Peter Oosterveer (Arcadis): 'Een team is nooit af'

Koersbewegingen door afschrijvingen
Ook Arcadis staat in de steigers. Het bedrijf maakte een paar moeilijke jaren door. Arcadis worstelt om de grotere acquisities succesvol te integreren en heeft in Brazilië te maken met verlieslijdende biogascentrales. Het concern kampt in het Midden-Oosten en in Azië met slecht betalende klanten waardoor de resultaten achterblijven. De problemen leidden in 2016 tot het opstappen van topman Neil McArthur. Afgelopen najaar schreef het AMX-fonds 53 miljoen euro af op de biogascentrales in Brazilië. Het leidde tot een koersdaling van 17 procent. Begin dit jaar werd nog eens 40 miljoen euro afgeboekt op de operatie in het Midden-Oosten en activiteiten in Azië. Door de afschrijvingen belandde Arcadis over 2018 in de rode cijfers. Toch steeg de koers na de bekendmaking van de tweede afschrijving met 18 procent, want er was ook goed nieuws. In andere delen van de wereld presteert het bedrijf wél goed: de meeste bedrijfsonderdelen laten groei zien en de onderliggende winstgevendheid neemt toe. Meer recent geven de halfjaarcijfers 2019 aan dat er belangrijke vooruitgang werd geboekt op alle strategische prioriteiten. De transformatie die Oosterveer na zijn aantreden in 2017 in gang zette, is echter nog lang niet klaar – en dan ligt er nog de uitdaging om Arcadis toekomstbestendig te maken door in te spelen op technologische ontwikkelingen en disruptieve innovatie, die onvermijdelijk ook de ingenieurssector raken.

Gedreven door verandering
Gelukkig houdt Oosterveer wel van een uitdaging: ‘Ik word mijn hele leven al gedreven door verandering, door de mogelijkheid om positieve invloed uit te oefenen,’ vertelt de elektrotechnicus van huis uit. Hij verliet er het veel grotere Fluor voor, waar hij als coo verantwoordelijk was voor de operatie van 20 miljard dollar en 60.000 mensen in 100 landen. Het bedrijf heeft ook Nederlandse vestigingen en is sinds 2015 eigenaar van Stork, een ander Nederlands icoon. Ter vergelijking: Arcadis heeft een jaaromzet van 3,25 miljard euro en er werken 27.000 mensen. Oosterveers nieuwe baan betekende ook een terugkeer naar Nederland: hij werkte de laatste acht jaar voor Fluor in de Amerikaanse staat Texas en woonde in Houston en Dallas. Inmiddels woont de in Voorburg geboren Oosterveer weer in eigen land. Een week na de publicatie van de jaarcijfers is hij druk met een roadshow die hem langs de Europese financiële centra voert. Op de gang vangen we een flard van zijn agenda op, als hij deze met een collega deelt: ‘Die dag zit ik in Londen, een dag later in Frankfurt…’ Desondanks neemt Oosterveer alle tijd om tijdens het interview terug te blikken op zijn onboarding en vooral op datgene wat veel nieuwe bestuurders als het lastigste onderdeel daarvan beschouwen: de vorming van een nieuw team, dat de beoogde transformatie moet helpen realiseren.

Allereerst: waarom maakte u de overstap naar Arcadis?
‘Eigenlijk stond ik na 28 jaar bij Fluor niet meer open voor een andere functie. Toch liet ik me overhalen tot een gesprek met president-commissaris Niek Hoek en commissaris Maarten Schönfeld (oud-cfo Stork, red.) Er was meteen een klik en de geschetste uitdagingen spraken me aan. Dus kwam er een tweede ronde van gesprekken met de overige commissarissen en langzamerhand werd het van a long shot een reële optie. Wat ook een rol speelde, was mijn privésituatie. Van 2009 tot 2014 heb ik alleen in Amerika gewoond, zonder mijn gezin. Net als veel andere mensen aan wie ik dit vertel, zie ik je denken: wat voor vader ben jij eigenlijk? Maar mijn vrouw en ik wilden onze drie dochters niet uit hun eigen leven in Nederland halen, met middelbare school, sportclubs en vrienden. Ik was trouwens elke vijf weken een week in Nederland. De drie jaar erna woonde mijn vrouw wel in Amerika, want onze inmiddels volwassen dochters gingen studeren en op zichzelf wonen. Op een gegeven moment hebben we hen betrokken bij de mogelijkheid dat we naar Nederland zouden terugkeren, overigens zonder de naam van het bedrijf te noemen. We dachten dat het ze niet zoveel zou uitmaken, maar ze bleken razend enthousiast. Dat heeft ook een rol gespeeld bij de beslissing.’

Wat vond u het spannendst aan de overstap?
‘Een groot deel van het succes in mijn vorige baan werd gecreëerd door andere mensen. Als leider moet je ervoor zorgen dat je de juiste omgeving creëert waarin de medewerkers jou als het ware dragen. Bij Fluor had ik in ruim 28 jaar een grote supportbasis opgebouwd. Ik wist daar automatisch wie ik waarvoor moest benaderen. Bovendien wisten mensen mij te vinden. Ik ben er als engineer begonnen en opgeklommen tot coo, maar ik ben nooit vergeten waar ik vandaan kwam. Dus bleven mensen uit de hele organisatie mij bellen of e-mailen als ze het gevoel hadden dat ik iets moest weten. Bij Arcadis kende ik letterlijk niemand. Dat was best een oncomfortabel gevoel. Ik vroeg me af hoe lang het zou duren voor ik bij Arcadis een vergelijkbare basis zou hebben opgebouwd. Op mijn eerste dag hebben we een video uitgestuurd naar alle medewerkers, die ik afsloot met de woorden: please use this opportunity to tell me what you think I need to hear, not what you think I want to hear. Tot mijn verrassing grepen mensen dat met beide handen aan.’

U stapte ook niet bepaald in een gespreid bedje…
‘Nee, een gespreid bedje was het zeker niet. Er zijn momenten geweest dat ik mezelf afvroeg: als ik dit allemaal geweten had, had ik dan dezelfde beslissing genomen? Het antwoord is gelukkig nog steeds ja. Ik word nu eenmaal gedreven door uitdagingen, maar ik kan niet ontkennen dat het pittig is geweest. Spannend was bijvoorbeeld: hoeveel tijd krijg je van de aandeelhouders om te doen wat nodig is, hoeveel vertrouwen weet je te creëren? Hoeveel geduld heeft mijn baas, de raad van commissarissen (rvc)? In hoeverre sluiten mijn observaties na drie tot zes maanden aan bij wat zij denken dat de issues zijn?’

Wat was het moeilijkste moment?
‘Het allermoeilijkste moment was het bekendmaken van de afschrijving bij de cijfers over het derde kwartaal van 2018. Het was koersgevoelige informatie, dus je kunt mensen er niet op voorbereiden. De afschrijving en de koersdaling kwamen aan als een mokerslag, zowel bij aandeelhouders als bij onze eigen mensen, die ook vaak aandelen bezitten. Ik wist dus: ik stel nu heel veel mensen teleur. Dat was het dieptepunt. Ik moest ook nog eens de allerbelangrijkste persoon in mijn leven teleurstellen, want mijn vrouw en ik zouden een week later op een vakantie gaan waar we al jaren naar hadden uitgekeken. Die vakantie heb ik uiteindelijk moeten cancellen. Er was op dat moment dus niemand die ook maar op enige manier tevreden over mij kon zijn.’

Terug naar de voor elke onboarding belangrijke eerste 180 dagen: hoe heeft u uw nieuwe team samengesteld?
‘Ik heb bewust gekozen om dat in verschillende stappen te doen. Eerst drie maanden reizen om de organisatie te leren kennen. Daarna heb ik met de rvc gedeeld wat ik vond dat er moest veranderen. Op basis van die observaties is er een nieuw strategisch plan gemaakt, gericht op stabilisatie en consolidatie: dingen beter doen om daarmee een fundament te leggen voor winstgevende groei. Vervolgens heb ik de organisatiestructuur in overeenstemming gebracht met de strategie: van een vijfkoppige raad van bestuur naar een negenkoppig executive leadershipteam. Je kijkt dus eerst welke vakjes je nodig hebt en je zoekt vervolgens naar mensen die daarin passen, niet andersom. Er was in die vijfkoppige raad van bestuur bijvoorbeeld niemand verantwoordelijk voor mensen. Dat vond ik verrassend, want mensen zijn het enige dat Arcadis heeft aan te bieden. Dus we hebben nu een chief people officer. Verder hebben we iemand in het team opgenomen die zich richt op verbetering van onze projecten: een kernpunt in onze strategie. Ik heb daarbij gekozen voor iemand die al lang rondloopt bij Arcadis en ouder is dan ik. Iemand die projectmanagement tot in de vingertoppen beheerst, een ouwe rot, ja. Ik denk dat mensen bij Arcadis best verrast waren door die keuze, maar hij was met voorsprong de beste kandidaat. Behalve naar geschiktheid en krediet in de organisatie, heb ik bij de selectie van mensen gekeken of iemand zichzelf kan wegcijferen ten faveure van het team.’

U heeft ook een nieuwe cfo benoemd en er zijn twee bestuurders vertrokken. Hoe lastig is het om afscheid te nemen van mensen?
‘Besluiten om met andere mensen verder te gaan, vind ik niet zo moeilijk. Ik doe het immers niet voor mezelf, maar om het bedrijf beter te maken. Dat moet je vervolgens wel goed uitleggen. Natuurlijk hebben de betrokken mensen daar emoties bij, maar die vat ik niet persoonlijk op. Je kunt in deze rol nu eenmaal onmogelijk iedereen gelukkig maken. Zo heb ik in Azië de ceo vervangen. Onze mensen daar vonden dat moeilijk, want het was zo’n sympathieke man. Ik vond hem ook heel aardig, maar de resultaten bleven te veel achter. Natuurlijk is het nooit leuk om tegen mensen te zeggen dat ze niet langer onderdeel zijn van het team, maar het is onvermijdelijk. Een team is ook nooit áf. De wereld om ons heen verandert, dus ik kan met aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid zeggen dat dit team over drie jaar ook weer andere mensen zal bevatten.’

Welke rol spelen technologische ontwikkelingen bij de vorming van topteams en het binnenhalen van nieuw talent?
‘Wij opereren in de gebouwde omgeving, een weinig innovatieve sector. Adviesbureau McKinsey onderzoekt elk jaar de mate van disruptie en onze sector staat al heel lang op de één na laatste plaats – alleen jagen scoort lager. Jonge mensen zijn soms gechoqueerd als ze zien hoe elementair sommige zaken nog gaan. Dat moet veranderen, want anders verzilveren partijen van buiten de branche de kansen die wij als sector laten liggen. Data-analyse zal ook onze industrie de komende jaren ingrijpend veranderen. Bij Fluor was ik sponsor van supercomputer Watson van IBM, om te kijken hoe je kunstmatige intelligentie kunt inzetten in een projectorganisatie. Op basis van historische data kun je algoritmen bouwen waarmee je de performance van lopende projecten kunt voorspellen. De urgentie van de benodigde verandering moet je op het hoogste niveau uitdragen. Zo sponsor ik zelf het team van een van de tien startups die we hebben geselecteerd om onze innovatie aan te jagen. Ook hebben we in het leadershipteam iemand benoemd voor business transformation & innovation. Verder moet er in de organisatie een omslag plaatsvinden. Jonge mensen zijn ermee opgegroeid, maar oudere medewerkers zullen zich moeten omscholen. Er is een categorie medewerkers die de omslag niet zal kunnen maken. We hebben ook nieuwe expertise nodig: in twee jaar tijd hebben we 100 mensen aangenomen met kennis op het gebied van data analytics. Op het hoogste niveau hebben we nog geen digital natives, nee. Op het niveau daaronder wel, al komen die nu nog voornamelijk van buiten de sector.’

Hoe zorgt u voor een open cultuur waarin mensen van buiten kunnen gedijen?
‘Arcadis heeft al een redelijk open cultuur. Door acquisities is de afgelopen jaren nieuw DNA binnengehaald. Bovendien wordt 30 procent van de vacatures extern ingevuld en slechts 70 procent intern. Eigenlijk vind ik dat laatste aan de magere kant. Ik wil graag meer zicht op onze interne talentenpool, zoals ik dat gewend was bij Fluor. Daar wordt 99 procent van de vacatures intern opgevuld. Maar dat heeft ook een nadeel: in zo’n gesloten cultuur hebben medewerkers vaak moeite om mensen van buiten te accepteren. Bij Fluor noemden we dat organ rejection. Door die afstotingsverschijnselen heb ik goede mensen toch zien falen. Daar hebben we bij Arcadis geen last van. Maar ook wij moeten onze cultuur veranderen om nog meer open te staan: niet alleen voor digital natives en andere externe medewerkers, maar ook intern: voor collega’s in andere delen van de wereld. Arcadis moet zich ontwikkelen tot a global company: een bedrijf dat wereldwijd kennis, ervaringen en mensen deelt en uitwisselt. Toen de ceo van Australië pitchte op lokale metroprojecten, heeft hij binnen Arcadis gezocht naar mensen met metro-ervaring en die naar Australië gehaald om de projecten binnen te halen en op te zetten. Dat is een goed voorbeeld van de mondiale samenwerking die we graag in het hele bedrijf willen zien. Een ander voorbeeld is het werken met global excellence centers: 30 procent van de projecten kan worden uitgevoerd door collega’s in India en de Filippijnen. Door die kostenreductie word je als bedrijf competitiever en winstgevender. Fluor doet dat al 25 jaar, bij Arcadis willen we dat ook verder gaan uitrollen. Maar daarvoor moet je eerst een brug over: medewerkers moeten gaan inzien dat de collega’s in de global excellence centers net zo capabel zijn als zijzelf.’

Hoe pakt u dat concreet aan?
‘Ook de transformatie naar a global company en de bijbehorende cultuurverandering moeten op het hoogste niveau worden ingezet. Dat betekent eveneens een meer internationale samenstelling van de top. In de rvc zijn drie van de zeven leden Nederlands. In het leadershipteam hebben we vier Nederlanders, terwijl zich binnen ons totale personeelsbestand van 27.000 medewerkers slechts ongeveer 3.000 Nederlanders bevinden. Daar moeten we dus nog een slag maken. Verder hebben we alle leden van het leadershipteam gezamenlijk verantwoordelijk gemaakt voor de prestaties van het bedrijf. Degene die verantwoordelijk is voor de Verenigde Staten (VS), kan bijvoorbeeld niet zijn handen in onschuld wassen wat betreft de gang van zaken in Australië en andersom. Iedereen in het team wordt ook afgerekend op dezelfde vijf criteria: ebitda (winst vóór aftrek van rentekosten, belastingen, afschrijving en afboekingen, red.), organische groei, werkkapitaal, vrije kasstroom en de voluntary turnover: het aantal mensen dat de organisatie vrijwillig verlaat. Dat laatste moet omlaag: van de 15 procent die gebruikelijk is in deze sector naar onder de tien. Want bij een verloop van 15 procent vervang je in zes jaar bijna je hele personeelsbestand. Dan wordt het lastig om klanten continuïteit te bieden.’

Wat heeft het team van u geleerd?
‘De kerstvakantie van 2018 heb ik aangegrepen voor reflectie: wat hebben we bereikt? Dat heb ik aan het papier toevertrouwd en met het team gedeeld. Ik zie dingen die beter kunnen. Zo wachten we als team te lang om belangrijke zaken te benoemen. Er is kennelijk een reserve om cruciale issues meteen op tafel te leggen en bespreekbaar te maken, terwijl dat wel moet als je urgentie voelt en wilt uitstralen. Dat vond ik een teleurstelling. Ook persoonlijk, want ik ben niet een ceo die het delen van issues moeilijk maakt door een intimiderende stijl. Ik blijf dus kritisch op hoe we als team functioneren. Het team zelf vond mijn observaties wel oké, hoewel die misschien wat minder scherp hadden kunnen zijn. De rvc vond dat ik te kritisch en ongeduldig was. Maar beter zo dan andersom.’

Wat heeft u met die reflectie gedaan?
‘We hebben een externe partij ingeschakeld om de horloges binnen het team gelijk te zetten. Er is zeker geen sprake van een problematische samenwerking, het is meer de laatste stap die je moet zetten, op weg naar een high performance team. We zitten nog in de norming-fase. We groeien als team naar elkaar toe, maar nog niet iedereen zit op hetzelfde niveau als het gaat om geloof in de strategie. Er is wel sprake van verzachtende omstandigheden. Een aantal mensen zit voor het eerst in een senior team en vrijwel iedereen heeft een voor hem of haar nieuwe rol. Dat nieuwe team kreeg ook meteen te maken met spannende issues in Brazilië en andere regio’s. Verder moesten we een gedegen plan voor 2019 maken: ook een spannende exercitie die mensen nooit eerder hadden meegemaakt. Dat zijn ultieme tests voor de kracht van elk team. Die tests zijn niet in alle gevallen succesvol uitgepakt, maar het was ook allemaal best veel.’

Wat heeft u zelf geleerd?
‘Ik heb bevestigd gekregen wat ik eigenlijk al wist: als je een nieuw team formeert en er komen tijdens de formatie nieuwe leden bij, dan doe je een stap terug in de teamvorming. We gingen in maart 2018 flitsend van start met een nieuw team van zeven leden. Iedereen voelde zich net een beetje comfortabel, toen de nieuwe cfo en later de nieuwe executive voor Azië en Australië erbij kwamen. Onze cfo kwam daarbij ook nog van buiten Arcadis en had uiteraard tijd nodig om zich de business en de cultuur eigen te maken. Dat is onvermijdelijk en volledig onafhankelijk van de persoon, maar daardoor hebben we twee keer een behoorlijke stap teruggezet. Wat ik verder opnieuw heb moeten leren is omgaan met de Nederlandse consensuscultuur. Na 28 jaar bij een Amerikaans bedrijf heeft het me verdomd veel tijd gekost om daar weer aan te wennen. Dat oeverloze gepolder… In de VS heb je een volwassen discussie en daarna krijgt iedereen zijn marching order en gaat men aan de slag. In Nederland begint de discussie dan vaak pas, terwijl je in een snel veranderende omgeving slagvaardig moet zijn. Ik heb geleerd dat ik toch wat ongeduldig ben en dat dit soort processen langer duurt dan je vooraf denkt. Het is een reis en we staan nog maar aan het begin.’

Gepubliceerd in Management Scope 08 2019.