Manuel Kohnstamm (Liberty Global) over succesvol transformeren ondanks een enorme legacy

UPC werd in 2005 overgenomen door Liberty Global, opgericht door de Amerikaanse miljardair en cable-guy John Malone. In 2015 nam Liberty Global Ziggo over, waarbij de merknaam UPC verdween. Vorig jaar ging de consolidatie weer een stap verder, met het samengaan van Vodafone en Ziggo. Binnen deze joint venture bezitten Vodafone en Liberty Global ieder de helft van de aandelen van de nieuwe combinatie. De samensmelting illustreert het toenemend belang van de integratie van vast en mobiel internet: steeds meer huishoudens stappen over op een ‘alles-in-1 pakket’. Kohnstamm heeft al deze marktveranderingen van binnenuit meegemaakt. Sinds 2012 is hij senior vice president en chief corporate affairs officer van Liberty Global. We spreken hem op het Europese hoofdkwartier van Liberty Global op Schiphol-Rijk.

Wat betekent digitale transformatie voor Liberty Global?
‘Wij waren een van de eerste bedrijven waarvoor digitalisering al heel snel concrete betekenis kreeg. Begin deze eeuw moesten wij onze klanten immers overschakelen van analoge naar digitale televisie. Veel klanten vonden dat maar niks, het was duurder en ze hadden toch al tv? Het heeft ons echt tien jaar gekost om consumenten ervan te overtuigen dat digitaal meer mogelijkheden biedt en op termijn onontkoombaar zou zijn.
Ook voor onszelf gold dat als wij toekomstbestendig wilden zijn, we digitale tv echt actief moesten introduceren. Het was voor iedereen nieuw, de overstap ging dan ook niet geheel vlekkeloos. We maakten ook fouten, moet ik eerlijk toegeven. Zo was de verspreiding van de digitale settopboxen op de Nederlandse markt te geforceerd, de eerste versies waren nog niet goed genoeg. De logistiek erachter rammelde. Dat zorgde voor irritatie bij de klanten.’

Had u door deze digitalisering een ander type medewerker nodig?
‘Zeker. UPC bestond toentertijd voor pakweg 80 procent uit specialisten en ingenieurs die vertrouwd waren met de wereld van radiogolven, van analoge elektrotechniek. Ze waren niet bekend met IP-adressen en dataverwerking. Ze moesten dus flink omscholen. Vergeleken met nieuwkomers in onze markt hadden we niet alleen deze “personele legacy”, maar ook de erfenis van apparatuur. Als je miljoenen klanten hebt in verschillende Europese landen en je moet over naar nieuwe standaarden en softwaresystemen – denk aan systemen op gebied van backoffice en facturatie – dan kost je dat ongelooflijk veel tijd en mankracht. Je gaat een evolutionair proces in, dat jaren duurt. Eigenlijk was UPC vanaf eind jaren ’90 al voortdurend bezig met digitaal transformeren.’

Wat vraagt dat van managers en medewerkers?
‘Een enorme, permanente aanpassingsbereidheid. Als ik terugkijk, kan ik alleen maar concluderen dat de transformatie die vanaf de jaren ’90 is ingezet een intense tijd is geweest. Het vergt een bepaald type werknemer dat zich senang voelt in zo’n veranderende omgeving.
Wat natuurlijk wel meezat, was dat we in een groeimarkt zaten en de onderneming dus flink meegroeide. Al duurde het lang, klanten werden uiteindelijk wel heel enthousiast van breedband. In Nederlandse huishoudens is breedband niet meer weg te denken. Maar goed, het is natuurlijk niet heel moeilijk om te werken in een sector die alleen maar groeit. Van alleen maar meewind leer je per saldo niet zo veel. Een manager die in zo’n groeimarkt komt bovendrijven, hoeft wat mij betreft dus nog geen goede manager te zijn. Je leert meer van falen dan van dingen die alleen maar goed gaan, is mijn ervaring.’

Liberty Global groeide niet alleen autonoom, maar toch ook door de nodige fusies en overnames?
‘Zeker. Vanaf 2000 hebben we tussen de 230 en 240 transacties gedaan, waarbij ik vanaf 2010 de contacten had met de betreffende mededingingsautoriteiten. Enorm veel transacties inderdaad, maar naast een paar grote – zoals de aankoop van Unitymedia in Duitsland, het Britse Virgin Media, Ziggo in Nederland en BASE in België – zaten daar ook veel kleine tussen. Daarmee kregen we automatisch een heel contingent nieuwe medewerkers binnen, die soms een radicaal andere bedrijfscultuur meenamen. Neem het Belgische Telenet, waarin wij een meerderheidsbelang hebben. Dat is echt een internetbedrijf, dat begon met een licentie om internet te leveren op de Belgische kabelnetwerken. Pas toen ze een aantal jaren bestonden, kochten ze de kabelnetwerken erbij en gingen ze ook televisie leveren. Bij hen werken veel jonge mensen, die echt een internetcultuur meebrachten. Ook vanuit andere dochters krijgen we impulsen, zodat we hier op ons hoofdkantoor inmiddels een hele mooie, internationale mix van medewerkers hebben.’

Houdt Liberty Global bij de werving van digitale talenten ook rekening met het feit dat steeds meer millennials organisaties mede uitkiezen op basis van hun activiteiten op het gebied van corporate social responsibility (CSR)?
‘Ja, we proberen op allerlei manieren uiting te geven aan onze corporate social responsibility. Zo helpen onze medewerkers kinderen met programmeren, op vrijwillige basis. Dat doen we in het kader van het CoderDoJo-project. Hierbij leren kinderen programmeren, websites bouwen, apps ontwikkelen en meer. De gedachte achter dit project is dat je programmeren kunt vergelijken met het leren van een gewone taal: ook dat gaat veel makkelijker als je er jong aan begint. Onze medewerkers hebben meegewerkt aan deze projecten in Polen, Ierland, België en Nederland. Ik heb wel de indruk dat millennials dat meewegen in hun keus om al dan niet naar ons te komen.’

Al die nieuwe kralen aan de Liberty Global-ketting bevinden zich ieder in een bepaalde fase van transformatie. Moesten en moeten zij allemaal over op uw platforms en systemen, of kunnen ze hun eigen digitale situatie vasthouden?
‘Daar zijn heel wat managementfilosofieën op losgelaten, lang niet allemaal met succes. Kralen rijgen doe je voor een deel vanwege de synergievoordelen. Onze ervaring is dat centralisatie met name op gebied van inkoop, financiering en kapitaalstructurering nog steeds enorm belangrijk is en heel veel waarde kan opleveren. Maar de centralisatie van IT-systemen over landen heen, waar wij door onze structuur nou eenmaal mee te maken hebben, is een heel ander verhaal. Dat is echt een gigantische kluif. Je probeert al die systemen vloeiend in elkaar te laten overlopen, zonder dat klanten het merken. Maar wat je aan het eind van de rit overhoudt, is geen gecentraliseerd systeem maar hooguit een centraal sjabloon waar allerlei netwerken aan zijn aangeschakeld, met voor ieder land weer specifieke modificaties en aanpassingen. Dan eindig je in praktijk dus toch weer met een decentrale systeemopbouw. Dit probleem geldt overigens niet alleen voor ons, het geldt voor de hele sector.’

Terwijl u aan de achterkant met al die systemen bezig bent, heeft u aan de voorkant te maken met veeleisende consumenten en een zich snel ontwikkelende, verder digitaliserende markt...
‘Ja, daar zie je al snel verschillende snelheden en werelden. Aan de consumentenkant lopen we voorop, bijvoorbeeld met onze Ziggo GO-app. Daarmee kun je overal waar je maar wilt tv-kijken op je smartphone, tablet en laptop. We kijken nu ook naar de mogelijkheden voor klanten om hun eigen customer care via zo’n app te regelen, zoals hun abonnement aanpassen of het via de app volgen van onze monteur, zodat je precies weet hoe laat hij bij jou is om bijvoorbeeld een kabelmodem te vervangen. Het is gelukkig niet meer nodig daarvoor een halve dag thuis te zitten wachten. Dat geeft zowel de klant als de monteur rust.’

Welke trends domineren nu uw markten?
‘De omslag van lineair tv-kijken naar kijken waar, hoe en wanneer je maar wilt, is natuurlijk enorm ingrijpend. Dit is inmiddels voor heel veel mensen een normaal onderdeel geworden van hoe zij met tv omgaan. Ook voor ons is dit een grote omslag, ook in onze relaties met omroepen en streamingproviders als Netflix: we voeren de Netflix-app op onze Mediabox, zoals we dat eerder ook met HBO hebben gedaan.
Een andere trend is dat het referentiekader van klanten heel snel opschuift. Ze raken snel gewend aan een verbeterde kwaliteitsstandaard en zijn ontevreden als er even iets mis dreigt te gaan. Terwijl vrijwel niemand weet dat we in Nederland extreem goede mobiele netwerken hebben. Van de zeven beste netwerken wereldwijd liggen er drie in Nederland! Alleen in België en Nederland kunnen klanten kiezen uit twee zeer hoogwaardige vaste netwerken. Dat zie je verder in geen enkel ander land.’

Wat moet leidend zijn als je als organisatie digitale ontwikkeling wilt stimuleren: het uitdragen van een visie of het werken volgens een (master)plan?
‘Het werken aan de hand van een langetermijnplan is in een dynamische sector als de onze altijd lastig. Tegelijk houdt zo’n plan je wel enigszins op het midden van de weg. Iedereen weet welke kant je op wilt gaan. Natuurlijk is visie belangrijk, maar persoonlijk hecht ik veel waarde aan de structuur binnen een projectorganisatie. Op die manier kun je helder bekijken wanneer bepaalde dingen afgerond moeten zijn, wie waarvoor verantwoordelijk is. Dat geeft houvast bij complexe processen.
Je moet als bestuurder een organisatie zien te creëren waarbinnen mensen zelf verantwoordelijkheid durven te nemen en open communiceren, zodat ze niet bang zijn om fouten te maken. Als je uitgaat van een sterk hiërarchische structuur, krijg je situaties waarin werknemers fouten weghouden bij hun baas. Je moet juist een omgeving zien te kweken van vertrouwen en heldere verantwoordelijkheden.’

Kunt u een voorbeeld noemen waarbij zo’n planmatige projectaanpak binnen Liberty Global de juiste bleek?
‘Neem de implementatie van de Europese privacywetgeving GDPR, die eind mei vorig jaar inging. Privacy is ontzaglijk belangrijk voor onze klanten, daarin kunnen wij ons geen missers veroorloven. Voor ons is het een complexe klus omdat we nou eenmaal te maken hebben met honderden uiteenlopende legacy-systemen, die op verschillende platformen en technologieën draaien, door heel Europa. Binnen al die systemen moeten we voor hetzelfde eindresultaat zien te zorgen. Daarvoor is een strakke projectorganisatie nodig. Onder mijn leiding hebben we hier een aparte organisatie voor opgetuigd. Of het ons is gelukt? Wij hebben in alle landen de privacy- voorwaarden aangepast, nieuwe processen gebouwd om alle klanten die van hun nieuwe inzagerecht gebruik hebben gemaakt op tijd antwoord te kunnen geven. Maar dit is een project van lange adem en vereist intense samenwerking en een gezamenlijke focus binnen de organisatie. Het naleven van de GDPR zal voor de toekomst een uitdaging blijven en heeft hoge prioriteit in onze organisatie.’

Gepubliceerd in Management Scope 03 2019