Daan van Knippenberg: 'Zonder dialoog geen gedragen strategie'
Talloos zijn de leiders die vandaag de dag managementgoeroe Simon Sinek aanhalen: bij hun organisatie moet het niet draaien om doelen en kpi’s, maar om de bedoeling, het waarom. Want, stelt Sinek, ‘People don’t buy what you do, but why you do it’. Volgens dezelfde denklijnen neemt de laatste jaren de aandacht voor values- ofwel meaning-based leadership toe. Dat is ook een van de aandachtsgebieden van organisatiepsycholoog en topwetenschapper Daan van Knippenberg, waarover hij onlangs nog publiceerde in Organizational Psychology Review, een belangrijk wetenschapstijdschrift. Hij is al jaren succesvol met het verbinden van wetenschappelijke inzichten met praktische toepassingen voor organisaties en hun leiders. Volgens hem is de fout van veel wetenschappers dat ze onderzoek doen naar datgene wat hen interesseert, en vervolgens aan organisaties gaan vertellen wat zij aan die onderzoeksresultaten zouden kunnen hebben. De wetenschap moet omgekeerd te werk gaan, waarschuwt Van Knippenberg: wetenschappers dienen zich te verdiepen in de behoeften en problemen van leiders en hun organisaties en vervolgens te kijken hoe ze hen vanuit wetenschappelijk onderzoek kunnen ondersteunen.
Van Knippenberg is sinds 2002 hoogleraar organizational behavior aan de Rotterdam School of Management. In 2017 verkaste hij naar de Verenigde Staten (VS), waar hij als academic director van het Institute of Strategic Leadership lesgeeft aan de Amerikaanse Drexel University. Door die verhuizing viel hij weg uit de Economentop 40, de ranglijst van ‘best publicerende Nederlandse economen’ die economisch vakblad ESB ieder jaar samenstelt. Van 2014 tot en met 2017 voerde Van Knippenberg die lijst aan. Hij is tevens betrokken bij het bedrijf S-ray Diagnostics, een onafhankelijke kennis- spin-off van de Erasmus Universiteit Rotterdam die een scan (x-ray) maakt van de interne structuur van organisaties en kan aangeven hoe het staat met het strategic alignment: de mate waarin medewerkers de strategie omarmen en leidraad laten zijn in hun werk. Daan van Knippenberg spreekt met Leen Paape, voorzitter van het Nyenrode Corporate Governance Instituut en hoogleraar corporate governance van Nyenrode Business Universiteit, over het belang van meaningbased leadership – leiderschap vanuit het waarom van de organisatie – purpose en alignment in organisaties.
Is meaning-based leadership de beste manier om werknemers te motiveren?
‘Mensen kunnen door veel factoren gemotiveerd raken. Dat mensen motivatie halen uit het antwoord op de vraag waarom de organisatie bestaat, de purpose, heeft de voorkeur. In dat geval geloven medewerkers in wat het bedrijf doet en zijn ze daar enthousiast over. Het tegenovergestelde is dat medewerkers een transactionele mindset hebben: dan verschijnt men vooral op het werk vanwege het maandelijkse salaris. Dat is een heel beperkende instelling: we weten uit onderzoek naar de psychologie van motivatie dat je mensen weliswaar kunt motiveren door ze te belonen, maar dat de kwaliteit van wat ze leveren veel meer wordt beïnvloed door hun intrinsieke motivatie. Overigens zie ik hier in de VS, waar ik nu meestal werk, relatief meer medewerkers met zo’n transactionele instelling dan in Nederland – of meer mensen die er zo over praten. Grosso modo zie ik ook wel verschil in generaties: twintigers hechten veel vaker waarde aan de betekenis van hun werk dan de generatie die het nu in de bedrijven voor het zeggen heeft.’
Wat is de mogelijke impact van de coronacrisis op het belang van meaning-based leadership?
‘Veel mensen hebben opeens acute zorgen en concrete angsten: zal ik mijn baan verliezen? Hoe gaat het met mijn gezondheid, of die van mijn ouders? Ook voor leiders is dit een lastige periode. Op afstand is het nou eenmaal veel moeilijker om met succes te investeren in persoonlijke relaties met directe collega’s. Voor meaning-based leadership is het voeren van de dialoog essentieel. Letterlijk samen zijn, maakt het makkelijker ideeën en kennis over te brengen en mensen mee te nemen in je verhaal.’
Coronagezant Feike Sijbesma zei dat ondernemingen die geen maatschappelijk probleem oplossen, zich moeten afvragen of ze wel bestaansrecht hebben. Sommige economen vinden het bevredigen van de marktvraag al goed genoeg.
‘Ik ben het eens met Sijbesma. Transactionele motivatie is heel beperkend: mensen doen in dat geval alleen wat voldoende is om een deal te sluiten. Veel managers sturen vanuit kpi’s. Maar het voldoen aan dergelijke indicatoren kan nooit het doel op zich zijn, ze zijn hooguit een middel om een ultiem doel – je purpose – te realiseren. Natuurlijk moet een bedrijf financieel gezond zijn en blijven, en iets bieden waar de markt om vraagt. Maar steeds meer medewerkers halen hun motivatie uit het realiseren van de waarden waar hun organisatie voor staat. Neem banken. Die staan al jaren in een kwaad daglicht: ze zijn er alleen om geld te verdienen voor zichzelf, is het beeld. Zo’n focus is veel te beperkt. Banken zijn de smeerolie van de economie, ze maken mogelijk dat ondernemers en consumenten hun dromen verwezenlijken. Ze kunnen dus direct bijdragen aan de kwaliteit van de samenleving. Dan gaat het niet alleen om welvaart, maar ook om welzijn. Als een bank dát actief uitdraagt als purpose, zullen die bankmedewerkers anders gaan nadenken over hun keuzes, hoe ze met hun klanten omgaan. Dat is een volstrekt ander uitgangspunt dan geld willen verdienen met geld.’
Een leider kan een aansprekende purpose bedenken, maar hoe krijgt hij of zij de werkvloer mee?
‘Het is natuurlijk niet voldoende als de ceo zegt: dit is waar we voor staan. Om te beginnen moet het hele senior management het hogere doel omarmen, en daar moeten zij vervolgens met de medewerkers over in gesprek gaan. Waar het in praktijk misgaat? Vaak in de veel te feitelijke, zakelijke manier van communiceren. Top down meldt men bijvoorbeeld wat de nieuwe strategie is, het nieuwe waarom, maar daar halen mensen geen inspiratie uit. Ze missen het visionaire verhaal. Dan gaan ze achterover leunen en denken ze: mij interesseert het niet zoveel, ik zie het allemaal wel. De scan die we met ons Rotterdamse bedrijf S-ray Diagnostics maken – waarbij een soort röntgenfoto van een organisatie wordt gemaakt om bloot te leggen in hoeverre mensen aligned zijn op strategie en wat je kunt doen als het tegenvalt – en onze alignment diagnoses laten zien dat het essentieel is mensen duidelijk te maken waarom een nieuwe strategie de moeite waard is, waarom die bijdraagt aan de purpose van de organisatie. Die connectie moeten leiders echt aantonen.’
Klinkt logisch, waarom gebeurt het dan zo weinig?
‘Vaak zien topmanagers het als hun taak om een strategie te ontwikkelen of te herijken. Dat vinden ze doorgaans leuk om te doen. Staat die strategie eenmaal op papier, dan is het leuke werk gedaan en schuiven ze de implementatie van die strategie door naar het middle management. Die zien dit als een instructie van boven die ze moeten doorgeven aan hun medewerkers. Nou, daar worden zij doorgaans niet enthousiast van.
Waar het om draait – of je het nou empowerment noemt of shared leadership – is dat de top de medewerkers actief onderdeel maakt van het strategieproces. Het is niet nodig om zoals in een democratische rechtsstaat de mensen over belangrijke zaken te laten stemmen, maar het is wél nodig in gesprek te gaan over de vraag wat werkt en wat niet. Geef de werkvloer de gelegenheid om te zeggen: deze strategie is mooi bedacht, maar zal in praktijk niet werken, weten wij uit ervaring. Dat maakt het mogelijk samen met medewerkers uit te zoeken hoe die strategie wél het beste kan worden uitgevoerd.
Het gaat er dus om echt in dialoog te gaan, vanuit de gedachte dat een strategie nooit een handleiding is, waarbij medewerker X op pagina 76 kan lezen wat hij moet doen. Het draait om gezamenlijk inzicht en gedeeld begrip. Om creativiteit en probleemoplossend vermogen om met z’n allen die abstracte strategie concreet te vertalen naar wat er in het dagelijks werk moet veranderen.’
Is de omvang van een organisatie in dit verband een belangrijke factor?
‘Jazeker. Hoe groter en wijdvertakter een organisatie is, des te abstracter men meestal een strategie formuleert. Zo kan een medewerker van pakweg een lokale IT-afdeling niet benoemen wat hij of zij nou specifiek anders moet gaan doen in het werk, met het oog op de nieuwe strategie. Dan verandert er dus niks. Als een organisatie veel afdelingen telt, stuit S-ray Diagnostics geregeld op grote verschillen in strategisch alignment tussen afdelingen. Op zo’n afdeling ontbreekt het bijvoorbeeld aan meaning-based leadership. Een oplossing daarvoor is eerst aan de slag te gaan met de 25 procent die het laagste scoort op strategisch alignment.’
Het meetinstrument waarmee S-ray Diagnostics werkt, geeft aan waar strategisch alignment mist. Laat de scan ook zien hoe dat vervolgens aan te pakken valt? ‘
Jazeker. We werken zoveel mogelijk evidence-based. Met de uitslag van de alignmentscan stellen we als eerste vast of en zo ja waar in de organisatie knelpunten zitten, met welke leidinggevenden en welke teams bestuurders in gesprek moeten gaan. Wij geven achterliggende oorzaken aan als de alignment met de strategie ontbreekt, inclusief mogelijke leiderschaps- en gedragsinterventies. Vervolgens meten we periodiek of de interventie effectief is en zorgt voor de beoogde verandering.’
Hoe reageren leiders en managers op uw wetenschappelijke benadering?
‘Ik loop al aardig lang mee. Het interessante is dat de leiders gedragswetenschappelijk onderzoek, zoals dat van S-ray, nu veel beter begrijpen dan een aantal jaren geleden. Ze snappen wat de waarde ervan is en wat de beperkingen kunnen zijn. Sommigen vinden gedragswetenschap nog wat soft, maar met de opkomst van big data en data analytics zijn ze wel veel beter het belang van evidence-based management gaan begrijpen. Steeds meer mensen staan open voor een wetenschappelijke benadering. Dat vind ik evident een heel goede ontwikkeling.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2020.