Allard Bijlsma (Dunlop Protective Footwear): 'Private-equity biedt vrijheid'

Allard Bijlsma (Dunlop Protective Footwear): 'Private-equity biedt vrijheid'

04-09-2019 | Interviewer: Jurgen van Weegen | Auteur: Stefan Vermeulen | Beeld: Rogier Veldman

Allard Bijlsma ruilde een leidinggevende positie bij Philips in voor een bestaan als ceo van Dunlop Protective Footwear, dat al jaren in handen is van private-equitypartijen. Wat valt te prefereren, een beursgenoteerd concern of een bedrijf onder de vlag van een investeerder? Voor Bijlsma is het duidelijk: ‘Wat wij doen, had in andere constructies nooit gekund.’


Hij werkte jarenlang in leidinggevende posities bij Philips, maar in zijn hart is Allard Bijlsma altijd een echte Delftenaar gebleven. Hoeveel managementlagen een bedrijf ook heeft, uiteindelijk draait het erom wat er gemaakt wordt. ‘Ik wil een product op tafel hebben dat ik kan voelen, ruiken, vasthouden. Er moet wel iets gebouwd worden.’ Na zijn studie industrieel ontwerp aan de TU Delft zat hij voor Philips onder meer in Japan, Hongkong en Duitsland, later was hij ceo van de onderdelen consumer electronics (Europa) en consumer lighting (wereldwijd). Maar in 2011 gooide hij het over een andere boeg: hij besloot ceo te worden van Dunlop Protective Footwear in Raalte, op dat moment eigendom van private-equity-investeerder Gilde.
Voor zijn omgeving was zijn overstap van de bekende multinational naar de Sallandse laarzenfabrikant, niet te verwarren met de bandenleverancier, wel even wennen, lacht Bijlsma. ‘Vroeger was ik op verjaardagen populair: ik was de man van de televisies, dvd’s, webcams, et cetera. Maar een laarzenfabriek in het oosten van het land, wat had ik daar in godsnaam te zoeken? Er waren wel eens mensen die tijdens zo’n gesprekje naar de wc liepen en niet meer terugkwamen. Die dachten dat ik ergens een afslag had gemist.’ 



Stapte u over omdat u niet meer bij een beursgenoteerd bedrijf wilde werken?
‘Ik geloof zeker nog wel in het corporate model, zoals Philips dat heeft. Maar ik geloof nog veel meer in een model waarin alles veel meer gefocust is. Bedrijven die heel breed georiënteerd zijn, dat werkt niet meer. De wereld is zó snel en competitief, je kunt maar in één ding echt goed zijn. Philips beschikte over verschillende divisies die zichzelf bewezen hadden, eigenlijk bedrijven op zichzelf, met een heel eigen dynamiek. De beurs kan zeker helpen zo’n onderneming scherp te houden, maar je voelt ook voortdurend de druk om goede kwartaalcijfers te halen. Dat is niet altijd in het belang van alle stakeholders, waaronder de werknemers. In private-equity zitten alle betrokkenen op één lijn: iedereen wil waarde creëren zonder die constante druk van buitenaf.’

Wat verstaat u precies onder waarde creëren?
‘Je kunt het heel breed trekken: voor mij gaat het ook om waarde creëren voor de werknemers. Ik bedoel het niet alleen in financiële zin: het gaat ook om groei en het scheppen van banen. Bij een bedrijf dat eigendom is van een investeerder gaat het niet over interne politiek, over status, posities. We willen gezamenlijk de voetafdruk van het bedrijf vergroten. Bij Dunlop heeft de ondernemingsraad (OR) een vrij zware stem. Het gaat echt niet alleen om geld.’

Toch bestaat in de publieke opinie nog vaak het beeld dat in de private-equitysector waardecreatie gelijkstaat aan de focus om na een aantal jaar weer met het hoogste financiële rendement uit te stappen.
‘Er bestaan grote verschillen binnen private-equity. Ik werkte aanvankelijk samen met Gilde, een typisch Nederlandse partij. Daar ging het echt over groei en toegevoegde waarde. Ik heb nooit één discussie gehad over de kosten. Je moet gewoon je bedrijf goed runnen, tegen de goede kosten. Hoe gaan wij met ons product de wereld veroveren en hoe breiden we onze capaciteit uit, daar ging het over. Toen in 2018 EQT als nieuwe aandeelhouder binnenkwam, is dat nog verder in versnelling gekomen. EQT heeft een Zweedse achtergrond, daar staan waarden en normen heel hoog aangeschreven. Ze hebben veel aandacht voor duurzaamheid. We praten alleen maar over groei. Je hebt ook een ander type private- equity, dat bedrijven opkoopt om ze te herstructureren, maar bij ons is daar geen sprake van.’

Private-equitypartijen van het Europese vasteland staan er anders in dan Angelsaksische?
‘Dat denk ik wel. Ik heb er ook bewust voor gekozen. Toen de meerderheid van de aandelen nog in handen was van Gilde zijn er meerdere partijen bij ons lang geweest, ook van andere continenten. Die vonden we minder bij ons bedrijf passen.’

Wat vond u toen u hier in 2011 binnenkwam het grootste verschil met Philips?
‘Het bedrijf was natuurlijk kleiner, maar de problematiek is hetzelfde. Je moet het met wat minder mankracht doen, maar je kunt wel goede mensen aantrekken, omdat ze hier mee kunnen participeren in het bedrijf. Je kunt een managementteam samenstellen dat echt gezamenlijk optrekt. Ook op andere vlakken kun je in private-equity veel gemakkelijker de belangen op één lijn stellen. Je hebt minder te maken met mensen die intern carrière willen maken, zoals bij Philips.’

Ook de horizon is anders: niet meer per kwartaal presteren, maar werken met een plan voor meerdere jaren.
‘Dat is heel belangrijk, inderdaad. Wij werken met een vijfjarig full potential plan, zo noemen we dat. Dat is heel ambitieus en we weten allemaal dat het niet eenvoudig wordt om dat te realiseren. Maar het feit dat je zoiets durft vast te leggen, zegt iets over het vertrouwen dat je onderling moet hebben. Je gaat heel ruim denken: wat is voor ons mogelijk? Blijven we in laarzen of moeten we kijken naar nieuwe producten, naar welke werelddelen gaan we? Dat is heel anders dan het budgetteren dat veel beursgenoteerde bedrijven doen, waar managers zich altijd moeten indekken voor het risico op tegenvallers. Die discussie speelt bij ons helemaal niet.’

De eigenaar stapt wel vaak na een jaar of vijf weer uit. Is dat niet lastig?
‘Dat hoeft niet, ook daarin heb je smaakverschillen. Gilde heeft dit bedrijf 14 jaar in handen gehad, en is nog steeds een kleinere aandeelhouder. We waren een soort evergreen, die een rendement opleverde waarmee ook alle investeerders van Gilde tevreden waren. Nu zitten we bij EQT, dat met een horizon van vier tot zes jaar werkt. Als bestuurder sta ik daar eerlijk gezegd een beetje boven: natuurlijk ben ik er medeverantwoordelijk voor of de eigenaar zijn investering terugverdient. Maar ik ben er ook verantwoordelijk voor dat de werknemers gelukkig zijn, dat de leveranciers betaald worden en de OR wordt meegenomen in onze plannen. Als bestuurder zorg ik voor het hele palet. De toekomst van dit bedrijf moet goed zijn, los van wie de eigenaar is.’

Maar Gilde wilde na 14 jaar dus toch van het bedrijf af?
‘Nee, helemaal niet. Ons plan heette Vision 2020. We hadden al een groot marktaandeel in Europa, maar zochten naar groei in de Verenigde Staten. Daar lagen kansen. Met Gilde bespraken we hoe we Amerika in konden komen: zelf een fabriek neerzetten, of een bestaande acquireren. Uiteindelijk is dat laatste gelukt. We hebben een leegstaande laarzenfabriek gekocht en die omgeturnd tot Dunlop-fabriek met onze eigen Purofort-technologie, het unieke materiaal waarvan we onze laarzen maken. De specialisten van Gilde hebben een grote rol gespeeld bij de financiering. Het loopt supergoed, de komende tien jaar gaat het bedrijf daar absoluut groeien. De volgende stap is groei zoeken in Zuid-Amerika, Azië. Op een gegeven moment kwam EQT langs, dat interesse had in een overname. Dat was een geweldige kans: een wereldwijde partij, die ook nog je normen en waarden deelt, die jou kan helpen verder te groeien.’

Veel private-equitypartijen werken met een onafhankelijke commissaris in de raad van commissarissen (rvc), als een soort link tussen eigenaren en management. Hoe is dat bij jullie?
‘Dat is inderdaad een verandering geweest. De rvc van Gilde was iets minder zwaar dan nu bij EQT. We hebben nu een onafhankelijke voorzitter, een Zweed die in de board van truckfabrikant Scania heeft gezeten. Daarnaast zijn er twee commissarissen van EQT. EQT voegt bovendien industrial experts toe aan hun portfoliobedrijven, die inhoudelijk iets kunnen toevoegen. Wij willen graag digitaler worden: hoe gaan we om met concurrentie van Amazon, hoe verbeteren we de verkoop via onze eigen website? EQT heeft de contacten om een commissaris te vinden die ons daarbij kan helpen. Dat is echt van toegevoegde waarde.’

Hoe belangrijk is de rol van de onafhankelijke voorzitter?
‘Belangrijk. Uiteindelijk is de private-equitypartij een financier. Die zit achter rendement aan, maar er zijn natuurlijk ook andere belangen. Die behartig ik, maar ook de onafhankelijke voorzitter van de rvc. Ook die moet verder kijken dan alleen het financiële belang. Bij ons heeft ook de voorzitter van de OR een directe lijn naar de rvc-voorzitter. Dat wil ik ook: dan hoort hij wat er speelt in het bedrijf. Onze rvc zit op het niveau van een beursgenoteerd bedrijf.’

Hoe intensief is uw contact met het private-equityhuis?
‘We spreken elkaar bijna elke dag. Dat was bij Gilde ook al zo. Ik zorg ervoor dat er twee directe lijnen met de aandeelhouder zijn: ook de cfo onderhoudt direct contact. We hebben een wekelijks overleg dat over van alles kan gaan: werknemers, cijfers, klanten, noem maar op. Dat gaat heel open en constructief. Volgens mij sluit dat strategisch gezien ook heel erg aan bij deze tijd. De wereld beweegt zich in de richting van specialismen. Wij doen van ’s ochtends 08:00 uur tot ’s avonds 22:00 uur in laarzen en niets anders. Superspecifiek, wereldwijd zijn we er nummer één in. Daar gaan veel meer bedrijven naartoe. Private- equity werkt sneller, zit dichter op de bal. Er zit veel meer uitvoerende kracht in, veranderingen worden sneller doorgevoerd. Je kunt in gesprek met elkaar kijken of je de puzzel goed aan het leggen bent, waarbij twee mindere kwartalen niet meteen een probleem zijn. Bij beursgenoteerde bedrijven kom je daar vandaag de dag veel minder aan toe.’

Bent u somber over de toekomst van beursgenoteerde bedrijven?
‘Ik vind dat wel een probleem, ja. De beurs kan goed voor het bedrijf zijn, als je maar op de lange termijn kunt werken. Ik sprak laatst een ceo van een beursfonds, die zei de beurs niets meer te vertellen, geen voorspellingen meer te doen voor dit kwartaal en ook niet voor het volgende – hij stelde alleen nog doelen voor de langere termijn. Volgens mij is dat de enige manier om met de huidige druk die beursbedrijven van beleggers voelen, om te gaan. Over de grote strategische thema’s praten, langetermijndoelen stellen. Als je je als bestuurder verslikt in resultaten op korte termijn, kom je in een negatieve spiraal terecht en wordt het al snel onhoudbaar.’

Beleggers kunnen ook een tegenmacht vormen, die het bedrijf bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid bij de les houdt. Kijk maar naar Shell. Hoe zit het met die tegenmacht bij private-equity?
‘Het bijzondere van deze constructie is dat ik als bestuurder iedereen probeer te omarmen. Ik wil iedereen die goed zijn best doet beschermen en tegelijk nieuwe werkgelegenheid creëren. Dat is een leuke taak. Met de aandeelhouder voeren we goede discussies, als alle neuzen dezelfde kant op staan kun je samen een mooie rit maken. Daarbij is er zeker wel sprake van tegenmacht vanuit de buitenwereld. Die zit hem in de reputatie. Voor private-equity-investeerders zit die in de kern van alles wat ze doen: het mag hun reputatie niet schaden. Als ik slechte ervaringen met EQT zou hebben, en zij benaderen een ander bedrijf voor een overname, dan belt die ceo mij op: moet ik dat doen? Als ik dan een negatief verhaal heb, gaat hij niet met hen in zee. Dan komen ze er niet meer tussen en krijgen ze uiteindelijk ook geen geld meer van investeerders. Die reputatie is volgens mij de tegenmacht in het private-equitylandschap.’

De private-equity-investeerder moet dus wel liefde voelen voor het bedrijf?
‘Absoluut. Ik heb er goede ervaringen mee. Wij zijn in omzet in acht jaar tijd meer dan verdubbeld, dat had in andere constructies nooit gekund. Maar als je een partij uitkiest die niet bij jouw bedrijf past, met andere intenties, dan wordt het al snel ruzie. De intenties moeten volledig op één lijn liggen. Als de eigenaar alleen maar op korte termijn winst najaagt, dan gaat het fout. Bij EQT praat iedereen nu over laarzen. Toen ik vorig jaar een presentatie hield bij de jaarlijkse vergadering van investeerders, had ik onder mijn pak van die oranje thermolaarzen aangetrokken. 600 man in de zaal begon te lachen, maar voor de presentatie van dit jaar vroeg men: je trekt toch wel weer een paar laarzen aan? Ze hebben ontzettende interesse in die producten, dat vinden ze prachtig. Ze zijn helemaal niet van de spreadsheets. Er bestaan private-equitypartijen die dat wel zijn, maar die halen geen betere rendementen. Want het gaat uiteindelijk om de producten die je verkoopt en de mate van tevredenheid van de consument.’


Gepubliceerd in Management Scope 07 2019.  

Allard  Bijlsma

Geïnterviewd: Allard Bijlsma

  • > CEO   Dunlop Protective Footwear

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Oosterveer08v.jpg

Peter Oosterveer (Arcadis): 'Een team is nooit af'

Peter Oosterveer maakte twee jaar terug de overstap van industrieel installateur Fluor, waar hij coo was, naar Arcadis. Hij kwam als nieuwe ceo bepaald niet in een gespreid bedje terecht. Oosterveer blikt terug op wat veel nieuwe bestuurders als lastig beschouwen: de vorming van een nieuw team, dat de beoogde transformatie om toekomstbestendig te blijven moet helpen realiseren. ‘Besluiten om met andere mensen verder te gaan, vind ik niet zo moeilijk.’

lees artikel
magazines_artikelen/Alma08v.jpg

Maurine Alma van Takeaway.com maakt tastbaar wat marketing bijdraagt

Maaltijdbezorgplatform Takeaway.com groeit sterk dankzij forse investeringen in marketing. Chief marketing officer Maurine Alma is verantwoordelijk voor de marketingstrategie die zich richt op naamsbekendheid én een zeer soepele customer journey. ‘Onze klant heeft honger en wil zonder veel moeite een maaltijd laten bezorgen.’

lees artikel
magazines_artikelen/Wielinga-Carolina_2019.jpg

De eerste 100 dagen als commissaris van Gasunie

‘Langetermijndenken is de grootste uitdaging’, zegt Carolina Wielinga over haar eerste honderd dagen als lid van de raad van commissarissen van N.V. Nederlandse Gasunie.

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook