Hessel Dikkers (NS) ziet symbiose tussen IT- en techniekafdelingen ontstaan
Een grote IT-verstoring bij de Nederlandse Spoorwegen (NS) heeft impact op de hele BV Nederland. Juist dat is voor Hessel Dikkers en zijn team een grote motivator. ‘We brengen treinen en mensen in beweging: een heel fysiek en maatschappelijk relevant product. Het is heel gaaf om daar de technologie omheen te bouwen, temeer omdat wat we doen heel tastbaar is. Ons product is overal te zien en te gebruiken. Daar zijn we echt trots op.’
Als cio is hij eindverantwoordelijk voor alle IT bij NS. Vanuit de reiziger bezien gaat het dan om zaken als de NS-App, de website, de poortjes op de stations, wifi in de trein en actuele reisinformatie via informatieborden en in de app. Intern betreft het alle IT die nodig is om treinen te laten rijden, zoals de technologie waarmee machinisten, conducteurs en monteurs zijn uitgerust en de systemen om de dienstregeling te plannen en gedurende de dag zo nodig (bijvoorbeeld bij sein- of wisselstoringen) aan te passen. Daarbovenop komt de IT op de stations voor winkels en faciliteiten als de kaartautomaten, de OV-fiets of de bagagekluizen. Dikkers klaart de klus met 1.400 medewerkers, van wie er 500 extern worden ingehuurd. ‘Die verhouding intern-extern moet beter, temeer omdat we een flinke groei van IT voorzien. Daarom loopt er nu een groot wervingsprogramma voor softwareontwikkelaars en data-analisten.’
U werkt sinds 2012 bij NS. Gaat het bij de toename van IT-toepassingen om geleidelijke veranderingen of een wezenlijke transformatie?
‘Werken bij NS is heel sterk aan het veranderen. De scheiding tussen IT en business vervaagt en digitaal wordt meer en meer een onderdeel van ons DNA. Dat mag echt een transformatie genoemd worden. Vroeger was een trein een machine met remmen, deuren en wielen die door monteurs met vet aan de handen werden onderhouden. Die treinen worden steeds digitaler, met alle IT-uitdagingen voor ons onderhoudsbedrijf van dien. Een ander voorbeeld is predictive maintenance. Alle treinen zijn uitgerust met sensoren die continu data versturen over de toestand van de verschillende fysieke componenten. Daardoor weten we al in een vroeg stadium dat er een probleem dreigt en kunnen we daarop anticiperen, terwijl we vroeger pas in actie kwamen als er al een defect was. Er is een symbiose tussen IT- en techniekafdelingen ontstaan, terwijl dat vroeger volledig gescheiden werelden waren.
Ook op de stations zelf heeft de digitalisering enorme gevolgen. Om een loopbrug te inspecteren, moesten mensen er vroeger fysiek onder kruipen met lampen en camera’s. Nu vliegen we er met een drone onderdoor. Ook bij de inspecties van de daken van stations laten we een drone zo’n 3.000 foto’s in en rondom het station maken. Vervolgens kunnen we met artificiële intelligentie (ai) naar afwijkingen, zoals scheuren of plassen, zoeken.
IT dringt dus steeds verder door in alle basisprocessen en alle afdelingen. Mijn afdeling kan de technologie leveren, maar om die succesvol in te zetten, moet de rest van het bedrijf de mogelijkheden ervan zien en omarmen. Het kost tijd om die manier van denken en begrijpen overal goed te laten inzinken. Het versterken van het eigenaarschap van digitaal en data is de komende jaren dan ook een speerpunt van de transformatie.’
Hoe pakt u dat aan? U kunt nieuwe mensen werven die digital minded zijn, maar het bestaande team moet ook mee.
‘We hebben onder meer datakampioenen aangesteld, wier verantwoordelijkheid het is om voor bepaalde onderdelen en functies anderen te helpen bij het maken van die omslag. Daarnaast laten we aan de hand van quick wins zien dat met data mooie dingen te realiseren zijn. Neem de inzetbaarheid van onze treinen. Hoe meer ze rijden en hoe minder ze aan de kant staan, hoe goedkoper het is. Door met data inzichtelijk te maken waarom treinen aan de kant staan, gaan de planners op een andere manier kijken naar hun eigen processen en kunnen we onze treinen efficiënter inzetten. Hetzelfde geldt voor predictive maintenance. Hoe meer data we uit de treinen krijgen, hoe beter we trends zien in de oorzaken van bepaalde defecten. Dat is waardevolle informatie voor de engineeringafdeling. Een mooi voorbeeld is ook de zitplaatszoeker, waarmee reizigers real time kunnen zien of de kans op vrije plaatsen voor- of achterin de trein het grootst is. Dat kunnen we vrij nauwkeurig voorspellen door een combinatie van onder meer sensoren die meten hoe zwaar een treinstel is, check in-check out-gegevens en dienstregelingsinformatie.’
Ik kan me voorstellen dat ontwikkelingen voor sommige medewerkers heel snel gaan, misschien wel te snel.
‘Of innovaties makkelijk worden geadopteerd, hangt sterk af van het type technologie. Zelf ben ik geen gadget-freak. Wil ik iets gebruiken, dan moet het vooral praktisch zijn en simpel werken. Dat geldt voor veel medewerkers. Onze conducteurs zijn allemaal uitgerust met een smartwatch die gaat trillen als de vertrekprocedure van een trein in gang moet worden gezet. Dat horloge is superpopulair, omdat het voor de conducteurs prettig is dat ze zelf niet meer continu de tijd in de gaten hoeven te houden. Het voordeel voor ons als bedrijf, en dus ook voor de reizigers, is een grotere punctualiteit en minder vertragingen. Als er namelijk één trein niet op tijd vertrekt, is de kans groot dat alle treinen erna ook niet op tijd aankomen.
Een innovatie die nog niet door iedereen wordt omarmd, is het real time-advies dat we aan onze machinisten kunnen geven over energiezuinig rijden. Via een app op een tablet kunnen we bijvoorbeeld waarschuwen dat een bepaald sein op rood gaat springen. Door de snelheid terug te brengen naar een door ons geadviseerd maximum, staat het bewuste sein alweer op groen tegen de tijd dat de trein daar aankomt. Zo hoeft de trein dus niet te stoppen. Dat levert enorm veel geld én milieuvoordelen op, want hard remmen en optrekken kost heel veel energie. In de praktijk zien we dat sommige machinisten graag met die adviezen werken en dat ook vanwege hun vakmanschap fantastisch vinden, terwijl andere machinisten de tablet liever niet gebruiken in de cabine. Hopelijk worden ze door gesprekken met collega’s uiteindelijk toch enthousiast.’
Wat vragen al die ontwikkelingen van uw eigen afdeling? Vindt daar ook een transformatie plaats?
‘Aan de IT-kant zijn we bezig met het bouwen van een datafundament dat technisch en inhoudelijk op orde is. Dat is het tweede grote speerpunt voor de komende jaren. NS heeft nog heel veel oude systemen die verschillende databronnen en verschillende datadefinities gebruiken. Het is dus zaak ervoor te zorgen dat we binnen dit concern één taal spreken, dat we de data goed moduleren en dat alles privacy proof is, want NS moet en wil heel zorgvuldig omgaan met de gegevens van reizigers. Een goed dataplatform is in onze visie de basis voor de toekomst en een belangrijke voorwaarde om meer kunstmatige intelligentie te kunnen toevoegen. Dat is absoluut noodzakelijk om op termijn de planning te kunnen bijsturen als dat nodig is. Nu gebeurt dat nog vaak met menselijke intelligentie die wordt ondersteund door de systemen, maar dat is uiteindelijk niet houdbaar.
Nederland heeft nu al een van de dichtste spoorwegnetten ter wereld. De afgelopen vijf jaar is het aantal reizigers met 14 procent gegroeid en tot 2040 verwachten we een extra groei van 40 procent, terwijl er door de overheid niet heel veel wordt geïnvesteerd in rails. Het gevolg is een enorme verdichting, met treinen die steeds korter op elkaar gaan rijden. Dat is echt een grote zorg voor NS. Als er dan iets misgaat, is het uitstralingseffect nog veel groter dan nu al het geval is. Het systeem wordt bovendien zo complex dat het op een gegeven moment voor mensen niet meer te bevatten is. Dan hebben we echt heel intelligente software nodig om de dienstregeling snel aan te passen, conducteurs en machinisten te informeren en de informatie op tijd te verwerken in de reisinformatie.’
Verandert door het tempo van digitalisering en datasturing ook de manier van werken? ‘De tijd van de watervalmethode voor projectontwikkeling is inderdaad voorbij. Daarbij ging je heel gecontroleerd van fase A naar fase B, C en D om vervolgens terug naar A te gaan als het bij D niet bleek te werken. We ontwikkelen inmiddels al een aantal jaren in kleine, agile teams met daarin zowel business als IT en met een DevOps-werkwijze: dat staat voor een nauwe samenwerking tussen development en operations, dus tussen de applicatieontwikkelaars en degenen die verantwoordelijk zijn voor het beheer. Het voordeel is dat er minder overdrachtsmomenten zijn en dat het mogelijk wordt te werken met kortere cycli. Een kwestie van uitproberen, kijken wat het resultaat is, daarvan leren, kleine aanpassingen doen, kijken wat het effect is, enzovoorts. Daardoor kan NS veranderingen veel sneller doorvoeren.’
Hoe geeft u leiding aan die transformatie?
‘NS heeft een stip op de horizon gezet die inspireert en richting geeft. Dit soort duurzame veranderingen heeft tijd nodig om in de organisatie te beklijven. Ik vind het belangrijk om daarbij koersvastheid te bieden en niet halverwege het proces weg te gaan of van richting te veranderen. Vervolgens is het de kunst van het leidinggeven om de condities te scheppen waarin de teams daadwerkelijk richting die stip kunnen bewegen. Als de verantwoordelijkheid laag in de teams wordt gelegd, is het noodzakelijk die teams vertrouwen te geven en een zekere mate van vrijheid in de manier waarop ze een en ander gaan implementeren. De 80 leidinggevenden op mijn afdeling zijn daarbij voor mij een belangrijke factor voor succes, want zij moeten die andere manier van werken faciliteren.’
Wat is uw horrorscenario als het gaat om IT-dienstverlening?
‘In eerste instantie uiteraard de angst voor een grote IT-verstoring waar we niet uitkomen. Gelukkig is ons verstoringsniveau heel laag, maar we weten allemaal dat het verleden geen garantie biedt voor de toekomst. Gezien mijn kritische functie op dit gebied heb ik de telefoon altijd bij me, zodat ik bereikbaar ben als er iets gebeurt. Daarnaast hebben we met acht leden van de directie beurtelings een week wachtdienst, wat betekent dat we een speciale telefoon bij ons hebben en dat we bij calamiteiten binnen twee uur tijd in Utrecht moeten kunnen zijn. Toch lig ik niet wakker van dit scenario: het is inherent aan het werk.
Voor mij is cybercriminaliteit een ander belangrijk thema. Gelukkig hebben we er nog niet veel last van. Natuurlijk worden we net als iedereen continu aangevallen, maar daarom hebben we goede firewalls en virusscanners en werken we aan awareness. Ik maak me wel in toenemende mate zorgen over de inzet van cybercrime door enkele landen met als doel andere samenlevingen te ontwrichten.’
IT is altijd uw passie geweest, maar het grootste deel van uw carrière heeft u in de bankenwereld gewerkt. Heeft die eerdere werkervaring u persoonlijk getransformeerd?
‘Elke professionele transformatie is ook een persoonlijke transformatie. Ik werkte bij ABN AMRO Verzekeringen toen het, na lang in de verkoop te hebben gestaan, een joint venture-constructie moest opzetten met Delta Lloyd. Dat bracht veel onzekerheid met zich mee en ik heb veel geleerd van de toenmalige ceo, die heel sterk inzette op onze goede kanten en ons gevoel van trots en eigenwaarde. Daardoor zag ik het bedrijf letterlijk opbloeien. Later werd ik bij ABN AMRO verantwoordelijk voor IT in Nederland, in een periode dat we van 1.600 naar 400 mensen teruggingen door het outsourcen naar IBM en het offshoren naar India. Daarna volgde een flinke transformatiedip: we konden de partijen in India niet goed aansturen, de performance daalde, de stemming was negatief. Daar heb ik van geleerd hoe belangrijk het is betrokkenheid te laten zien en zowel met mijn team als met de raad van bestuur veel te communiceren en waar nodig hulp te vragen of juist aan te bieden. Alleen zo lukt het iedereen mee te nemen in de transformatie en ondanks tegenslag vast te houden aan de koers en het geloof in de organisatie. Daarmee wordt het mogelijk de stap naar voren te maken.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 02 2020.