Ingrid Thijssen (Alliander): 'Resultaatgerichtheid is essentieel'
Netwerkbedrijf Alliander staat als een van de hoofdrolspelers in de energietransitie voor een grote uitdaging. Nederland maakte in het Klimaatakkoord afspraken over de halvering van de CO2-uitstoot in 2030. Daar is een overgang van fossiele brandstoffen naar hernieuwbare energiebronnen voor nodig. Dit betekent niets minder dan een transformatie van netwerkbedrijf Alliander, dat met netbeheerder Liander een groot deel van het Nederlandse gas- en elektriciteitsnetwerk beheert. Scheidend ceo Ingrid Thijssen – per 1 juli wordt ze voorzitter van werkgeversorganisatie VNO-NCW – heeft een koers uitgestippeld om de organisatie en de 7.000 medewerkers klaar te maken voor de toekomst. Dat vraagt om innovatieve technische oplossingen en nieuwe processen. De verschuiving van centrale naar decentrale opwekking van energie biedt diverse uitdagingen. Zo leveren op een zonnige dag alle zonnepanelen op hetzelfde moment terug aan het net, en plaatsen elk jaar meer Nederlanders een laadpaal voor hun deur om de elektrische auto op te laden – bij voorkeur ’s nachts. Die volatiliteit vraagt om aanpassingen van het netwerk, zonder de reguliere levering van energie aan klanten te verstoren. Het vergroten van de productie en de flexibiliteit staan hoog op de agenda van Thijssen. ‘De koers is bepaald, het is nu de uitdaging om de organisatie zo neer te zetten dat we onze strategie kunnen uitvoeren.’ Op 2 april 2020 werd bekendgemaakt dat Maarten Otto haar opvolgt als ceo van Alliander.
Ziet u dit proces van aanpassingen aan het netwerk, waar Alliander nu midden in zit, als een veranderingsproces of een transformatie?
‘Het is absoluut een transformatie. Alliander staat voor de grootste uitdaging in zijn 100-jarig bestaan. De energietransitie vraagt om meer focus om de missie van Alliander te realiseren: een betrouwbare, betaalbare, voor iedereen toegankelijke duurzame energievoorziening. Het is een enorme uitdaging de hele energie-infrastructuur in Nederland aan te passen om de klimaatdoelen te halen. Neem het elektriciteitsnet: dat is niet berekend op de energiestromen uit alle zonnepanelen en windmolens die nu in het netwerk worden opgenomen. Het is ook niet berekend op het toenemend aantal elektrische auto’s dat wordt opgeladen.
Alle scenario’s laten zien dat om de klimaatdoelen voor 2030 te realiseren, het elektriciteitsnet grofweg moet worden verdubbeld. In 10 jaar tijd moeten we voor elkaar krijgen waar we normaal gesproken – uitgaande van de geplande vervanging van het net – ruim 40 jaar over doen. Dat kan alleen door meer te produceren én te innoveren, en door slimme oplossingen te bedenken die ervoor zorgen dat we de uitbreiding van het energienetwerk kunnen beperken. Ook omdat de maatschappij de uitbreiding betaalt. We moeten bovendien – anders dan in het verleden – de energiestromen over het elektriciteitsnetwerk managen, omdat de overgang naar duurzame energie zich exponentieel ontwikkelt. Kijk alleen naar het aantal grote aansluitingen, zoals die voor zonneparken. In 2018 kwamen er 1.200 offerte-aanvragen binnen, in 2019 waren dat er 7.200.’
Alliander bevindt zich dus midden in een transformatie. U staat sinds drie jaar als ceo aan het roer. Heeft u in die tijd de strategie van uw voorganger uitgevoerd, of heeft u die aangepast?
‘Voor ik ceo werd, was ik al een jaar of drie bestuurder bij Alliander, als coo. Ik was nauw betrokken bij de strategie in 2015 en die staat nog steeds. Wel heb ik met het directieteam, de raad van commissarissen (rvc) en de aandeelhouders de strategie herijkt toen ik in 2017 bestuursvoorzitter werd. Actualiseren was nodig, sinds het Klimaatakkoord van Parijs heeft de energietransitie echt een enorme versnelling laten zien.’
Op welke punten heeft u de strategie aangescherpt?
‘We hebben meer focus aangebracht. Where to play was een belangrijke vraag in dit proces: in welke markten en landen wil je zitten? Daarnaast hebben we ons de vraag gesteld wat de versnelling van de energietransitie voor onze kerntaak betekent. Om die vraag te beantwoorden, is het nodig om te weten hoe de wereld er straks uitziet. Daar hebben we inmiddels een beter beeld van. Dat helpt om de agenda te bepalen. Ons innovatieportfolio hebben we gebackcast: de wetenschap hoe de toekomst er bij benadering uit zal zien, maakt het mogelijk terug te rekenen en te bepalen welke oplossingen wanneer gereed moeten zijn. Dat zorgt voor focus, bij investeringen én bij de inzet van onze technici.
Innovatie komt van onze knappe koppen, voor wie er ook maar 24 uur in een dag zit. Zij werken bijvoorbeeld aan smart charging: het slim opladen van elektrische auto’s zodat het elektriciteitsnet niet overbelast raakt. De knappe koppen werken ook aan waterstofpilots waarmee we uitbreiding van het net kunnen voorkomen, en zij ontwikkelden recent een autonome spanningsregelaar voor zonneparken om storingen verderop op het net, die soms door zonneparken veroorzaakt worden, te voorkomen.’
Bepaalt die focus ook met welke activiteiten de organisatie stopt?
‘Zeker, vanuit de vraag naar where to play hebben we afscheid genomen van activiteiten die bij nader inzien niet logisch waren. Het afstoten van Allego, de laadinfrastructuur voor elektrische auto’s, is een voorbeeld. De internationale expansie van de onderneming vroeg om grote en risicovolle investeringen. Alliander kan dat wel betalen, maar kan het geld maar één keer uitgeven. Bovendien vraagt het hebben van overheidsaandeelhouders om voorzichtigheid. Door onze focus kunnen we beslissingen als deze samen met de rvc en onze aandeelhouders heel gericht nemen. Een complex proces, dat ook verbazingwekkend leuk bleek.’
Wat maakt dit proces zo interessant?
‘Met een heldere visie kun je de diverse stakeholders goed meenemen in de logica achter strategische beslissingen. Dat zorgt voor begrip en steun. Dat merkten we ook weer bij de recente overname van glasvezelbedrijf TReNT. Met die overname hebben we de telecominfrastructuur die we nodig hebben voor het netwerk in eigendom. Dat is van cruciaal belang voor het veilig bedienen en monitoren van onze elektriciteits- en gasnetten.’
Wat vraagt deze transformatie van de onderneming?
‘We zijn nu bezig met het aanpassen van de organisatiestructuur. Waar we nu nog veel functioneel werken, stappen we nog meer over op end-to-end-processen. Agile werken maakt de organisatie wendbaarder om met de nieuwe vraagstukken die zich telkens aandienen aan de slag te gaan. Traditioneel wordt een agile manier van werken ingezet voor IT-processen, zoals digitalisering. Wij gebruiken het daarnaast of juist ook voor vraagstukken die te maken hebben met het ontwerp en onderhoud van de fysieke infrastructuur.
Maar niet alles kan agile: we blijven een bedrijf met technici die buiten in weer en wind transformatoren aansluiten en kabels in de grond leggen. De processen veranderen en vaak het werk zelf ook. Neem het werk van onze relatiemanagers, dat is radicaal veranderd. Zij hebben een belangrijke rol in regionale energiestrategieën, waar op dit moment door gemeentes en provincies aan gewerkt wordt. Daarin wordt per regio bepaald: daar komen de windmolens, daar een wijk met een warmtenet en laadpalen en de industrie in deze regio wordt geëlektrificeerd. Een relatiemanager die voorheen vooral contact met grote klanten onderhield, krijgt daardoor een bredere taak. Hij moet nu de kennis en kunde van de technici in het bedrijf mobiliseren en over consultancy skills beschikken om advies te kunnen geven.’
In dit proces werkt Alliander ongetwijfeld veel nauwer samen met de diverse stakeholders dan in het verleden. Hoe gaat u om met de tegengestelde belangen die daarbij kunnen spelen?
‘Dat levert soms spanning op, maar dat betekent vooral dat het van belang is anders te kijken dan voorheen. Spring over de schaduw van je eigen belang heen. Als voorbeeld: ondernemers die hebben geïnvesteerd in een zonnepark en de opgewekte energie niet kwijt kunnen op ons elektriciteitsnet, zijn natuurlijk niet blij. Maar wat als Alliander samen met andere partijen naast dat zonnepark een elektrolyse-apparaat realiseert, om van de opgewekte energie direct waterstof te maken?’
Een van uw stakeholders is natuurlijk de overheid. Hoe verloopt de samenwerking, de wetgeving is immers niet altijd in lijn met de innovatie die de energietransitie vergt?
‘De wet- en regelgeving is – net als het energienetwerk zelf – nooit ontworpen met de energietransitie in gedachten. Dat knelt stevig, maar onze relatie met het ministerie en de toezichthouders is prima. Het is belangrijk met elkaar samen te werken en wederzijds begrip voor elkaar te hebben. Onze mensen die zich bezighouden met wet- en regelgeving proberen samen met hun collega’s uit de operatie knelpunten vroegtijdig te signaleren, zodat wij met de kennis die we in huis hebben de overheid kunnen adviseren.’
De energietransitie is voor alle betrokken partijen nieuw. In een uitgave van Alliander over de energietransitie las ik: ‘We gaan op weg, ook al weten we nog niet alles. In de wetenschap dat als onderweg blijkt dat de gekozen weg niet de juiste is, we ook weer snel een eindje terug kunnen.’ Een mooie aanpak, hoe neemt u de organisatie daarin mee?
‘Daarvoor is juist het agile werken heel geschikt. Daardoor blijkt snel of iets werkt of niet werkt en kunnen we stoppen of bijsturen. Daarnaast is het belangrijk om partnerships te zoeken buiten het bedrijf, om vraagstukken en plannen te delen. Zo is er in samenwerking met een van de technische universiteiten gekeken naar de mogelijkheid om een robot te ontwikkelen voor het plaatsen van verbindingsstukken tussen kabels. Dat is een arbeidsintensieve klus voor onze monteurs en het robotiseren zou kunnen helpen om onze productie te verhogen. Een tegenvaller: die robot bleek veel complexer dan gedacht – ongeveer vergelijkbaar met het ontwikkelen van een zelfsturende auto. Dergelijke ervaringen horen bij een transitie. Het is ook belangrijk te blijven lachen om dingen die nog niet lukken. Ontwikkelingen gaan vaak minder snel dan gewenst. Dan moeten we iets anders verzinnen. Dat zie ik letterlijk elke dag, ook in mijn eigen wijk. Mensen kopen een elektrische auto en willen die voor de deur opladen. Kan er nog geen laadpaal geplaatst worden, dan leggen ze de snoeren over de stoep en steken de stekker in hun eigen stopcontact.’
Een agile organisatie met minder hiërarchisch leiderschap, veel meer samenwerking en zelfsturende teams heeft veel voordelen. Bij EIFFEL zie ik in de praktijk echter dat dat wel wat vergt van leiders en ook dat de cultuur cruciaal is voor het slagen hiervan. Is dat ook uw ervaring?
‘Klopt – mensen krijgen meer autonomie en leidinggevenden moeten dus meer op hun handen zitten. Dat vraagt om heldere kaders, het strikt cascaderen van doelen afgeleid vanuit de strategie. We zijn dus ook strenger aan het worden. Juist als je voor de grootste uitdaging in 100 jaar staat, is resultaatgerichtheid essentieel. De bijbehorende attitude dus ook: afspraak is afspraak en het eerlijke gesprek met elkaar voeren, bijvoorbeeld. Ook een mindset van vooral kijken naar hoe we iets wél kunnen realiseren, is belangrijk.’
Hoe houdt u binnen een grote en snel veranderende organisatie als Alliander goede afstemming met deze agile teams?
Lachend: ‘Daar zitten we middenin. De afstemming is een combinatie van de cascadering van doelen en de methodiek van agile werken. Het leidt onder andere tot focus aanbrengen. Welke uitdaging heeft welke prioriteit? Het betekent ook dat we bepaalde zaken niet meer doen en dat vinden mensen niet altijd leuk. Daar gaan we dan over in gesprek. Vanuit de raad van bestuur duiden we die keuzes vanuit de strategie, zodat er begrip voor is en zodat iedereen weet waaraan bij te dragen.’
Heeft de transformatie van de organisatie ook invloed op uw eigen leiderschapsstijl?
‘De manier waarop je leiding geeft, ontwikkelt zich altijd. Tijdens mijn loopbaan bij NS wees een leidinggevende mij ooit op de visie van psycholoog Filip Vandendriessche. Simpel gesteld zegt hij dat je medewerkers een opdracht en criteria meegeeft en het hen zelf laat oplossen. Daar heb ik veel aan gehad, ook nu nog. Het hele agile concept is op dezelfde leest geschoeid. Deze visie is perfect toepasbaar op de ingewikkelde energievraagstukken waar Alliander nu voor staat.
Het vooraf goed bepalen wat de criteria voor de oplossing van een vraagstuk zijn, wordt trouwens vaak onderschat. Het is in processen waarin het denkvermogen van iedereen nodig is, heel belangrijk dat iedereen de ruimte krijgt om bij te dragen. Daar moet je de sfeer voor scheppen. De mensen die veel met mij werken voelen die ruimte, maar dat is niet altijd vanzelfsprekend voor iedereen. Een bestuurder moet daarin een rolmodel zijn, ook omdat andere leidinggevenden je gedrag kopiëren.’
Denkt u dat door de transformatie Alliander ook aantrekkelijker wordt voor millennials, die zoeken naar purpose?
‘Ja, dat zien we dagelijks in de praktijk. Veel jonge mensen willen graag bijdragen aan de energietransitie en zien het als een ontzettend belangrijke maatschappelijke opgave. Ondanks de krapte op de arbeidsmarkt hebben wij bijvoorbeeld geen moeite om trainees aan te trekken. Ook innovatie is voor mensen aantrekkelijk, bijvoorbeeld onze oplossingen op het vlak van kunstmatige intelligentie om wisselende energiestromen te managen. Daar wordt overigens ook door buitenlandse netwerkbedrijven met interesse naar gekeken.’
Het delen van kennis is voor veel ondernemingen een dilemma. Laat u andere partijen naar binnen kijken?
‘Zeker, wij delen onze kennis graag. Ik vind dat zelfs onze verantwoordelijkheid, omdat het helpt bij het oplossen van de vraagstukken om de Nederlandse klimaatdoelen te realiseren. Wat ik wel merk, is dat de energietransitie zó hip and happening is, dat er extreem veel kleine en grote initiatieven zijn om die transitie te versnellen, en overal zijn netbeheerders bij nodig. Als we niet uitkijken, leidt het af van onze prioriteiten bij het realiseren van die klimaatdoelen. Terwijl ik dáár juist onze schaarse kennis en menskracht op in moet zetten. Het zoeken naar oplossingen voor die schaarste is een van de uitdagingen die ons bezighoudt. Daarbij leren we natuurlijk ook van wat er in de landen om ons heen gebeurt. Ik begreep bijvoorbeeld dat het in Spanje gebruikelijk is dat bij de aanleg van een zonnepark een partij alles in een keer regelt. Inclusief alle kabels, de verbinding met het net en alle vergunningen. In Nederland is dat nog versnipperd, die ontwikkelingen volgen we dan ook met bijzondere interesse.’
Hoe ziet Alliander er over vijf jaar uit?
‘Ik denk graag aan een pitstop bij de Formule 1. Alliander moet een bedrijf worden met een extreem goed draaiend proces, waarin iedereen weet wat hem te doen staat. Alleen dan kunnen wij onze bijdrage die voor de energietransitie noodzakelijk is waarmaken. Tegelijkertijd moet de blik van Alliander naar buiten gericht blijven, zodat we snel kunnen inspelen op veranderingen die daar plaatsvinden. Een afstandelijke bestuurder krijgt dat niet voor elkaar. Het is belangrijk om je te verdiepen. De koers is bepaald, het is nu de uitdaging om de organisatie zo neer te zetten dat we de strategie kunnen uitvoeren.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2020.