Abbe Luersman (Ahold Delhaize) bouwt voortdurend aan de workforce van de toekomst

'Je ideale medewerkersbestand verandert continu'

Abbe Luersman in gesprek met Stefan Duran

Abbe Luersman (Ahold Delhaize) bouwt voortdurend aan de workforce van de toekomst

04-09-2019 | Interviewer: Stefan Duran | Auteur: Cleo Scheerboom | Beeld: Rogier Veldman

Bij retailgigant Ahold Delhaize gaat werken aan een optimale werknemerspopulatie hand in hand met de voortschrijdende mogelijkheden van technologie. Chro Abbe Luersman: ‘We gebruiken data-analytics om per functie in beeld te brengen welke vaardigheden nodig zijn voor de toekomst.’


Elke week stappen er wereldwijd 50 miljoen consumenten een van de meer dan 6.700 winkels van retailgigant Ahold Delhaize binnen. De meer dan 372.000 medewerkers die hen voor en achter de schermen helpen, vallen onder de verantwoordelijkheid van chief human resource officer Abbe Luersman. De van oorsprong Amerikaanse werkt sinds 2016 als chro van de retailgigant. Ahold Delhaize heeft 19 merken in 11 verschillende landen, waaronder Nederland, België, de Verenigde Staten (VS) en Indonesië.


Luersman werkt sinds 2013 bij Ahold. Haar opdracht bij haar aantreden als chro: het ontwikkelen van een workforce strategy die de onderneming voorbereidt op de toekomst. Dat is geen geringe klus, want het supermarktbedrijf staat midden in de samenleving en de maatschappelijke ontwikkelingen hebben een grote impact op de personeelsstrategie. Denk aan het gebrek aan jong personeel door de vergrijzing en de behoefte aan flexibele contractvormen bij millennials. Ook moet de supermarkt inspelen op de veranderende wijze waarop consumenten hun boodschappen doen, bijvoorbeeld online. Wekelijks bestellen 20 miljoen consumenten online bij een van de merken van Ahold Delhaize, zoals Bol.com, Ah.nl of de Amerikaanse bezorgservice Peapod. Tegelijk verandert de supermarktketen ook de maatschappij. Zo bezorgt Albert Heijn al meer dan 25 jaar de boodschappen thuis en werden recenter zelfscankassa’s in de supermarkten geïntroduceerd.
Luersman, die eerder voor Unilever en Whirlpool werkte, was nauw betrokken bij de fusie van Ahold met de Belgische branchegenoot Delhaize in 2016. Sinds die fusie is het concern nog beter voorbereid op de toekomst, benadrukt Luersman. ‘Hoewel buitenstaanders het nog regelmatig hebben over Ahold, is Ahold Delhaize een nieuw bedrijf.’ Om in te spelen op alle veranderingen streeft Luersman naar wat een liquide medewerkersbestand wordt genoemd: een pool van talenten die flexibel zijn in te zetten, daar waar het nodig is en daar waar het talent van de medewerker het best tot zijn recht komt. Als lid van de board maakt ze zich hard voor talentontwikkeling en legt ze veel nadruk op de bedrijfscultuur. Luersman: ‘Ik gebruik mijn positie binnen het bestuur om onze people-strategie tot leven te laten komen.’ Een van de belangrijkste voorwaarden: goed leiderschap. ‘Mensen verlaten een organisatie niet door het werk zelf, maar door de mensen met wie ze werken. De workforce strategy moet door medewerkers en de leidinggevenden begrepen en gedragen worden.’ Luersman spreekt nadrukkelijk over associates – medewerkers en geen werknemers.

U was nauw betrokken bij de totstandkoming van Ahold Delhaize in 2016. Wat was daarbij de grootste uitdaging op het gebied van workforce strategy?
‘Een belangrijke uitdaging was het vormen van een nieuwe bedrijfscultuur. Die heeft aantoonbare invloed op de betrokkenheid en productiviteit van mensen en daarmee ook op de prestaties van de onderneming. We zijn gestart met het analyseren van de bedrijfsculturen van Ahold en Delhaize. Delhaize had een sterke merkfocus, bij Ahold was de bedrijfscultuur meer resultaatgericht en was men heel succesvol in talentontwikkeling. Als je die kwaliteiten in twee bedrijven van deze omvang kunt behouden, ontstaat er iets moois. Het levert ook uitdagingen op. We hebben medewerkers gevraagd naar wat ze waarderen in de eigen bedrijfscultuur en wat ze hoopten in de nieuwe bedrijfscultuur te vinden. De feedback bevestigde dat de resultaatgerichtheid moest blijven. Dat past bij een retailorganisatie. Medewerkers lieten ons weten behoefte te hebben aan meer focus op purpose. Ook werd duidelijk dat het nieuwe bedrijf nog meer een lerende organisatie moest worden, waar ervaringen sneller tot verbetering van processen leiden. Dat hebben we meegenomen in onder andere performance- en talentontwikkelingssystemen.’

Tot welke veranderingen leidde dit proces binnen de organisatie?
‘We stimuleren medewerkers nog meer om hun eigen purpose te ontdekken. Wat is je ambitie, waarom doe je wat je doet en waar sta je voor? In de ideale situatie zijn je persoonlijke doelen in lijn met de doelen van het bedrijf. Dan zie je de grootste voldoening bij mensen, dat mensen groeien en nog meer bijdragen dan ooit tevoren. Ze zien hoe ze het verschil kunnen maken en ontwikkelen tegelijk nieuwe capabilities.’

Bracht de fusie tussen een Nederlands en een Belgisch bedrijf nog specifieke uitdagingen met zich mee?
‘Er zijn natuurlijk verschillen tussen Nederland en België, maar vergeet niet dat twee derde van ons personeelsbestand in de VS werkt. (De supermarkten in de VS vormen met een omzet van 44 miljard dollar Ahold Delhaizes grootste marktsegment, red.) Door onze ervaring in de VS wisten we al dat onze medewerkers over de hele wereld vergelijkbare onderwerpen belangrijk vinden. Onze merken staan bovendien wereldwijd voor vergelijkbare uitdagingen. De winstgevendheid wordt hier in Nederland, maar ook in bijvoorbeeld de VS en Indonesië, beïnvloed door technologische ontwikkelingen, de behoefte aan een flexibel inzetbaar personeelsbestand en de betrokkenheid van medewerkers. We staan overal voor dezelfde uitdagingen, maar elk merk bevindt zich in een andere ontwikkelingsfase. Dat biedt de kans om de best practices die bij een keten zijn opgedaan, voor een ander merk te benutten. Wat daarbij helpt, is feedback van medewerkers. De respons bij het meest recente medewerkertevredenheidsonderzoek was 83 procent. Meer dan de helft van de medewerkers beantwoordde niet alleen de vragen, maar nam ook de moeite om opmerkingen aan het formulier toe te voegen met suggesties voor veranderingen die bijdragen aan werkplezier. Dat is voor ons heel waardevol.’

In een eerder interview sprak u over de kracht van counter-disruptie: het snel herkennen van maatschappelijke ontwikkelingen en daarop inspelen. Hoe pakt u dat aan?
‘Het is zaak tijdig te ontdekken welke factoren de manier waarop we werken gaan beïnvloeden. Disruptie ontstaat door de demografische ontwikkelingen – zoals de vergrijzing – en door de voortschrijdende technologie, maar ook door de groeiende behoefte aan flexibele werkverbanden bij de organisatie en medewerkers. Om de ontwikkelingen te duiden, moet je verder kijken dan de eigen organisatie en Nederland alleen. Ik wissel regelmatig ideeën uit met chro’s van andere internationale ondernemingen. Onder andere binnen de CHRO Advisory Board van het internationale consultantbureau Gartner. Samen met Gartner hebben we twee playbooks gemaakt, Future of Work en New Talent Deal, waarin we diverse disrupties benoemen en de wijze waarop we daarmee omgaan. Op basis van deze playbooks en in samenwerking met onze Ahold Delhaize strategiegroep hebben we voor ieder van onze merken een trenddocument gemaakt. De boodschap: hier moet je op letten bij het ontwikkelen van je lokale merkstrategie. Vervolgens zoekt elk merk, gebaseerd op wensen van de klanten en de marktstrategie, zelf uit wat werkt en wat niet.’

Kunt u daarvan een voorbeeld geven?
‘Neem het feit dat de generatie millennials een steeds groter deel van ons personeelsbestand vormt. Dat heeft natuurlijk invloed op onze personeelswerving, onder andere bij Albert Heijn. Het is een groep die gewend is aan flexibiliteit, technologie en aan de gig economy (arbeidskrachten worden vaak voor tijdelijke, specifieke projecten ingehuurd, red.). Met die kennis testen we verschillende apps die winkelmedewerkers inzicht geven in de beschikbare diensten en extra uren. Via deze apps kunnen ze zich direct inschrijven voor extra uren in de winkel waar ze normaal werken, maar ook bij een filiaal in een ander gebied in dezelfde markt. Op basis van iemands capaciteiten en eerdere beoordelingen kent de winkelmanager de uren toe of niet. Voor de medewerker is duidelijk welke vaardigheden hij of zij moet ontwikkelen om in de toekomst in aanmerking te komen voor het extra werk.’

Past u het uitwisselen van talent ook op andere plaatsen in de organisatie toe?
‘Ik zie daar nog veel kansen voor verbetering. Is er specifieke expertise nodig, dan kijken we nu al wereldwijd naar mensen die we in huis hebben. Een win-winsituatie: je helpt het merk en biedt een medewerker de mogelijkheid zich verder te ontwikkelen. De vraag is hoe je een ecosysteem ontwikkelt waarin het uitwisselen van mensen nog natuurlijker verloopt. We delen nu al onze expertise door medewerkers van non-profits en consultants ervaring te laten opdoen bij onze merken. In de ontwikkeling van een liquide medewerkersbestand zie ik ook mogelijkheden voor uitwisseling met partners in de keten, zoals leveranciers. Door samen de kwaliteiten van je medewerkers te ontwikkelen, kun je ze nog meer employable maken.’

Data spelen een toenemende rol in de retailsector, ook binnen HR. Met 372.000 werknemers wereldwijd beschikt u over grote hoeveelheden HR-data. Hoe gebruikt Ahold Delhaize HR-analytics?
‘Data leveren een schat aan informatie. We gebruik de geanonimiseerde data onder andere om de productiviteit van medewerkers in perspectief te plaatsen. Op basis van functie, maar ook per organisatiestructuur en per merk. Dat helpt om de kosten te managen en het werk beter te organiseren. De data bevestigen bovendien wat we al zagen: hoe meer bevlogen en divers de teams, hoe beter de resultaten. We focussen gericht op diversiteit in onze teams. Als de diversiteit in teams een reflectie is van de markt waar het merk opereert, dan verhoogt dat de productiviteit met 33 procent. Alleen al genderdiversiteit binnen teams leidt tot 21 procent meer productiviteit. We zien ook grote toegevoegde waarde van de data bij het in kaart brengen van de vaardigheden van medewerkers. We meten of die in lijn zijn met de behoefte van de organisatie. Reden om ons HR-analytics team onder te brengen binnen het digital team. Zo kunnen we de organisatie nog beter voorbereiden op de toekomst.’

Hoe wordt de informatie binnen de organisatie toegepast?
‘We gebruiken data-analytics onder andere om per functie in beeld te brengen welke vaardigheden nodig zijn voor het werk in de toekomst. Een voorbeeld: sommige werkzaamheden van winkelmedewerkers kunnen in de loop van de tijd worden geautomatiseerd. Andere, zeer belangrijke taken – zoals interactie met de klant – zeker niet. Bij het aantrekken van nieuw talent kiezen we voor mensen met sterke vaardigheden voor het deel van de functie dat niet door technologie kan worden vervangen. Door medewerkers op de juiste manier de juiste kansen te bieden om nieuwe vaardigheden op te bouwen, door mensen op te leiden en een personeelsplan op te stellen, kun je een workforce opbouwen die is voorbereid op de toekomst. Dit testen we nu bij onze merken in Nederland en de VS.’

Ahold Delhaize bereidt zich al voor op de toekomst. Hoe ziet die toekomst er vanuit HR-perspectief uit?
‘We zien dat technologie het mogelijk maakt de inzet van mens en machine steeds beter te combineren. Het daadwerkelijke boodschappen doen verschuift door technologie naar click & collect. In de winkels komt er daardoor meer ruimte voor beleving en persoonlijke aandacht voor de klant door medewerkers – denk aan uitleg over verse producten en kookdemonstraties. Die persoonlijke benadering zien we ook toenemen in de workforce strategy zelf. Ik verwacht dat de behoefte aan flexibiliteit door medewerkers verder zal toenemen. Bij het bepalen van werktijden, maar ook op het gebied van waardering en beloning. Standaard arbeidsvoorwaarden zullen verdwijnen, er is behoefte aan een meer gepersonaliseerd salarispakket dat past bij iemands kwaliteiten en verschillende talenten. Arbeidsvoorwaarden gaan bovendien verder dan een financiële beloning alleen. Als je medewerkers de mogelijkheid biedt om ervaring op te doen, bijvoorbeeld in een ander merk of andere regio en meer employable te worden, dan is dat ook een vorm van beloning.’

Ahold Delhaize heeft veel ervaring op het gebied van workforce strategy. Wat is uw advies aan andere bestuurders om de workforce strategy te verbeteren?
‘Je ideale medewerkersbestand verandert continu. Dus moet je je workforce constant opschalen en herschalen, afhankelijk van je visie op de toekomst: welke kwaliteiten heb je nodig in de organisatie en hoe zorg je dat mensen deze kwaliteiten ontwikkelen. Alles draait om het aantrekken en behouden van het juiste talent en het bewaken van de bedrijfscultuur. Dat doe je in nauw overleg met de rest van het bestuur. Daar moet je je organisatie op inrichten. Als je het als bestuurder niet met je chro kunt hebben over talent en bedrijfscultuur, dan is er iets mis.’ Met een lach: ‘Dan heb je waarschijnlijk vooral andere mensen nodig binnen je organisatie.’

Gepubliceerd in Management Scope 07 2019


Dit artikel is voor het laatst aangepast op 04-09-2019


Abbe  Luersman

Geïnterviewd: Abbe Luersman

Stefan Duran

Interviewer: Stefan Duran

  • > Branch head Benelux elipsLife

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Rigaud10v.jpg

Olivier Rigaud (Corbion) spaart bij verduurzaming geen heilige huisjes

De nieuwe Corbion-ceo Olivier Rigaud presenteert begin volgend jaar zijn visie, en licht in Management Scope alvast een tip van de sluier op. Duurzaamheid speelt een grote rol: ‘Op sommige terreinen zullen we straks niet meer actief zijn. We houden alles tegen het licht.’

lees artikel
magazines_artikelen/smart-cities09v.jpg

Deze bestuurders werken stap voor stap naar smart cities

Het digitaliseren van een stad is een integraal vraagstuk en een stad kan pas succesvol smart worden als relevante partijen hun krachten bundelen in een ecosysteem. De experts aan onze rondetafel weten als geen ander dat er vele hobbels te nemen zijn: ‘Hoe zorg je voor een open platform dat veilig is? Hoe zorg je ervoor dat de data blijven toebehoren aan degene die de verantwoordelijkheid heeft?’

lees artikel
magazines_artikelen/Kolkman09v.jpg

Rob Kolkman is bij zijn onboarding diep de organisatie ingegaan

Rob Kolkman houdt zich als ceo van Sanoma Media Netherlands sinds begin 2019 bezig met de transitie van print naar online, het gebruik van data in de uitgeefstrategie en het realiseren van groei. Zijn glasheldere advies voor andere onboarders: ‘Duidelijk zijn over je strategie voorkomt onrust. Wordt het een big bang of continueer je, zoals ik, een bestaande koers waarin je nieuwe accenten legt?’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook