Sander van der Laan (Action): 'Duurzaamheid hoeft niet duur te zijn'
Op de dag van het interview viert Sander van der Laan zijn vijfjarig jubileum als ceo van retailketen Action. Een mijlpaal die hij grinnikend omrekent: ‘Die vijf jaar bij Action tellen gezien de snelle groei van de onderneming in werkelijkheid misschien wel voor twaalf jaar.’ Van der Laan kent de retailwereld goed, eerder was hij ceo van Albert Heijn en coo Europa van Ahold. In 2015 maakte hij de overstap naar Action, dat onder zijn leiding groeide van 650 naar nu meer dan 1.650 winkels. Ook op het gebied van duurzaamheid werden grote stappen gezet. Die zijn echter veel minder zichtbaar dan de groei van het aantal Action-winkels in Europa. Dit jaar verscheen voor het eerst een duurzaamheidsverslag volgens de normen van het Global Reporting Initiative (GRI), waarin Action laat zien welke impact de activiteiten hebben op mens, milieu en maatschappij. Deze nieuwe informatie kwam te laat om te worden meegenomen in de meest recente Management Scope Corporate Impact Index (MSCII), een overzicht van de verwachte maatschappelijke impact van de 100 grootste bedrijven van Nederland (en die is te vinden op www.managementscope.nl). Action bevindt zich daarom ook dit jaar nog onderaan in de ranking. Een mooie gelegenheid voor een gesprek met Karen Maas over de duurzame ambities van Action. Maas is samensteller van de MSCII, wetenschappelijk directeur van het Impact Centre Erasmus (Erasmus Universiteit Rotterdam) en hoogleraar accounting & sustainability aan de Open Universiteit.
De Management Scope Corporate Impact Index, een initiatief van Management Scope en Impact Centre Erasmus, wil een goed beeld geven van de maatschappelijke impact van de 100 grootste bedrijven van Nederland. De samenstellers van de index zien de aandacht voor maatschappelijke impact bij bestuurders toenemen. geldt dat ook voor u?
‘Ik vind het belangrijk dat we constant onderzoeken hoe we betere keuzes kunnen maken. Action is een grote onderneming. We hebben meer dan 50.000 mensen in dienst en gaan 2020 eindigen met meer dan 1.700 winkels in acht verschillende landen. We hebben ongeveer 700 leveranciers. Elke week kopen circa tien miljoen mensen iets in een van onze winkels. Dit bereik brengt ook een grote verantwoordelijkheid met zich mee. Ik wil niet de baas zijn van een bedrijf dat slechte producten verkoopt. Wij verkopen producten van acceptabele kwaliteit die op een eerlijke manier zijn geproduceerd tegen een lage prijs. Duurzaamheid hoeft niet duur te zijn. We maken duurzaamheid voor heel veel mensen bereikbaar. Ik denk dat de wereld beter af is met Action dan zonder Action: de behoefte aan goedkope balpennen en speelgoed is er toch bij de consument. Dan kun je maar beter een goedkoop én goed geproduceerd product leveren. Daar spannen we ons al jaren voor in, maar we moeten dat beter communiceren.’
Hoe pakt u bij Action het maatschappelijk verantwoord ondernemen aan?
‘Het lukt Action om duurzame producten tegen lage prijzen aan te bieden door de volumes die we afnemen en door standaardisatie. We zijn een simpel bedrijf, met één merk en één formule. Al onze winkels zien er hetzelfde uit en in elk land verkopen we bijna hetzelfde assortiment. In de winkels in Polen werken we met dezelfde processen en systemen als in Tilburg.’
Hoewel Action een groot Nederlands bedrijf is, zijn er maar weinig mensen die weten dat Action veel aandacht aan duurzaamheid besteedt. Lange tijd was er geen duurzaamheidsverslag.
‘Klopt, we waren lang een nogal introvert bedrijf. Action is een bekende formule, maar een relatief onbekend bedrijf – en onbekend maakt onbemind. We moeten meer naar buiten treden met waar we voor staan. We merken bij sollicitanten dat ze positief verrast zijn als we vertellen hoe we werken. Misschien komt dat introverte wel door onze West-Friese wortels. Onze oprichters zijn twee West-Friezen die 27 jaar geleden in een pandje in Enkhuizen zijn gestart met het verkopen van restpartijen.’
Waar liggen intern de uitdagingen bij het verduurzamen van de organisatie?
‘Het formuleren van concrete doelstellingen op het gebied van duurzaamheid is even wennen voor sommigen in de organisatie. Wat je vastlegt, moet je immers ook waarmaken. Bovendien is er altijd wel een ngo die ons vertelt dat we nog niet genoeg doen. Voor mij telt vooral dat ik het beter wil doen dan het jaar daarvoor.
Neem de pen die hier op tafel ligt. Een kwart van alle balpennen in Nederland wordt bij Action gekocht. Onze inkopers vragen aan de fabrikant of het dopje aan de achterkant een functie heeft, of dat het weg kan. Zo’n vraag betekent minder plastic in een kwart van alle pennen in Nederland.’
Hoe beïnvloedt duurzaamheid de keuzes binnen het productassortiment? Stopt u bijvoorbeeld met de verkoop van minder duurzame producten?
‘Ja, daar kan ik verschillende voorbeelden van geven. We hebben een assortiment van 6.000 producten. Een derde daarvan is vast, twee derde verandert continu. Elke week liggen er 150 tot 200 nieuwe artikelen in de winkels. Dat betekent dat we elk jaar circa 10.000 keer een moment hebben om het assortiment te verbeteren. Tot het begin van het jaar verkochten we plastic wegwerpservies en -bestek, Action was heel groot in die productcategorie. In plaats daarvan verkopen we nu alleen servies van herbruikbare of vervangbare grondstoffen, zoals papier, hout en bamboe. Daarmee lopen we vooruit op het verbod op wegwerpplastic van de Europese Unie in 2021. In onze winkels vragen nog dagelijks klanten naar plastic borden en glazen. Onze medewerkers leggen dan uit dat we die keuze hebben gemaakt uit milieuoverwegingen. Klanten gaan dan met bordjes van bamboe de deur uit. Een ander voorbeeld is ons speelgoed, dat wordt steeds vaker gemaakt van FSC-hout dan van plastic. Zo helpen we onze klanten betere keuzes te maken.’
Action is ooit begonnen met het verkopen van restpartijen. Maken die restpartijen nog steeds deel uit van het assortiment?
‘Intussen zijn we zo groot dat de meeste restpartijen te klein zijn. Het merendeel van het assortiment wordt speciaal voor ons gemaakt, volgens onze specificaties. In sommige categorieën kopen wij nog wel restpartijen op. Als Unilever besluit om een nieuwe geur deodorant te introduceren, dan zijn wij altijd geïnteresseerd in het tegen een aantrekkelijke prijs overnemen van artikelen die uit hun assortiment gaan. Er is niets mis met het product.’
Een onderneming van deze omvang heeft bij de inkoop invloed op de productie en de gebruikte grondstoffen. Daar liggen grote kansen voor verduurzaming. Hoe pakt u dat aan?
‘Wij doen zaken met zo’n 700 verschillende soorten leveranciers, bijvoorbeeld met grote bedrijven als Unilever en Coca- Cola. Zij hebben hun zaken op orde en voldoen aan dezelfde Europese milieuregels als wij. Daarnaast betrekken we producten via groothandels en laten we een deel zelf produceren in het Verre Oosten. We willen precies weten waar die producten vandaan komen en onder welke omstandigheden ze zijn geproduceerd. We werken nauw samen met een partner in Azië die voor ons de fabrieken bezoekt en beoordeelt. Elk jaar wordt tien procent van de leveranciers steekproefsgewijs gecontroleerd.’
Slaagt u erin om de productie zo te verduurzamen?
‘Ja, het is in het Verre Oosten anders dan in Nederland, waar het vanzelfsprekend is dat supermarkten en fabrikanten elkaar scherp houden en stimuleren om duurzamere producten aan te bieden. Wij leggen zelf de lat wat hoger bij onze leveranciers. We besteden veel aandacht aan onze producten. Onze 20 inkopers onderzoeken continu of een product beter en slimmer kan worden gemaakt, bijvoorbeeld door de keuze van een ander materiaal of een andere productiemethode. Iedere inkoper heeft een technoloog als buddy. De een is expert op het gebied van plastic, de ander op het gebied van karton of hout. Zo bouwen we veel kennis van producten op en kunnen we steeds dieper in de keten de kwaliteit beoordelen.’
Action heeft een divers medewerkersbestand en is daarmee een voorbeeld voor andere bedrijven. De onderneming is in het verleden ook op negatieve wijze in het nieuws gekomen rond de arbeidsvoorwaarden. Welke rol ziet u voor Action als werkgever?
‘Bij sommige mensen is het beeld ontstaan dat discounters als Action alleen op de kosten letten, we zouden onze medewerkers weinig betalen en slecht behandelen. Dat beeld klopt niet. We willen een goede werkgever zijn. We betalen zeker niet de hoogste salarissen, maar ook niet de laagste. Daarnaast bieden we goede opleidings- en trainingsmogelijkheden. Ik vind het belangrijk dat onze medewerkers de kans krijgen zich goed en snel te ontwikkelen. Dat werkt: we hebben hier bedrijfsleiders van 23 en 24 jaar. Bij een snelgroeiend bedrijf als dit horen ook heel duidelijke spelregels. Discipline en klantfocus zijn onze kernwaarden, we hebben duidelijk omschreven welk gedrag daarbij hoort en welk gedrag niet.
Natuurlijk maken we ook fouten, die lees je dan groot in de krant. Recent nog, toen we een medewerker hebben ontslagen na diefstal van een plastic tasje. De rechter oordeelde dat we onzorgvuldig met die medewerker zijn omgegaan, al was het ontslag volgens de letter van de wet terecht. Het raakt me als het bedrijf op een negatieve manier wordt afgeschilderd. Daar proberen we echt van te leren.’
Action groeit hard, hoe verhouden die groeiambities zich tot de duurzame doelen? Er kan een moment komen dat je keuzes moet maken, bijvoorbeeld omdat duurzame investeringen niet direct leiden tot groei.
‘We zijn een ambitieus bedrijf. Een jaarlijkse omzetgroei van 20 à 25 procent vinden we normaal. Vergis je niet, die groei komt niet alleen uit het openen van nieuwe winkels. We verkopen ieder jaar meer spullen aan meer klanten in onze bestaande winkels. Onze eerste ambitie is om onze like for like-groei (groei van winkels die langer dan 12 maanden open zijn, red.) gezond te houden. Het kapitaal zit al in die winkels. Dat is voor het rentabiliteitsperspectief heel gezond. Daarnaast hebben we een expansiestrategie, we breiden uit in de acht landen waar we al zitten, volgend jaar starten we in Italië en Spanje.
Die expansie gaat goed samen met maatschappelijk verantwoord ondernemen. Al onze investeringen komen volledig uit onze eigen cashflow. Ik kan daardoor makkelijk beslissen om iets te doen dat goed is voor zowel de commerciële kant van het bedrijf als de duurzame kant van het bedrijf.’
Kunt u een voorbeeld geven van dergelijke keuzes?
‘Duurzame keuzes hoeven vaak geen geld te kosten, is mijn ervaring. Als we kiezen voor dunnere kartonnen verpakking, dan is dat goedkoper omdat er minder materiaal gebruikt wordt. Vaak gaat de kost voor de baat uit. In alle nieuwe winkels kiezen we voor ledverlichting in plaats van TL-balken. Dat vraagt meer kapitaal voor de aanschaf, maar levert een jarenlange besparing in energie op. Dat geldt ook voor de zonnepanelen die we plaatsen op de daken van onze distributiecentra.
Onze dubbeldekkervrachtwagens leveren een besparing van 60 procent op, omdat er meer rolcontainers in kunnen. Daardoor hoeven er minder vrachtwagens te rijden. Sinds een jaar kopen we andere trekkers (vrachtwagen die een oplegger trekt, red.), een idee van de controller van ons supply chain team. Hij had uitgezocht dat een energiezuiniger model een besparing in kosten en CO2-uitstoot oplevert. Duurzaamheid sluit in de praktijk vaak prima aan bij onze focus op de kosten.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2020.