Norbert Hoogers (MN) over keuzevrijheid versus de belangen van het collectief

MN is uitvoerder én vermogensbeheerder voor pensioenfondsen in de metaal, de techniek en de maritieme sector. Heeft COVID-19 gevolgen voor uw adviezen aan opdrachtgevers over de beleggingsstrategie?
‘In het begin waren de markten enorm turbulent en gingen de koersen op de beurzen met miljarden op en neer, maar van paniek was hier geen sprake. Weliswaar ging de frequentie van analyse, overleg en besluitvorming tussen onze beleggers en opdrachtgevers flink omhoog, maar deze sector is echt gericht op de lange termijn. We hebben voor zulke situaties protocollen opgesteld en die zijn we gedisciplineerd blijven volgen. Achteraf bezien is de rust op de beurzen relatief snel teruggekeerd, maar in die turbulente tijd is zowel feitelijk als mentaal het belang van duurzame beleggingsportefeuilles onderstreept. Bedrijven met meer aandacht voor allerlei aspecten van maatschappelijk verantwoord ondernemen en goede governance haalden toen een beter rendement. Daar zat een duidelijke correlatie tussen.’

U bent in 2018 aangetreden bij MN en onder uw leiding is vorig jaar een nieuw strategisch kader vastgesteld. Uw opdrachtgevers – de pensioenfondsen – zijn ook uw belangrijkste aandeelhouders. Hoe beïnvloeden zij de strategische keuzes?
‘Onze aandeelhouders zijn in de kern van de zaak niet gericht op winstmaximalisatie, maar op het verbeteren van de dienstverlening: dat is klantbewust ondernemen in optima forma. Dat is leidend bij onze strategie. Die moet erop gericht zijn hen te helpen de dienstverlening continu verder te verbeteren. Natuurlijk zijn we ook scherp op de financiële huishouding, maar het is geen zelfstandig doel. Er zit echt een rangorde in.
Omdat we in het verlengde van onze opdrachtgevers werken, hebben we het strategisch kader voor de komende drie tot vijf jaar samen met hen vormgegeven. Een belangrijke wens betrof het verbeteren van de automatiseringsgraad, om zo voor werkgevers en werknemers een verbetering in kwaliteit en afname in kosten te bewerkstelligen. Daarbij is een punt van discussie welke onderdelen van de dienstverlening we hier in huis doen – bijvoorbeeld omdat het belangrijk is voor het profiel van de fondsen – en waar een standaarduitvoering voldoende is. Die kunnen we op iets meer afstand bij andere partijen onderbrengen, maar wij houden daarbij wel zelf de regie. Andere wensen lagen op het vlak van individualisering, zoals het kunnen faciliteren van persoonlijke pensioenvermogens, meer mogelijkheden voor digitale communicatie en het waarborgen van privacy bij toenemend datagebruik.’

Hoe is het om zo’n strategisch proces samen te doorlopen met partijen die zowel aandeelhouder als klant zijn?
‘In het begin moest ik eraan wennen, maar eigenlijk is die interactie alleen maar prettig. We kennen elkaar goed, weten wat er leeft en we kunnen de bedrijfsvoering afstemmen op de wensen van onze opdrachtgever. Andersom beseffen die opdrachtgevers natuurlijk heel goed waar zij zelf goed in zijn en waar onze meerwaarde ligt. Zo zit er aan onze kant veel kennis, omdat de actuarissen en beleggers die de fondsen ondersteunen bij het maken van beleidskeuzes bij ons werken.’

U stipte make or buy-beslissingen aan: de afweging tussen inkopen van producten en diensten versus ze zelf maken. Op dat vlak waren er gesprekken over vergaande samenwerking gaande tussen de diverse pensioenuitvoerders. Die gesprekken zijn inmiddels stopgezet. Een gemiste kans?
‘Zonder het pensioenakkoord zouden die gesprekken gewoon zijn doorgegaan. Ik ben een groot voorstander van meer standaardisatie, maar we moeten nu even pas op de plaats maken. We zouden immers als uitvoeringsorganisaties een samenwerking van meerdere jaren zijn aangegaan, en dat zou een groot deel van onze mensen en middelen hebben opgeslokt. Die verandercapaciteit hebben we de komende vier à vijf jaar echter volop nodig om het systeemlandschap klaar te maken voor de implementatie van het akkoord. Werkgevers, werknemers en fondsen gaan nu allerlei keuzes maken en vastleggen in pensioenafspraken. Dat kan ingewikkeld of simpel worden geregeld. Als we ons als uitvoerders hadden vastgelegd op een ander groot, gezamenlijk traject, zouden we ingewikkelde keuzes misschien niet op tijd kunnen realiseren met de beperkte overgebleven capaciteit. Dat risico kunnen we niet lopen.’

Kunt u een voorbeeld geven van een plan dat nu voorlopig niet wordt gerealiseerd?
‘Werkgevers leveren heel veel gegevens aan hun pensioenfondsen en daarmee aan de uitvoerder. De manier waarop verschilt nu tussen pensioenfondsen. Het idee was om die verschillende manieren te standaardiseren in een vast format en naar een gezamenlijk portaal te laten sturen, en de gegevens pas van daaruit te verdelen over de verschillende fondsen. Op dit punt hebben we ons echt laten inspireren door de zorg. In die sector is de afhandeling van het declaratieverkeer al vergaand gestandaardiseerd en lopen alle verzekeringsgegevens langs één platform: Vecozo. Dat systeem is wereldwijd uniek, ook qua lage kosten. Als we dit voor werkgevers kunnen realiseren, zou dat in kosten en kwaliteit een enorme stap voorwaarts kunnen zijn. Het klinkt als een simpele ingreep, maar het is een enorme stap om processen en automatisering daar aan de voor- en achterkant op aan te passen.’

Biedt het pensioenakkoord ook kansen als het gaat om automatisering?
‘Pensioenadministratie gaat per definitie heel ver vooruit en heel ver terug in de tijd. Sommige mensen hebben nog pensioenrechten op basis van geplakte zegeltjes uit de jaren ’60 en dat zit dus nog steeds in onze administratie. Dat maakt het enorm complex. Het pensioenakkoord biedt kans om al die bestaande rechten in het nieuwe systeem in te varen en “schoon” aan de toekomst te beginnen. Dat lukt alleen op een kwalitatief goede manier als we een inhaalslag maken bij de automatisering. Ik verwacht dat de sector die kans grijpt, omdat we anders het risico lopen dat we misschien nog wel 10 of 20 jaar verschillende administraties naast elkaar moeten bijhouden.’

Ziet u als uitvoerder ook risico’s in het pensioenakkoord?
‘In de politieke besluitvorming worden er in de laatste debatten over wetgeving soms nog uitzonderingen gemaakt om individuele groepen tegemoet te komen. Voor de uitvoering leidt dat tot extra complexiteit. We weten uit ervaring dat zulke last minute-uitzonderingen tientallen procenten van onze verandercapaciteit kunnen opslokken. Dat is dus wel een punt van zorg, al is het tegelijk ook de lol van ons werk om het dan toch op een goede manier te regelen.
Op een achterliggend niveau is een andere zorg dat te veel uitzonderingen uiteindelijk het collectieve karakter uit het stelsel halen. Een stapeling van heel veel kleine stapjes kan op enig moment – bedoeld of onbedoeld – onomkeerbaar zijn. Dat zou ik de dood in de pot vinden. Ik ben een groot voorstander van eigen verantwoordelijkheid en keuzevrijheid, maar door tien jaar werken bij ziektekostenverzekeraars en twee jaar in de pensioenwereld ben ik collectiever gaan denken. Voor een deel van de Nederlanders werkt het bieden van keuzevrijheid uitstekend, maar voor een ander deel is het echt beter om risico’s te delen. Het Nederlandse collectieve systeem vind ik een groot goed. We zetten min of meer verplicht iets opzij en laten dat professioneel beheren, zodat de premies uiteindelijk met een net rendement ter beschikking komen. Dat is voor mij de kern van het stelsel, zowel voor als na het nieuwe pensioenakkoord. In alle discussie over de techniek van het nieuwe stelsel mag die belofte niet vergeten worden.’

U bent in 2017 vertrokken als directievoorzitter van Zilveren Kruis en u werkt sinds 2018 bij MN. Wat trekt u in de publiek-private sector? Wat valt u op als u de zorg- en pensioenwereld met elkaar vergelijkt?
‘Mijn drijfveer is dat het in beide sectoren gaat over langetermijndenken, maatschappelijke relevantie en gerichtheid op het verbeteren van de dienstverlening boven winstgevendheid. Bovendien is heel tastbaar voor wie je het werk doet: van de fietsenmaker op de hoek tot partijen in de installatietechniek. Een andere overeenkomst is het complexe stakeholderveld. Toch zijn er wel degelijk verschillen, waar je pas gevoel voor krijgt als je in beide sectoren hebt gewerkt. De pensioensector is heel goed in zorgvuldige belangenafweging tussen werkenden en gepensioneerden, jong en oud, actieven en slapers, werkgevers en werknemers. De zorg kent een andere dynamiek. De verschillende partijen binnen die sector – artsen, verzekeraars, patiëntenorganisaties en ook de overheid – zijn heel goed in het schetsen van een gemeenschappelijk toekomstbeeld. Als het bijvoorbeeld over e-health gaat, weet de zorg precies waar het naartoe moet. Het vervolggesprek over hoe daar te komen, welke stappen er nodig zijn en hoe daarbij verschillen kunnen worden overbrugd, verloopt echter veel moeizamer. De discussie verzandt dan al snel in een gesprek over belangen. Dat is ook logisch. De sociale partners in de besturen van pensioenfondsen zijn vanuit de arbeidsmarktkant gewend tegenstellingen te overbruggen, dus belangenafweging zit diep in de sector. De verschillende partijen in de zorg hebben niet zo’n gemeenschappelijke geschiedenis. In die zin zou de zorg iets kunnen leren van de dialoog in de pensioensector.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2020.