Karin van Baardwijk: 'Binnen ESG meer aandacht voor social'

Heeft de coronacrisis impact op de duurzaamheidskoers van Robeco?
‘Nee. Duurzaamheid is bij Robeco niet meer weg te denken. Al in de jaren ’90 zag dit bedrijf het potentieel van duurzaamheid als een manier om waarde toe te voegen voor klanten. Dat is door de COVID-19 crisis niet veranderd. Duurzaamheid is een van de grote onderwerpen op de strategische agenda van Robeco en die van onze klanten. De trends die we zien, zijn dezelfde als voor corona. De crisis heeft in mijn ogen vooralsnog impact op de korte termijn voor mens en economie, maar niet op langetermijntrends als duurzaamheid.’

Denkt u dat deze periode een remmend of versnellend effect heeft wat betreft duurzaamheid?
‘Iedereen heeft de effecten gemerkt van de wereldwijde lockdown, zowel positief als negatief. Allereerst was er het effect op de gezondheid van de mens. Veel mensen hebben kunnen reflecteren op hun work/life-balans. Daarnaast heeft de quarantaine ook wereldwijd een effect gehad op de planeet. De natuur begon te herstellen en lucht en water werden schoner. Aan de andere kant hebben we gezien dat veel bedrijven in moeilijkheden kwamen, omdat bevoorrading uit Azië niet meer mogelijk was. Globalisering kwam ineens in een ander daglicht te staan, reizen was niet meer mogelijk en is dat nog niet altijd. Daaruit hebben we lessen getrokken: veel ondernemers zagen in dat ze hun risico’s moeten spreiden en gaan nu in zee met meerdere en lokale leveranciers. Digitalisering en automatisering zijn nog nooit zo snel gegaan, bedrijven die zich hierop richten profiteren hier weer van.’

Denkt u niet dat we snel teruggaan naar het ‘oude normaal’?
‘We worden gedwongen onszelf aan te passen aan de nieuwe realiteit. Ik krijg regelmatig de vraag of we ons moderne kantoor nog volledig nodig zullen hebben. De afgelopen periode is immers bewezen dat we ook thuis ons werk kunnen doen. Ik heb onlangs de grootste operationele migratie uit de geschiedenis van Robeco gedaan: het outsourcen van Robeco’s back- en middle office. Dat is grotendeels vanuit huis begeleid en dat ging vlekkeloos. Contact hebben met elkaar en de verbinding voelen met Robeco is ook belangrijk. De komende periode moeten we uitzoeken wat de goede balans is tussen kantoor- en thuiswerk.’

U zegt dat Robeco’s beheerd vermogen doorspekt is met ESG. Ziet u daarin ook een trend? Ik stel zelf vast dat in ESG de aandacht altijd vooral ging naar de ‘e’ van environment.
‘Dat is ook zo, maar dat is nu aan het verschuiven richting de ‘s’ van social’

Dat zie ik ook gebeuren. Employee vitality wordt bijvoorbeeld belangrijker, net als solidariteit. Hoe kijkt u daarnaar?
‘Dat vond ik een opvallend aspect van de coronacrisis: in een periode van beperkte vrijheid was er terecht veel aandacht voor het collectief. Ieder individu werd opgeroepen solidair te zijn met kwetsbare groepen, zichzelf beperkingen op te leggen om een ander te beschermen. In één keer was er die collectieve saamhorigheid. Dat heeft allemaal te maken met die ‘s’ in ESG. De focus gaat van “e” naar “s”.’

De vraag is natuurlijk wel of die solidariteit echt duurzaam is en in ons DNA zit. Slaat duurzaamheid in de financiële sector sowieso niet als de spreekwoordelijke tang op een varken?
Met een lach: ‘Ik ben inmiddels gewend dat de financiële wereld vaak de gebeten hond is. Maar Robeco loopt samen met RobecoSAM al 25 jaar voorop met duurzaam beleggen. In toenemende mate is het voor beleggers aantrekkelijk om bij het selecteren van een beleggingsfonds naast een goed rendement eveneens te letten op de bijdrage aan een toekomstbestendige wereld. Een duidelijke verandering, die wij omschrijven als de verschuiving van welvaart naar welzijn. Aandeelhouders kunnen door in een bedrijf te beleggen hun invloed aanwenden en het desbetreffend bedrijf helpen en bewegen in de transitie naar een duurzamer bedrijfsmodel. Dit heet engagement, en dat is voor ons al ruim 15 jaar de gang van zaken. Dus wat mij betreft is er zeker geen sprake van een tang op een varken. De financiële sector speelt juist een zeer belangrijke rol op het gebied van duurzaamheid.’

Toch zie ik vaak een vorm van rainbow washing: goede sier maken met het lijstje SDG’s. Of er wordt maar wat gekozen. Commissarissen en bestuurders zijn nog erg zoekende. Ik denk dat het belangrijk is om op board level- niveau te kijken naar maturity en materiality. Maturity staat voor hoe sterk duurzaamheid reeds is ingebed, ook in de cultuur. Materiality betekent dat men heel goed moet weten welke aspecten van duurzaamheid van strategisch belang zijn voor het bedrijf. Kiezen is een moeilijke oefening voor commissarissen. Duurzaamheidsdoelen kiezen is veel complexer dan financiële kpi’s benoemen...
‘Er is geen enkel bedrijf dat op de korte termijn aan alle 17 duurzame ontwikkelingsdoelen kan voldoen, en het moet ook geen doel op zich worden om alles snel af te vinken. Het gaat vooral om de bewustwording en de kwaliteit van het gesprek dat je erover voert. Ik ben ervan overtuigd dat SDG’s de wereldwijde zoektocht naar duurzaamheid naar een hoger plan trekken. Integriteit vind ik heel belangrijk: wat zien we als we in de spiegel kijken? Waar scoren we goed, waar is werk aan de winkel en hoe serieus pakken we het aan? Walk the talk is cruciaal. Het kan niet zo zijn dat hetgeen we uitdragen op aandeelhoudersvergaderingen van bedrijven waarin we beleggen anders is dan wat we voor onszelf van toepassing vinden. Vertrouwen is heel belangrijk in onze industrie en daar maakt onze geloofwaardigheid onderdeel van uit.’

Wellicht is het een goed idee om op het niveau van de raad van commissarissen ook duurzaamheidscommissies in te stellen. We hebben de remuneratiecommissie, de nominatiecommissie; waarom geen commissie op het gebied van sustainability?
‘Dat ligt er denk ik net aan hoe volwassen je als organisatie bent op de duurzaamheidsladder. Hier is duurzaamheid vanzelfsprekend, logisch. Waar het vroeger het thema van een groepje specialisten was, is het vandaag de dag de kern van ons bedrijf. Duurzaamheid is niet meer een onderwerp dat aparte aandacht behoeft middels een commissie, maar is in de organisatie verankerd.’

Laten we het over leiderschap hebben. De boardrooms worden nu nog vooral bevolkt, zonder daar denigrerend over te willen zijn, door mannen van 60-plus. Hebben we niet veel meer vrouwelijk leiderschap nodig?
‘Veel boards voldoen aan het bekende en traditionele plaatje. Diversiteit is voor mij vooral diversity of minds. Dat heeft niks met man/vrouw te maken, maar alles met het hebben van verschillende achtergronden. Diversiteit is nodig om tot goede inzichten en betere besluitvorming te komen. Daar horen mannen van 60- plus ook bij, zolang er ook maar vrouwen van begin 40 aan tafel zitten.’

Ik zag laatst de resultaten van een onderzoek waaruit blijkt dat ethisch leiderschap een positieve impact heeft op het bedrijfsresultaat, mits er een duidelijke ethische cultuur is en een duidelijk corporate ethics-programma. Alle onderzoeken tonen aan hoe essentieel het waardenpatroon van de ceo is. De ceo is niet alleen de chief executive officer, de ceo is steeds meer de chief ethics officer. Bent u het daarmee eens?
‘De man of vrouw in de hot seat is absoluut degene die de cultuur bepaalt of deze kan beïnvloeden. Een ceo bepaalt zoveel meer dan enkel de strategie, doet zoveel meer dat het dagelijks leidinggeven aan een clubje executives. Ik ben ervan overtuigd dat de persoonlijke normen en waarden van de ceo uiteindelijk ook de waarden van de onderneming bepalen. Een goede ceo moet de juiste mix hebben van integriteit, visie en gedrag. De ceo wordt geacht een cultuur te creëren waarin mensen zich durven uit te spreken, maar tegelijkertijd moet de ceo ook ingrijpen als mensen niet handelen in lijn met de normen en waarden. Het is dus een continue afweging van belangen en vooral dat laatste is lastig.’

Over belangen gesproken: wat doet u als u op een serieus dilemma stuit? Mijn studenten leg ik dan altijd uit dat een dilemma is te herkennen aan de steen in de maag.
‘Een ethisch dilemma voel ik inderdaad direct in mijn buik. Voor mij is mijn eigen morele kompas altijd leidend en durf ik hier ook op te vertrouwen. Alle vissen die je niet op tafel legt, gaan vanzelf stinken, zeg ik wel eens. Een cultuur van transparantie en eerlijkheid wordt beloond, een stinkende vis op tafel maakt de agenda voor morgen lastiger, maar op de lange termijn heb je er voordeel van dat je het vieze ding hebt opgeruimd. Ook ethiek hoort bij een duurzame relatie voor de lange termijn. Dit geldt zowel intern voor onze medewerkers als in de relatie met onze klanten.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2020.