Jacqueline Tammenoms Bakker en Margot Scheltema hebben belangrijke adviezen voor beginnende commissarissen

Jacqueline Tammenoms Bakker en Margot Scheltema hebben belangrijke adviezen voor beginnende commissarissen

03-10-2019 | Interviewer: Caroline Zegers | Auteur: Emely Nobis | Beeld: Gregor Servais

Dat nieuwkomers binnen de raad van commissarissen snel effectief kunnen meedraaien, is van levensbelang, signaleerden Margot Scheltema en Jacqueline Tammenoms Bakker. De topcommissarissen ontwikkelden daarom een leergang onboarding. ‘We spelen in op de actuele situatie.’


Hun vaders waren allebei diplomaat en hun families bevriend, dus Margot Scheltema en Jacqueline Tammenoms Bakker kennen elkaar al van jongs af aan. ‘We zijn altijd een soort constante in elkaars leven geweest, zonder elkaar per se veel te zien,’ zegt Tammenoms Bakker. Na hun laatste dienstbetrekkingen bij respectievelijk Shell (Scheltema) en het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat (Tammenoms Bakker) zijn ze sinds ruim tien jaar beroepscommissaris. Scheltema: ‘Allebei liepen we al een tijdlang rond met de vraag hoe we onze ervaring breder konden inzetten om anderen te helpen. Toen we daar een keer samen over spraken, klikte het en besloten we een leergang onboarding te ontwikkelen voor mensen die voor het eerst een commissariaat vervullen.’ De twee commissarissen positioneren zich met hun opleiding naast onder meer de Nyenrode Commissarissencyclus en programma’s van Erasmus Governance Institute.
Hun bedrijf Scheltema Tammenoms (met in het logo een grote komma tussen hun namen) begeleidt nieuwe commissarissen in het eerste jaar na benoeming, min of meer gedurende de periode van een volledige jaarcyclus. Caroline Zegers, partner bij Deloitte en auteur over onboarding namens Management Scope, bevraagt Scheltema en Tammenoms Bakker over hun initiatief. 



Er bestaan diverse opleidingen voor commissarissen. Vanwaar de behoefte iets nieuws op te zetten?
Tammenoms Bakker:
‘Veel trainingen zijn gericht op de regelgeving en de formele verwachtingen. Wat wij doen, is meer gebaseerd op de praktijk, gedrag en boardroom dynamics. Commissarissenwerk is mensenwerk. Het heeft veel te maken met relaties, gedrag rondom de tafel en het goed leren pakken van je rol.’
Scheltema: ‘Ons gesprek met de nieuwe commissaris gaat over de concrete rvc waar hij of zij deel van uitmaakt en de problematiek die speelt in dat specifieke bedrijf, zoals een grote strategiediscussie, een ceo-wisseling of een overnamesituatie. We spelen in op de actuele situatie en kunnen door onze eigen ervaring goed adviseren over wat wel en wat niet werkt. Natuurlijk werken ook andere opleidingen, zoals de Nyenrode Commissarissencyclus, veel met casuïstiek. Dat kan enorm leerzaam zijn, maar de vraag is of zo’n casus net bij jouw situatie past en dus meteen bruikbaar is. Bovendien zit je dan meestal in een klas met anderen, terwijl wij iedereen persoonlijk begeleiden. Door die veilige omgeving kun je dilemma’s makkelijker delen.’

Waarvoor staat die grote komma in het logo van Scheltema Tammenoms eigenlijk?
Tammenoms Bakker:
‘Denk na voordat je een vraag stelt, dat is misschien wel ons belangrijkste advies aan beginnende commissarissen. Vermijd het stellen van vragen vanuit je eigen informatielacune. Dan neem je namelijk de tijd van iedereen in beslag en help je de discussie niet verder. Het overkomt ons allemaal dat we voorafgaand aan een vergadering stukken krijgen die we niet helemaal begrijpen. Het is zinvol jezelf af te vragen wat je binnen en buiten de vergadering wilt bespreken. Een collega bellen voor de vergadering kan heel behulpzaam zijn.’

In hoeverre is uw initiatief geïnspireerd door uw eigen onboarding-ervaringen?
Scheltema:
‘Tijdens mijn eerste commissariaat bij Triodos Bank werd ik meteen voorzitter van de auditcommissie. Natuurlijk wist ik hoe ik een vergadering moest leiden, maar ik moest nog leren hoe ik ervoor kon zorgen dat die auditcommissie echt waarde kon toevoegen en niet bleef steken in het geven van een klap op de cijfers. Ik wist dat het beter en effectiever moest kunnen, maar niet aan wie ik advies kon vragen. Mede uit die frustratie is dit idee geboren.’
Tammenoms Bakker: ‘Toen ik in 2009 commissaris werd bij Tesco, was ik niet eerder bestuurder van een beursgenoteerde onderneming geweest. Dan merk je dat je veel moet leren omdat je geen ervaring hebt opgedaan met toezichthouders. Niet-traditionele commissarissen, mensen met een andere culturele achtergrond of bijvoorbeeld digitale commissarissen hebben een heel eigen trainingsbehoefte.’

Kunt u een voorbeeld geven van een eigen leermoment als beginnend commissaris?
Tammenoms Bakker:
‘Voor mij was dat de keer dat ik mijn zorgen deelde met de voorzitter van de rvc. Zijn feedback kwam neer op: You worry too much… en dat bedoelde hij niet positief. Hoewel mijn analyse klopte, was de manier waarop ik het bracht niet behulpzaam. Het was strategisch veel slimmer geweest eerst aan hem te vragen hoe hij naar de situatie keek en daar vervolgens op te reageren. Als je aan de ander vraagt hoe hij of zij tegen een situatie aankijkt, ligt het probleem nog steeds op tafel maar krijg je een heel andere discussie: veel positiever en constructiever. Ook dat is een van onze boodschappen aan nieuwe commissarissen.’
Scheltema: ‘Bij een van mijn eerste commissariaten lag er een issue op tafel waarover ik in dialoog ging met de cfo. Ik vroeg een hele tijd door terwijl alle anderen er zwijgend omheen zaten. Op een gegeven moment voelde ik me zweven. Ik had geen idee of de rest meeging in het gesprek of allang was afgehaakt. Na de vergadering kwam een andere commissaris naar me toe om te zeggen dat hij het helemaal met me eens was geweest. Daardoor realiseerde ik me dat ik iets niet goed had gedaan. Ik had het op een andere manier aan de orde had moeten stellen om anderen bij de discussie te betrekken.
Later heb ik aan de voorzitter voorgesteld om vergaderingen voortaan voor te bespreken, zodat we bij elkaar konden toetsen welke drie of vier onderwerpen we allemaal belangrijk vinden en hoe we ze het beste agenderen. Uit de punten die je wel deelt, kom je tot een prioriteitenlijst die je in het ideale geval ook nog van tevoren deelt met het bestuur – zodat het geen overval is.’

U wilt nieuwe commissarissen helpen bij het vinden van hun rol binnen de rvc. Is het geen bezwaar dat u maar één kant van het verhaal hoort, namelijk die van de nieuwe commissaris?
Scheltema:
‘In het ideale model worden we door een voorzitter van een rvc benaderd met het verzoek een nieuwe commissaris te begeleiden. Dan kunnen we in een gesprek vooraf met die voorzitter zijn of haar verwachtingen peilen en vervolgens ergens halverwege checken of er al impact is. Laatst vond een cliënt het net als wij nodig nog een aantal andere commissarissen te interviewen die met die persoon samenwerkten – om die andere blik te krijgen.’
Tammenoms Bakker: ‘Omdat we laagdrempelig willen zijn, kan elke nieuwe commissaris bij ons terecht. Toch kunnen we ons werk inderdaad het beste doen als de voorzitter mede-eigenaar is van de leerervaring, de agenda voor het komende jaar met ons deelt en ons brieft over de uitdagingen waar het bedrijf voor staat – voor zover het niet om vertrouwelijke informatie gaat. Nieuwe commissarissen beseffen vaak niet hoe belangrijk de rol van de voorzitter is. Als je diens agenda niet kent en niet begrijpt wat hij of zij wil bereiken met de rvc, kun je niet effectief functioneren.’

Aan welke eisen moet de nieuwe commissaris voldoen en hoe speelt uw programma daarop in?
Tammenoms Bakker:
‘De noodzaak voor voelsprieten blijft toenemen. Het wordt steeds belangrijker binnen de rvc de discussie over belangrijke besluiten zo breed mogelijk te trekken en te anticiperen op de gevolgen: wat betekent dit besluit voor thema’s als duurzaamheid, technologische vooruitgang, de waarden in het bedrijf of bijvoorbeeld het aantrekken van talent? Hier liggen kansen voor de niet-traditionele commissaris. Maar het is belangrijk dat je collega’s je leren waarderen als persoon en om wat je kunt toevoegen, niet alleen als de brenger van een bepaalde invalshoek. Het gaat om jouw bijdrage aan het goed wegen van alle aspecten in een discussie. Als commissaris ben je deel van een collectief en kan je alleen effectief zijn als het collectief goed functioneert.’
Scheltema: ‘Neem de digitale commissaris, die in steeds meer bedrijven wordt benoemd omdat digitalisering van wezenlijk belang is voor de toekomststrategie. Als dat je toegangskaartje tot de rvc is, zou ik je wel adviseren om die kennis vanaf het begin zo breed mogelijk te delen, bijvoorbeeld in gesprekken met businessleaders, het organiseren van bedrijfsbezoeken of het uitnodigen van sprekers over het onderwerp… zo verwerf je de legitimiteit om je later in de vergadering uit te spreken. We besteden ook aandacht aan de problematiek rond ongelijk verdeelde informatie in een rvc. De voorzitter heeft vaak veel contact met de bestuursvoorzitter en de informatie uit die gesprekken deelt hij of zij soms vooral met een of twee vertrouwelingen. Dat kan leiden tot een wat gesplitste rvc, wat bij gevoelige kwesties als opvolgingsvraagstukken of relaties met aandeelhouders tot onderlinge spanningen kan leiden. We bespreken met nieuwe commissarissen hoe ze kunnen bijdragen aan het voorkomen van die tweedeling.’

U combineert de coaching met eigen commissariaten. Krijgt het coachen op enig moment de overhand?
Scheltema:
‘Ik vind dat je het vak zelf moet uitoefenen om als coach relevant en actueel te blijven. Het voedt elkaar ook. Ik doe als commissaris steeds weer nieuwe ervaringen op die ik kan inzetten als coach en andersom. Toen we anderhalf jaar geleden met dit bedrijf begonnen, had ik niet gedacht dat we er zo’n plezier in zouden hebben. Het ondernemerschap zelf, het feit dat we dit samen doen, het steeds verder ontwikkelen van de leergang én de enorme wisselwerking tussen de coaching en de commissariaten… het is gewoon ontzettend leuk werken.’
Tammenoms Bakker: ‘Door leeftijd zal ik op een gegeven moment minder voor commissariaten gevraagd worden. Ik kan me geen toekomst zonder werk voorstellen, dus dit is een prachtige manier om nuttig te blijven. Vroeger kon ik als executive samen met een groep mensen iets bereiken. Als commissaris voel ik dat minder direct, dus het is fijn door het coachen weer meer directe interactie met anderen te hebben. Wat ontzettend leuk is, is dat ik door het coachen een betere commissaris word. Het lukt me niet altijd, maar ik spreek mezelf nu in een vergadering geregeld toe: Jacqueline, zou je iemand anders aanraden dit nu te zeggen? Als het antwoord nee is, dan houd ik mijn mond.’
 
Gepubliceerd in Management Scope 08 2019.

Margot  Scheltema

Geïnterviewd: Margot Scheltema

  • > Commissaris   Nedap
  • > Lid Raad van Toezicht   Nederlands Fotomuseum
  • > Mede-eigenaar   Scheltema Tammenoms
  • > Bestuurslid   de Nederlandse Bachvereniging
  • > Commissaris (vice-voorzitter)   De Nederlandsche Bank
  • > Lid Bestuur   Hans van Mierlo Stichting
  • > Lid raad van toezicht   Veerstichting
  • > Voorzitter   Monitoring Commissie Code Pensioenfondsen
  • > Lid Centrale Plan Commissie   Centraal Planbureau
  • > Commissaris   TNT Nederland B.V.
  • > Commissaris   TNT Express
  • > Raad plaatsvervanger   bij De Ondernemingskamer
  • > Non-executive director   Lonza Group Plc (Basel)
  • > Commissaris   Warmtebedrijf Rotterdam
  • > Lid Raad van Advies   Amsterdam Institute of Finance
Jacqueline  Tammenoms Bakker

Geïnterviewd: Jacqueline Tammenoms Bakker

  • > Commissaris   Boskalis
  • > Mede-eigenaar   Scheltema Tammenoms
  • > Commissaris   Unibail-Rodamco-Westfield
  • > Commissaris   Groupe Wendel
  • > Commissaris (vice-voorzitter)   TomTom
  • > Commissaris   CNH Industrial
  • > Voorzitter   Van Leer Group Foundation
  • > Lid advisory board   Bath School of Management
Caroline Zegers

Interviewer: Caroline Zegers

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Oosterveer08v.jpg

Peter Oosterveer (Arcadis): 'Een team is nooit af'

Peter Oosterveer maakte twee jaar terug de overstap van industrieel installateur Fluor, waar hij coo was, naar Arcadis. Hij kwam als nieuwe ceo bepaald niet in een gespreid bedje terecht. Oosterveer blikt terug op wat veel nieuwe bestuurders als lastig beschouwen: de vorming van een nieuw team, dat de beoogde transformatie om toekomstbestendig te blijven moet helpen realiseren. ‘Besluiten om met andere mensen verder te gaan, vind ik niet zo moeilijk.’

lees artikel
magazines_artikelen/Alma08v.jpg

Maurine Alma van Takeaway.com maakt tastbaar wat marketing bijdraagt

Maaltijdbezorgplatform Takeaway.com groeit sterk dankzij forse investeringen in marketing. Chief marketing officer Maurine Alma is verantwoordelijk voor de marketingstrategie die zich richt op naamsbekendheid én een zeer soepele customer journey. ‘Onze klant heeft honger en wil zonder veel moeite een maaltijd laten bezorgen.’

lees artikel
magazines_artikelen/Wielinga-Carolina_2019.jpg

De eerste 100 dagen als commissaris van Gasunie

‘Langetermijndenken is de grootste uitdaging’, zegt Carolina Wielinga over haar eerste honderd dagen als lid van de raad van commissarissen van N.V. Nederlandse Gasunie.

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook