Hoe de cio zijn plek in de boardroom verovert

Wat is de impact van de coronacrisis op uw organisatie?
Jacobs: ‘Die impact gaat heel ver. Neem onze lithografiemachines. Daarin zit zeer veel technologie, die heel fijnmazig is afgesteld. Onze field engineers gaan geregeld wereldwijd bij onze klanten langs voor upgrades en onderhoud aan de machines, die nooit mogen stilvallen. In sommige landen moesten onze mensen eerst twee weken lokaal in een quarantainehotel voordat ze onze lokale teams konden bijstaan. En op andere locaties kon zelfs dát niet. Toen hebben wij razendsnel een digitale oplossing verzonnen, met visuele inspecties op afstand. Heel complex, maar het is ons wel gelukt.
Ook binnen ASML heeft corona enorm veel impact gehad. We besloten snel van de nood een deugd te maken. Dat er opeens een gemeenschappelijke vijand was, heeft de relatie tussen IT en de business intern sterk verbeterd. Niet dat die relatie slecht was, maar nu waren dingen die normaal moeilijk bespreekbaar zijn, opeens heel snel wél mogelijk. Fascinerend.’
Suykerbuyk: ‘We zagen bij onze zakelijke klanten verschuivingen in het energieverbruik, uiteraard afhankelijk van de sector waarbinnen ze opereren. Dat betekende ook veel voor onze IT. Zo moesten we bestaande algoritmes aanpassen omdat we nieuwe variabelen aan onze modellen moesten toevoegen. Overigens konden wij direct terugvallen op ons pandemie-scenario: Eneco maakt deel uit van de vitale infrastructuur van Nederland, dan is zo’n plan verplicht. Hierdoor zijn wij voorbereid om onze primaire processen continu te laten doordraaien en onze klanten van energie te voorzien. Wat ons voor de andere bedrijfsprocessen hielp, is dat we al onze systemen en data de afgelopen twee jaar al naar de cloud hebben gebracht. Daardoor konden we in maart, toen de lockdown werd afgekondigd, in een paar dagen tijd weer volledig draaien. Alles kwam in een stroomversnelling; een groot IT-transformatieprogramma – waarvoor we vroeger een jaar zouden moeten nemen om het in te masseren – hadden we nu binnen een paar weken op de rit.’
Krom: ‘Dat beeld van die stroomversnelling herken ik. Binnen onze sorteercentra hadden we praktisch natuurlijk veel werk om het verzamelen, sorteren en afleveren van al die pakketten veilig in te richten. Het feit dat veel medewerkers opeens vanuit huis moesten werken, terwijl tegelijk onze pakketvolumes enorm stegen, vergde veel van onze IT. De vraag was welke IT-systemen we direct moesten opschalen en welke niet. Het duurde bij elkaar een maand of twee voor we dat goed op orde hadden, voor we de belangrijkste bottlenecks hadden geëlimineerd. Over de kreet business-IT alignment, een term die vooral door IT is geïntroduceerd, hoeven we het wat PostNL betreft dan ook niet meer te hebben: IT is inmiddels compleet vervlochten in onze bedrijfsprocessen.’

Wat heeft COVID-19 voor u persoonlijk betekend?
Krom: ‘De pandemie heeft mij het belang van het kweken van zitvlees duidelijk gemaakt! De hele dag beeldbellen vanuit huis geeft toch een gevoel van gevangen zijn door je eigen camera. Mensen kunnen niet even wat rondlopen, zoals normaal op kantoor. Vreselijk. Daar hebben we binnen PostNL wel afspraken over gemaakt, zodat medewerkers tussen de meetings door even wat kunnen bewegen. Maar de belangrijkste impact vind ik dat het samenwerken minder prettig verloopt. Op afstand werken haalt veel plezier weg uit het werk. Bij conflict of weerstand vind ik het veel lastiger om dat goed met elkaar te bespreken via een beeldscherm dan in een persoonlijk gesprek.’
Suykerbuyk: ‘De eerste weken had het wel wat, ik kon opeens thuis lunchen met het gezin. Maar ja, vergaderen via Teams is toch echt anders. Aan het eind van een werkdag was ik soms gesloopt van al dat online vergaderen. Er wordt vooral ingeleverd op het opstarten van nieuwe projecten of gevoelige trajecten, merk ik. Dat gaat toch veel beter face to face. Mensen zijn en blijven sociale wezens.’
Jacobs: ‘Herkenbaar. Dat inleveren gebeurt op veel fronten, maar ik zie het wel als voordeel dat we nu effectiever vergaderen. Meer transactioneel, waardoor we sneller tot conclusies en beslissingen komen. Sowieso gaan allerlei dingen nu sneller, merk ik. Zo hadden we voor de wereldwijde uitrol van Office 365 vier tot zes maanden gepland. Door corona lukte het ons in zes weken, mede door de hulp van leverancier Microsoft.’

In hoeverre werkt uw organisatie agile, en hoe nodig is fysiek samenwerken daarbij?
Jacobs: ‘Wij zijn een jaar of drie geleden begonnen met agile werken, maar die overgang is nog niet afgerond. Waar we de agile-aanpak uitrollen met de business, zijn de ervaringen tot nu toe heel positief. Ook op dit terrein heeft corona bij ons de transitie versneld. Logisch, want in de huidige omstandigheden werk je met een agile team effectiever dan binnen de klassieke afdelingsstructuur. Zo’n team krijgt een budget en de simpele opdracht op een afgesproken tijdstip te leveren.’
Suykerbuyk: ‘Maar dan wel met de randvoorwaarden van cloudbased werken en het hebben van een platformstrategie, is mijn ervaring. Wij hadden dat binnen Eneco al ingeregeld voordat de coronacrisis losbarstte.’
Krom: ‘Veel teams binnen PostNL werken agile. Het is wel lastig om nieuwe dingen te bedenken binnen een virtuele omgeving als Teams. Dan mis je toch elkaars fysieke nabijheid en inspiratie. Maar staat iets met een agile-aanpak eenmaal op de rails, dan is het mogelijk de executie op afstand te doen.’

De rol van IT is onmiskenbaar steeds zwaarder gaan wegen binnen bedrijven. Wat betekent dat voor de rol van de cio?
Suykerbuyk: ‘Die krijgt navenant meer gewicht. Toen ik drie jaar geleden bij Eneco begon als cio, had ik een afdeling met 18 mensen. Wij deden de grote IT-contracten en hielden ons bezig met onder andere de enterprise IT-architectuur. Decentraal hadden de businessunits ieder hun eigen IT’ers. Nu hebben we alle digital, data en IT centraal getrokken: in deze business technology organisation draaien we alle digitale transformatieprogramma’s, werken we aan app en web, et cetera. Ik durf Eneco nog geen IT-bedrijf te noemen, maar inmiddels is mijn afdeling gegroeid tot 500 medewerkers en houdt een kwart van onze 2.800 medewerkers zich nu dagelijks bezig met digital, data en andere IT.’
Krom: ‘Het is nog niet zo heel lang geleden dat we de afkorting cio uitlegden als career is over. Maar die tijd is voorbij. Nu zijn de chief digital officer en de chief data officer in opkomst, die vooral de meer strategische kant van de inzet van IT voor hun rekening nemen. De cio zie ik opschuiven naar een meer strategische rol. Hij of zij richt zich op wat digitalisering voor het bedrijf en voor de klantinteractie kan betekenen. In die zin wordt de cio bijna een “IT- en digital-onderwijzer” voor de rest van de organisatie. De cio zal in deze rol nog veel beter moeten weten hoe de rest van het bedrijf in elkaar steekt, welke businessmodellen er zijn en komen. Kijk naar dit gesprek: drie cio’s praten nu al bijna een uur, maar we hebben de woorden laptop en server helemaal niet genoemd! Het bewijs dat deze rol meer strategisch wordt.’
Jacobs: ‘Ik herken een aantal aspecten van wat jullie noemen, maar bij ons is het onderscheid anders. Aan de ene kant hebben we alle projecten die gericht zijn op instandhouding van wat we hebben draaien – gekoppeld aan change waar nodig – en aan de andere kant hebben we de pure innovaties. Change is voor mij vooral het veranderen van de business door meer digitaal te doen, denk aan meer inzetten op de cloud. Innovatie daarentegen gaat veel verder, dat gaat om nieuwe dingen met technologie. Zo innoveren we met machine learning in digital twins – een fysieke asset krijgt dan een digitale evenknie zodat we bijvoorbeeld onze machines veel beter kunnen testen en tunen.’

Dus een cio moet op beide fronten kunnen spelen?
Jacobs: ‘Ja. Aan de ene kant moet hij of zij de veranderkant voor zijn of haar rekening nemen, met een goed oog voor zaken als businesscontinuïteit en de kosten per cyclus. En aan de andere kant moet de cio een IT-accelerator kunnen zijn, die samen met de business nadenkt over de mogelijkheden om die business beter te maken. Het is voor een cio in deze rol best lastig om iedereen intern op de juiste snelheid en op alle fronten goed te kunnen bedienen. Persoonlijk vind ik dat een mooie uitdaging.’

Duikt de cio binnenkort op in de boardroom, of vervangt hij of zij op termijn wellicht de coo? Wat is de volgende stap?
Suykerbuyk: ‘IT zal in steeds meer organisaties langzaam maar zeker de boardroom inschuiven, en daarmee zeer waarschijnlijk ook de cio. Je kunt als bestuur bijna geen beslissing nemen zonder digitale component. Andersom geldt die relatie net zo goed. Zo schuift IT op van cost center naar value added service center. Ook op dat vlak zorgt COVID-19 voor een versnelling.’
Krom: ‘Steeds meer cio’s zitten in executive committees, dus vlak onder hun raad van bestuur. Dat geldt voor mij binnen PostNL ook. Waarom zou een cio niet op termijn op de stoel van de coo of ceo kunnen plaatsnemen? Het valt mij overigens wel op dat er steeds meer ceo’s actief zijn mét ruime IT-ervaring. Ik denk dat dat alleen maar zal toenemen.’
Jacobs: ‘Of de cio nou deel uitmaakt van een raad van bestuur of een executive committee, dat maakt in wezen niet zoveel uit. Het gaat er vooral om hoever IT doordringt in de haarvaten van een bedrijf, en het gaat om de appetite om te digitaliseren, en in welk tempo. Ik geloof wel in een centrale regiefunctie van de cio, wat ons vak ook zo spannend maakt. En wat Marcel net zegt over die IT-ervaring, daar ben ik het mee eens. Die ervaring heb je ook als ceo nodig om een goede visie te kunnen ontwikkelen. Want welke technologie wil je adopteren en welke wil je afschalen? Zo maken maar weinig gebruikers zich druk om interoperabiliteit: werken die nieuwe cloudapplicaties wel effectief en zonder beperkingen samen met andere technologieplatformen? Het antwoord is meestal nee. Het is de taak van de cio ervoor te zorgen dat interoperabiliteit van IT-systemen gewaarborgd wordt.’

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 09 2020.