Battle Theo Henrar en Marjan van Loon: energietransitie en slim samenwerken

Battle Theo Henrar en Marjan van Loon: energietransitie en slim samenwerken

03-10-2019 | Interviewer: Leen Paape | Auteur: Marike van Zanten | Beeld: Maartje Geels

De energietransitie vraagt om slim samenwerken in een nieuwe waardeketen, stellen Marjan van Loon en Theo Henrar, de directievoorzitters van Shell Nederland en Tata Steel Nederland. ‘Als elke partij zich voorzichtig blijft opstellen en alle risico’s wil afdekken, worden we duur en traag. Dus we moeten iedereen losschudden uit de oude structuren.’


‘Er is een ijzersterke chemie tussen Marjan en mij,’ zegt Theo Henrar met een stalen gezicht. De directievoorzitter van Tata Steel Nederland is aangeschoven aan de ruim bemeten tafel in de werkkamer van Marjan van Loon, president-directeur van Shell Nederland, voor een battle: een verbale krachtmeting over een actueel onderwerp onder leiding van Leen Paape, hoogleraar corporate governance aan Nyenrode Business Universiteit. Het thema is dit keer even voor de hand liggend als prikkelend: maatschappelijke impact en duurzaamheid. De raffinaderij van Shell in Pernis en de staalfabrieken van Tata Steel in IJmuiden behoren tot de top- 10 bedrijven met de meeste CO2-uitstoot in Nederland. Daarnaast kreeg Shell dit jaar forse politieke en maatschappelijke kritiek toen bekend werd dat het bedrijf in eigen land – los van zijn deelneming in NAM – geen winstbelasting betaalt. Ook Philips en AkzoNobel betalen overigens niet of nauwelijks winstbelasting. De multinationals kunnen onder strikte voorwaarden hun liquidatieverliezen aftrekken van de operationele winst in Nederland. Op Prinsjesdag werd bekend dat deze regeling wordt ingeperkt, omdat deze maatschappelijk onhoudbaar zou zijn. 



Verbindingen leggen
Genoeg stof dus voor een stevige battle. Van Loon en Henrar blijken als vertegenwoordigers van het Nederlandse grootbedrijf echter te veel op één lijn te zitten voor een verhit onderling debat. Ze vinden elkaar juist in het omgaan met een steeds kritischer samenleving: dat zou je een gezamenlijke battle kunnen noemen. Bovendien vindt Henrar acteren vanuit tegengestelde belangen en confrontatie niet meer van deze tijd. ‘Het gaat tegenwoordig juist om verbínding, om grensoverschrijdende samenwerking.’ De eerder gemelde chemie tussen Henrar en Van Loon is dan ook niet alleen persoonlijk, maar strekt zich ook uit tot beider bedrijven en branches. Létterlijk, door als chemie- en staalsector samen te werken aan oplossingen voor de klimaatproblematiek. Maar ook breder en maatschappelijk, door samenwerking van het bedrijfsleven met de samenleving, overheid en andere stakeholders.

Vroeger was die grensoverschrijdende samenwerking niet vanzelfsprekend. In hoeverre heeft het Klimaatakkoord daaraan bijgedragen?
Henrar:
‘In het topsectorenbeleid was iedere sector nog vooral zelf bezig om CO2 te reduceren. De scherpe doelstellingen in het huidige Klimaatakkoord vragen om een nieuwe manier van denken. Iedere sector moet uit zijn comfortzone komen en over de eigen grenzen kijken om samen de klimaatdoelstellingen te realiseren, want alleen lukt dat niet meer. Zo kijken we als Tata Steel Nederland samen met Dow Chemical hoe zij de bij ons vrijkomende procesgassen kunnen gebruiken als grondstoffen voor hun productieproces. Zo zouden we samen met Dow en in combinatie met carbon capture and storage in 2030 onze CO2-uitstoot met vier tot vijf miljoen ton kunnen verminderen.’
Van Loon: ‘De energietransitie vraagt om momentum bij alle partijen: klanten, partijen in de buurt, andere bedrijven en sectoren en de overheid. Niemand kan dit alleen, zelfs grote bedrijven als Shell en Tata Steel niet, je hebt elkaar nodig. Je moet dus een gezamenlijke agenda hebben, met elkaar op weg zijn naar een en dezelfde toekomst. Niet te snel naar de details kijken, maar kijken naar de weg die je samen wilt bewandelen en waar je met elkaar wilt uitkomen. Het Klimaatakkoord is een prima exercitie om daarover samen afspraken te maken.’

Toch is er nog veel niet concreet in het Klimaatakkoord. Als bedrijven pleit u voor investeringszekerheid voor de lange termijn, terwijl politiek en samenleving een ander referentiekader en een andere tijdshorizon hanteren. Hoe gaat u met dat dilemma om? Henrar: ‘Het Klimaatakkoord houdt weliswaar rekening met de investeringscyclus en bevat een innovatiefonds, maar het moet verder worden uitgewerkt. We moeten nu dus aan de slag om meer duidelijkheid te scheppen: hoe gaat dit in de praktijk werken? We moeten het goed coördineren: bedrijven moeten met elkaar en het ministerie van Economische Zaken en Klimaat bekijken hoe ze al hun plannen slim op elkaar kunnen laten aansluiten. Dat wordt een behoorlijk ingewikkelde puzzel. De investeringen zijn ook geen kattenpis, je praat over miljárden. De overheid zal ook meer duidelijkheid moeten scheppen over de infrastructuur. Als Tata Steel willen we in 2050 CO2-neutraal staal kunnen maken, met behulp van waterstof. Maar dat kunnen we alleen als er voldoende windparken op zee zijn aangelegd, die voor de benodigde hoeveelheid waterstof kunnen zorgen.’
Van Loon: ‘De politiek wil zich niet voor langere tijd vastleggen, dat snap ik. Maar als je als bedrijf flink moet investeren in de lange termijn, dan wil je wel van tevoren kunnen uitrekenen of je die investering in 10 tot 15 jaar kunt terugverdienen. Het Klimaatakkoord is op zich een goede basis: aan de ene kant stevige maatregelen die alle bedrijven pijn gaan doen, aan de andere kant ondersteuning in de vorm van een subsidiebeleid. Toch zal er meer zekerheid moeten komen. Niet alleen over de terugverdientijd en de omvang van de subsidiepot, maar vooral in de vorm van meer systeemdenken. Het gebrek daaraan vormt in mijn ogen nog het grootste risico. Je bent als bedrijf afhankelijk van andere partijen en van de overheid voor de infrastructuur. Als je wilt elektrificeren, ligt er dan op tijd een kabel? Voor groene stroom moeten er voldoende windparken op zee gebouwd worden. Als je CO2 wilt opslaan op zee, moet er een pijplijn liggen.’

Dat kan gemakkelijk tot een patstelling leiden waarin partijen op elkaar zitten te wachten.
Van Loon:
‘Als je de complexiteit overziet, kun je achterover gaan zitten en zeggen: werk eerst de details maar eens uit voor we beginnen. Maar dan halen we de doelstellingen zéker niet. Bovendien zal de politiek ingrijpen als er niets gebeurt. Dus we moeten elkaar leren vertrouwen en op een andere manier naar risico’s en kansen kijken. Als je blijft acteren vanuit je eigen bedrijf en het bestaande referentiekader, dan ben je alleen maar bezig met het afdekken van risico’s van een toekomst die je nog niet kent. We moeten als bedrijfsleven en overheid toe naar een nieuw en open waardesysteem, waarin je samen de toekomst verkent en kijkt wie welke rol het best kan spelen en de bijbehorende risico’s kan dragen.’

Hoe ziet zo’n nieuwe waardeketen er concreet uit?
Van Loon:
‘Wij hebben als Shell bijvoorbeeld het talent en het geld om technisch complexe zaken en grote investeringen voor onze rekening te nemen. Het mitigeren van het beleidsrisico van de ontwikkeling van de CO2-prijs ligt weer meer op het terrein van de overheid. We zijn ook in gesprek met banken en verzekeraars en investeringsbank InvestNL over hun rol in de financiering van de energietransitie. Als banken als individuele instellingen geen kredieten durven te verstrekken, waarom dekken ze als financiële sector de risico’s dan niet gezamenlijk af? Als we slim met elkaar samenwerken en uitgaan van kansen, kunnen we de energietransitie versnellen en zal de burger het minder in de portemonnee voelen. Als elke partij zich voorzichtig blijft opstellen en alle risico’s wil afdekken, worden we duur en traag. Dus we moeten iedereen een beetje losschudden uit de oude structuren.’

Hoe past het duurzaamheidsbeleid dat u in Nederland voert binnen de internationale concerns waarvan uw bedrijven deel uitmaken?
Henrar:
‘Het voormalige Hoogovens was diep verankerd in de maatschappij. Dat geldt ook voor Tata Steel. De oprichter, Jamsetji Nusserwanji Tata, was een visionair. Hij zag het dienen van de samenleving als het bestaansrecht van zijn bedrijf. Dat zei hij 150 jaar geleden al. Meer dan 65 procent van de aandelen van de Tata Group is in handen van liefdadigheidsinstellingen. Als management worden wij behoorlijk onder druk gezet om waarde te creëren, maar de dividenden gaan naar scholen of worden besteed aan de ontwikkeling van de agrarische sector. Het wordt dus in de gemeenschap geïnvesteerd. Tata was in zijn denken ver vooruit. In het huidige tijdsgewricht wordt van elk bedrijf een maatschappelijke bijdrage verwacht. Als ceo moet je die toegevoegde waarde voor de samenleving goed kunnen uitleggen: het scheppen van werkgelegenheid, jongeren perspectief bieden op een opleiding en baan, innoveren en investeren in duurzaamheid. Zo kan het bedrijfsleven helpen voorkomen dat Europa afzakt in een veranderende wereld, met het protectionisme van de Amerikaanse president Donald Trump en de groeiende macht van China. Dat moeten we nog meer voor het voetlicht brengen.’
Van Loon: ‘De internationale strategie van Shell heeft drie pijlers: financiële gezondheid, het versnellen van de energietransitie en maatschappelijk draagvlak, ofwel een license to operate. Als groep hebben we twee jaar geleden internationale ambities neergelegd om de doelen van het Akkoord van Parijs te halen, portfoliokeuzes gemaakt en openbaar gemaakt en de beloning van de top afhankelijk gemaakt van CO2-reductie. Binnen Shell fungeert Nederland als hoofdkantoorland als een aanjager van de energietransitie en als leercurve hoe je die samen met andere partijen tot stand kunt brengen.’

Is het ook wel eens lastig om als Nederlandse werkmaatschappij internationaal mandaat te krijgen? India is bijvoorbeeld minder ver op het gebied van duurzaamheid dan Nederland.
Henrar:
‘Sommige zaken zijn best moeilijk uit te leggen in India. Als Tata Steel Nederland behoren we tot de top-10 van staalbedrijven in de wereld met de minste CO2-uitstoot per ton staal. Als je daarbovenop nog eens moet investeren om aan het Klimaatakkoord te voldoen, dan heb je een hoop uit te leggen. Toch moeten we onze aandeelhouder in India ervan zien te overtuigen dat ze juíst hier moeten blijven investeren, omdat hier alle innovatie plaatsvindt. Dat is best een moeilijke positie. Daarbij komt nog eens dat het Klimaatakkoord nog niet helemaal is uitgewerkt en een Nederlandse aangelegenheid is. Ik onderschrijf het akkoord, maar ik had liever een Europees Klimaatakkoord gezien en een heffing van CO2-belasting aan de Europese grenzen. Waarom moeten wij in Europa materialen accepteren van nog veel vervuilender economieën, zonder dat daar een CO2-tax op wordt geheven? In India is men overigens bezig met een inhaalslag op het gebied van duurzaamheid. Tata Steel in India overweegt om ook daar de doorbraaktechnologie van HIsarna, een nieuwe technologie om staal te maken, te implementeren.’

Hoe is dat bij Shell? Begrijpen ze in het buitenland bijvoorbeeld waarom Shell Nederland zich transparant wil opstellen?
Van Loon:
‘Grote maatschappelijke veranderingen gaan altijd gepaard met een intern proces om mensen daarin mee te nemen. Mensen in de internationale organisatie weten niet welke maatschappelijke vragen hier leven, ze lezen geen Nederlandse kranten. Dus als ik aan buitenlandse collega’s vertel waarom ik in Nederland iets op een andere manier doe, moet ik daar wel een goed verhaal bij hebben. Maar de intentie om transparant te zijn en de maatschappelijke dialoog aan te gaan wordt op het hoogste niveau gedeeld. Dat kost even tijd, maar dat gaat wel goed.’

Ziet Shell zichzelf als volgend of als leidend op het gebied van de energietransitie?
Van Loon:
‘We willen een katalysator zijn. Leiderschap en lef tonen, met een can-do mentaliteit. Kom op jongens, we gáán. Tegelijkertijd moet je transparant zijn over je motieven en je opstelling. De Nederlandse samenleving vraagt daarom, en terecht. De afgelopen jaren hebben we bewust de ramen opengezet: meer delen en communiceren. We willen bij Shell dat alles open en bespreekbaar is, al moet je daar als bedrijf soms even de handvatten voor weten te vinden. Als je als leider vindt dat je een goed verhaal hebt, dan zeg je: kom maar op met die vragen.’

Geldt dat ook voor het belastingdossier?
Van Loon:
‘Ja, wij hebben eerder dit jaar een interview aan Elsevier Weekblad gegeven, waarin we hebben uitgelegd hoe het zat. Die informatie hoefden we niet te delen, maar we wilden niet doen alsof er dingen verborgen moesten blijven en we vinden het goed om het maatschappelijk debat aan te gaan. Shell betaalt in Nederland los van NAM geen vennootschapsbelasting, maar daarin volgen we gewoon de wet. We betalen wel veel aan de Nederlandse staatskas in de vorm van olieen gasroyalty’s en allerlei andere belastingen. We leveren ook een grote bijdrage aan het economisch bestel, met werkgelegenheid, aanbestedingen voor het midden- en kleinbedrijf, R&D-investeringen van een miljoen euro per dag… Bovendien is Shell samen met Unilever op internationaal niveau een van de aanjagers van meer fiscale transparantie en een eerlijkere belastingafdracht.’

U werkt inmiddels allebei 30 jaar bij uw bedrijf. Hoe leuk is het nog?
Henrar:
‘Ik heb tijdens mijn loopbaan het hele bedrijf doorlopen. Ik ben manusje van alles geweest voor de directie. Ik heb in de productieplanning gezeten, waar je soms op je tandvlees liep, maar wel veel leerde. Ik heb functies in de productie gehad: het kloppende hart van het bedrijf, waar je rol na rol staal gewalst zag worden. Ik heb meegelopen in de ploegendienst, kwam bij klanten over de vloer… Al die ervaringen stomen je klaar voor een functie waarin je het bedrijf mag vertegenwoordigen in een cyclische industrie en een sterk veranderend maatschappelijk krachtenveld. Dat is veeleisend, zeilen voor de wind bestaat niet in de staalindustrie. Maar het is ook uitermate boeiend en geeft grote genoegdoening.’
Van Loon: ‘Ik heb veel leuke banen gehad, maar dit is de kers op de taart. Ik vind het machtig interessant om op het raakvlak met de maatschappij te werken. Het is complex, ik heb er wel eens slapeloze nachten van, maar het is ook een mooie rol. De boel opengooien en vertellen wie we zijn, maar ook goed luisteren naar wat de maatschappij wil en buiten naar binnen halen. Dat zijn vaak geen makkelijke discussies, maar je leert er ook weer van. En er wordt binnen het bedrijf ook naar die geluiden van buiten geluisterd. Bijvoorbeeld als ik zeg: zo kijken de mensen in Groningen tegen ons aan, hier zouden we naar moeten streven en zo zouden we daar herinnerd willen worden. Het is een continu proces: het afstemmen en managen van de externe verwachtingen en interne veranderingen. Je moet wel geloven in wat je zegt, er met volle overtuiging kunnen staan. Dan kun je veel kritiek aan. Na 30 jaar weet ik heel goed waar het bedrijf voor staat, maar ben ik als techneut ook zo eigenwijs dat ik het doe op de manier waarop ík denk dat het moet.’

Gepubliceerd in Management Scope 08 2019.

Marjan van Loon

Geïnterviewd: Marjan van Loon

  • > President-directeur   Shell Nederland
  • > Commissaris   GasTerra
  • > Voorzitter Bestuur   Christiaan Huygensprijs
  • > Lid Bestuur   VNO-NCW
  • > Lid bestuur   De Avond van Wetenschap & Maatschappij
Leen Paape

Interviewer: Leen Paape

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Rigaud10v.jpg

Olivier Rigaud (Corbion) spaart bij verduurzaming geen heilige huisjes

De nieuwe Corbion-ceo Olivier Rigaud presenteert begin volgend jaar zijn visie, en licht in Management Scope alvast een tip van de sluier op. Duurzaamheid speelt een grote rol: ‘Op sommige terreinen zullen we straks niet meer actief zijn. We houden alles tegen het licht.’

lees artikel
magazines_artikelen/smart-cities09v.jpg

Deze bestuurders werken stap voor stap naar smart cities

Het digitaliseren van een stad is een integraal vraagstuk en een stad kan pas succesvol smart worden als relevante partijen hun krachten bundelen in een ecosysteem. De experts aan onze rondetafel weten als geen ander dat er vele hobbels te nemen zijn: ‘Hoe zorg je voor een open platform dat veilig is? Hoe zorg je ervoor dat de data blijven toebehoren aan degene die de verantwoordelijkheid heeft?’

lees artikel
magazines_artikelen/Kolkman09v.jpg

Rob Kolkman is bij zijn onboarding diep de organisatie ingegaan

Rob Kolkman houdt zich als ceo van Sanoma Media Netherlands sinds begin 2019 bezig met de transitie van print naar online, het gebruik van data in de uitgeefstrategie en het realiseren van groei. Zijn glasheldere advies voor andere onboarders: ‘Duidelijk zijn over je strategie voorkomt onrust. Wordt het een big bang of continueer je, zoals ik, een bestaande koers waarin je nieuwe accenten legt?’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook