. Daarnaast is Mister Kitchen de bedenker van de Rollende Keukens (een foodtruckfestival), naar eigen zeggen het grootste in zijn soort van Europa.
Mister Kitchen is in vrijwel alle opzichten het omgekeerde van Wessanen en Lotus, beide beursgenoteerde ondernemingen. Wat hebt u nodig om te groeien?
Sorko: ‘In de Westergasfabriek in Amsterdam ontwikkelen wij recepturen en voedingsproducten voor allerlei opdrachtgevers. Meestal gaan we eerst hun fabriek in. Vaak rolt daar een lijst met beperkingen uit. Daarna gaan wij onze keuken in en verfijnen we het product samen met de R&D-afdeling van onze klant. Bij producten die we op eigen initiatief ontwikkelen, zoeken we de juiste partij die de productie kan verzorgen. Dit maakt het ingewikkeld, maar het maakt ons ook extreem flexibel. We hoeven nooit zelf productielijnen te vullen, er is altijd wel ergens restcapaciteit. We hebben geen ballast: geen gebouwen, geen personeel. We werken sterk projectgestuurd en werken samen met gespecialiseerde partners, bijvoorbeeld voor de logistiek. Als oprichters hebben we ooit met z’n drieën afgesproken nooit geld te lenen of samen te werken met een investeerder. Dat kun je zien als beperking, want daardoor kunnen we niet snel groeien. Je kunt het ook zien als kracht: we zijn organisch gegroeid en hebben veel vrijheid, terwijl we opereren in een markt met heel kleine marges.’
Groen: ‘Twee jaar geleden nam Lotus Bakeries het merk Nakd over, dat gezonde en verantwoorde repen en snacks maakt, om het naar de Nederlandse markt te brengen. Wanneer ze dit zelf hadden geprobeerd, waren ze tegen de verwachtingen van retailers aangelopen, die van kleine merken al vrij snel een zekere mate van professionaliteit verlangen, bijvoorbeeld op het vlak van category management. Op een gegeven moment heb je naast een leuk product met een lekker smaakje ook cijfers en analyses nodig. Daarnaast: de hippe merken die wij als professionals allemaal zien, worden vaak niet opgemerkt door de consument. Die loopt overwegend routinematig door de supermarkt.’
Mustert: ‘Retailers willen graag vernieuwing, daarom is het relatief gemakkelijk om binnen te komen. Jongere generaties consumenten zijn erg ontvankelijk voor nieuwe merken die nieuw en uniek zijn. Als Kim Kardashian vandaag iets op Instagram plaatst, is dat morgen een groot merk. Het risico is echter dat kleine merken ook relatief snel weer uit de supermarkt verdwijnen, bijvoorbeeld omdat ze de zogeheten rotatie-threshold niet halen doordat het ze ontbreekt aan marketing- en promotiekracht.’
Zijn de grote retailers in staat kleine merken goed te laten landen?
Sorko: ‘Category managers van retailers weten meestal wel wat de uitdagingen zijn, maar de rest van zo’n retailorganisatie is daar vaak nog niet op ingericht. Wij willen bijvoorbeeld graag met bepaalde producten, onze pindakaas bijvoorbeeld, vooral in die supermarkten liggen waar biologische producten relatief sterk vertegenwoordigd zijn. De retailer kan die supermarkten wel aanwijzen, maar ze kunnen er niet naar distribueren.’
Groen: ‘De Nederlandse retail is erg goed in het werken met kleine marges en grootschalige operaties. Daardoor hebben we relatief lage voedselprijzen in onze supermarkten. Maar flexibel is het niet.’
Sorko: ‘Wil je de kleine merken een kans geven, dan moet je daar iets aan veranderen. Hier ligt ook een rol voor de kleine merken zelf. Wij hebben wel eens de directie van een grote groep supermarkten per e-mail benaderd met een soort zwartboek: waar lopen we tegenaan? Dat leidde direct tot een reactie.’
Hoe groot is de impact van kleine merken op de grotere merken?
Groen: ‘Er is een interessante dynamiek tussen enerzijds grote merken en anderzijds nieuwe merken die zich gaan richten op innovatie, waar grotere spelers van kunnen leren. Denk aan een smaak als caramel zeezout, gelanceerd door Tony’s Chocolonely, maar door veel andere chocolademerken opgepikt.’
Mustert: ‘Jarenlang hadden we alleen puur, melk en witte chocolade – totdat Tony’s kwam. De grote merken zijn inmiddels wakker geschud. Alle inkopers van retailers hebben tegenwoordig de doelstelling dat een bepaald percentage van hun assortiment afkomstig moet zijn van kleine merken. Maar in de retail maken de grote merken nog steeds de dienst uit, daar wordt het geld mee verdiend. Nieuwe producten bepalen maar een marginaal deel van de omzet, dus er moet steeds worden afgewogen of op die plek niet beter een flesje bier van Heineken of een pak koffie van Douwe Egberts kan staan. Aan de andere kant stond Albert Heijn er wel voor open dat Wessanen na de aankoop van Clipper Teas (opgericht in 1984 in het Verenigd Koninkrijk en een van de allereerste merken dat het Fairtrade-keurmerk ontving, red.) een goede schappositie kreeg in de winkel – in een markt waar Pickwick en Lipton honderden jaren de dienst hebben uitgemaakt.’
Groen: ‘Grote merken die niet meegaan, verliezen hun positie in het schap. Mister Kitchen maakt nieuwe smaken, wat ervoor zorgt dat een partij als Calvé – pindakaasmaker – na tientallen jaren ook met nieuwe smaken komt. Aan de andere kant koopt de doorsnee consument gemiddeld steeds dezelfde 200 producten uit een supermarktassortiment van 10.000 producten. Slechts een kleine groep is actief met voeding bezig en geïnteresseerd in foodbloggers.’
Sorko: ‘Unilever heeft weliswaar een paar smaakjes aan het pindakaasaanbod toegevoegd, maar hun overigens zeer ver uitontwikkelde productielijn is niet ingericht op het toevoegen van een emmer karamel aan de pindakaas. In dat opzicht komt de innovatie vooral neer op reageren.’
Mustert: ‘Ook commercieel gezien is het lastig om de capex, investeringen in nieuwe assets zoals vernieuwde productielijnen, uit te breiden voor een kleine doelgroep die potjes met nieuwe smaken gaat kopen.’
Sorko: ‘Daarnaast zijn in veel bedrijven de R&D-afdelingen teruggebracht tot een paar voedseltechnologen, die onder marketing worden geplaatst. Dat is een afdeling die gewend is creativiteit in te kopen. De stap om ook creativiteit in te kopen op het gebied van food design is dus niet zo groot. Zo doet zo’n bedrijf steeds minder zelf aan innovatie, dat wordt dan uitbesteed. De ontwikkelingen in voeding gaan bovendien behoorlijk snel: de consument uit de hogere en middenklasse weet tegenwoordig goed wat hij wil en wat hij koopt, food wordt steeds meer fashion.’
Hoe goed pakt het uit als een groot merk een kleiner merk overneemt?
Mustert: ‘Unilever heeft een jaar geleden theemerk Pukka overgenomen, een concurrent van Clipper Teas, en brengt dit een dezer dagen naar de supermarkt. Blijft zo’n merk op afstand, zoals ijsmerk Ben & Jerry’s dat een eigen raad van bestuur heeft, of wordt het echt naar binnen gehaald? Hoe groot is het risico dat de creativiteit verloren gaat of dat het oorspronkelijke dna stuk wordt gemaakt? De oprichter heeft vaak helemaal niet de bedoeling gehad er een grote business van te maken.’
Sorko: ‘Met dat soort stappen is het vaak afgelopen met de kunde en de creativiteit. Wij praten veel met onafhankelijke merken in binnen en buitenland. Dat is een homogene groep van creatieve mensen, waarvan er maar een paar in staat zijn door te groeien naar 50 of 100 miljoen euro. Vaak zijn ze daar ook helemaal niet op uit.’
Groen: ‘Bij zo’n klein merk is de bedenker of oprichter vaak zelf het merk. Bij grote spelers zoals Procter & Gamble of Unilever werken brandmanagers, die een paar jaar in zo’n rol zitten en dan komt er weer een ander. Aan de andere kant zien wij ook dat oprichters van kleinere merken na tien tot 15 jaar toch willen verkopen, om te stoppen of juist iets nieuws te gaan doen. Aan wie verkoop je dan je bedrijf om het verder te helpen? En er zijn geslaagde voorbeelden van overnames. Denk aan sapmerk Innocent, dat in 2013 grotendeels door frisdrankgigant Coca-Cola is overgenomen. Je kunt als groot bedrijf een deel opkopen, terwijl de oprichters in het bedrijf blijven zitten. Zo kan de ondernemersgeest bewaard blijven. Bij Nakd heeft Lotus 70 procent van de aandelen gekocht. Dat maakte internationalisatie mogelijk.’
Mustert: ‘Bij overnames, zoals bij Clipper, kiezen we soms voor een earn out waarin de eigenaren nog een aantal jaren aanblijven, om het karakter van het merk te behouden en de organisatie te transformeren. Grotere bedrijven zijn goed in het bieden van een efficiënt operating model, maar veel bedrijven denken te snel dat ze ‘het beter kunnen’, terwijl het juist gaat om het behoud van de oorspronkelijke kracht. Soms kiezen we voor participaties in bedrijven en integreren we pas in een latere fase, als het echt groot wordt.’
Wat heeft u als ‘groot merk’ geleerd van de kleine merken?
Mustert: ‘We hebben met name geleerd dat we het innovatiemodel moeten omdraaien. R&D- en brandmanagers zijn niet voldoende. Voor innovatie heb je ook een ander type mensen nodig, die we buiten onze organisatie zoeken. Daarnaast werd vroeger vooral naar overnames van een bepaalde minimumomvang gekeken. Nu kijken we ook naar het investeren van relatief kleine bedragen in startups.’
Groen: ‘Een van de succesfactoren voor nieuwe merken is – naast een goed idee en een vernieuwende verpakking – ook het betrekken van een grote retailer, die je product exclusief gaat verkopen. Welke retailer het beste bij jouw product past is dus van belang, in plaats van meteen te denken aan het landelijk groot maken van een product door het in iedere winkel neer te zetten. Daarnaast kiezen we bij snelle internationalisatie nogal vaak voor marketing via televisie. Kleine merken besteden veel meer aandacht aan het vertellen van verhalen, bijvoorbeeld via social media, en ze trekken er gerust vijf tot tien jaar voor uit om bekend te worden. Dat is eigenlijk een heel normaal groeipatroon. Bij grote bedrijven moet er – bijvoorbeeld door de druk van een beursnotering – na één tot twee jaar succes zijn. Vaak worden producten één of twee jaar na de introductie ondersteund. Als die ondersteuning wegvalt, kan zomaar de helft van je marktpenetratie verdwijnen. Die ondersteuning moet je eigenlijk laten meegroeien met de omzet. Verder willen wij veel meer naar een outsourcingmodel toewerken in plaats van alles zelf te maken. Ook kleine merken produceren zelden alles zelf.’
Sorko: ‘Wij zien dat ook op het gebied van productontwikkeling bedrijven vaker gaan samenwerken, denk aan de opkomst van zogeheten collabs. In grotere organisaties is er nog steeds een groot verschil tussen mensen die het maken en mensen die het vermarkten. Wij vermarkten de producten die we zelf hebben gekookt, in de keuken. Binnen Mister Kitchen nemen wij risico met ons eigen geld, ons eigen huis. De risicobereidheid is groter: ik durf 100.000 euro van mijn privérekening in te zetten voor een nieuw product.’
Mustert: ‘Ik denk dat de grote merken ondernemend zijn, maar dat is wat anders dan ondernemer zijn. Ik chargeer: jullie staan meer met je voeten in de modder, bij ons werken mensen op kantoor.’
Interview door Roger van Engelen, principal bij A.T. Kearney met focus op consumer products en retail. Van Engelen interviewt en schrijft voor Management Scope over nieuwe businessmodellen en organisaties in transitie. Dit rondetafelgesprek is gepubliceerd in Management Scope 07 2018.