Lenige bestuurders kijken verder dan de huidige dilemma's

Rooien en hooien
Nyenrode Business Universiteit is, zo is minzaam bekend, gevestigd in kasteel Nijenrode. Die naam betekent ‘nieuw gerooide grond’. Een mooi vertrekpunt voor de rondetafeldiscussie: wat moet er worden gerooid, wat mag er blijven staan en wat moet er nieuw worden gezaaid, aangeplant en straks geoogst? Discussieleider en boardroomchroniqueur Jeroen Smit verkent de common ground, maar ook de verschillen. Aan tafel: Corien Wortmann-Kool (voorzitter van het bestuur van pensioenfonds ABP, commissaris van verzekeraar Aegon en toezichthouder van het Kadaster en Save the Children Nederland-voorzitter), Ton van Veen (cfo van supermarktconcern Jumbo, president-commissaris van Team Jumbo-Visma, commissaris van Rituals en PSV en lid van de raad van advies van Supermarkt Vastgoed) en Jos de Blok (directeur en bestuurder van thuiszorgorganisatie Buurtzorg). De discussie wordt via een livestream gevolgd door zo’n 200 alumni van de Commissarissencyclus. De vragen die via de livechat binnenkomen, worden aan het panel voorgelegd door Leen Paape, academisch directeur van de commissarissenopleiding en voorzitter van het Nyenrode Corporate Governance Instituut.

Regelzucht en controledrift
Allereerst: wat moet er met wortel en tak worden uitgeroeid? Daarover zijn de drie discussiedeelnemers het eens: regelzucht en controledrift. De Blok: ‘De afgelopen 30 jaar is een managementparadigma gebouwd dat uitgaat van maakbaarheid, risicobeheersing en in control-zijn, via het top-down opleggen van regels, structuren en procedures.’ In dat systeem is te weinig ruimte voor de inbreng van mensen en eigen verantwoordelijkheid. Terwijl juist die de kern van de corona-aanpak zouden moeten vormen. Informeer mensen vaker en beter, zodat ze hun eigen afwegingen kunnen maken. En maak gebruik van het vakmanschap van mensen. Ik heb het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport gebeld: waarom zetten jullie niet de 50.000 wijkverpleegkundigen in Nederland in voor testen en track & tracing van besmettingen? Die staan het dichtst bij kwetsbare burgers en hebben de kennis. We hebben creatievere oplossingen nodig.’

‘Vraag het medewerkers of klanten’
Het virus valt niet alleen te bestrijden door het opleggen van een mondkapjesplicht en andere regels, het draait vooral om gedrag, stelt ook Wortmann-Kool. ‘Je bereikt meer met een appèl op mensen om hun verantwoordelijkheid te nemen.’ Meer vertrouwen in mensen, minder op de valse zekerheid van regels dus. Ze pleit tegelijkertijd voor meer eendracht: ‘We richten ons in Nederland graag op de dingen die níet goed gaan, laten we de rijen sluiten.’
Van Veen mist vooral duidelijkheid en perspectief in de corona- aanpak: ‘Als je huis in brand staat, ga je ook niet eerst discussiëren over hoe je gaat blussen.’ Tijdens een crisis kan niemand heen om strenge regels en verplichtstelling, in ‘vredestijd’ kan doorgeschoten regelgeving juist verlammen: ‘Als bedrijven menselijk kapitaal reduceren tot uitvoerders van regels, ontmoedig je eigenaarschap.’ De cfo verwijst naar het ‘frietzakmodel’ van Jumbo-ceo Frits van Eerd: een omkering van de traditionele organisatiepiramide. ‘Het management en de commissarissen zitten onder in de frietzak, het draait om de bóvenste frietjes: medewerkers en klanten. Als we er als directie niet uitkomen, vragen we het de mensen in de distributiecentra of de winkels.’

Nieuw ankerpunt, ander leiderschap
Hoe kunnen bestuurders en toezichthouders van onderuit die frietzak bijdragen aan de oplossing van de maatschappelijke problemen die door de coronacrisis worden uitvergroot: de klimaatcrisis, de sociale gevolgen van digitalisering, ongelijkheid en mensenrechten? Dat vraagt om ander leiderschap, stelt Wortmann-Kool. ‘Niet financieel gewin op de korte termijn moet het ankerpunt zijn, maar duurzame waardecreatie voor de lange termijn. Als grote belegger wil ABP dat bedrijven daarover verantwoording afleggen, zodat we ze de maat kunnen nemen: dragen ze écht bij aan een betere wereld? Dat kan trouwens prima samengaan met toekomstig rendement.’ Die nuancering mist ook Van Veen vaak in het debat over de maatschappelijke rol van bedrijven: ‘Er wordt snel in tegenstellingen gedacht: korte termijn óf lange termijn, financiële performance óf duurzaamheid, maar het gaat om én én: duurzame bedrijven moeten nu eenmaal ook geld verdienen.’

Pas op voor die andere vangrail
We moeten oppassen dat we het stuur nu niet een te harde ruk geven, want dan komen organisaties van de linker- tegen de rechtervangrail terecht, waarschuwt Van Veen. En: ‘We máken als bedrijfsleven al de draai van de korte naar de lange termijn, dus zet ons als samenleving niet te veel in een hoek.’ Als familiebedrijf stuurt Jumbo sterk op het achterlaten van een betere wereld voor volgende generaties, benadrukt de cfo. Maar dat gaat gepaard met dilemma’s, zoals het verminderen van plastic verpakkingen versus het tegengaan van voedselverspilling. ‘Bestuurders moeten beschikken over de lenigheid om die dilemma’s te overstijgen.’
Het gaat De Blok niet ver genoeg: ‘We kunnen als samenleving nú nog de keuze maken om niet langer vandaag, maar morgen centraal te stellen. Over 10 tot 15 jaar is het te laat.’

Minder veilige kopieën
Er komt een vraag uit de chat: hebben we niet meer jonge commissarissen nodig om de belangen van toekomstige generaties te behartigen? En meer vrouwen en diversiteit in brede zin? Dat is inderdaad hard nodig en soms is het een uitdaging die mensen te vinden, maar blijf vooral zoeken, antwoordt Wortmann- Kool: ‘Bij Aegon vragen we als commissarissen bij vacatures tegenover elke man een vrouw op de kandidatenlijstjes.’ Wat vindt ze van de roep van extern toezichthouder De Nederlandsche Bank (DNB) om meer verjonging in de pensioenfondsbesturen? ‘Graag, maar dan moet DNB bij de geschiktheidstoets ons ook de ruimte geven om jonge mensen te benoemen die nog niet aan alle competenties voldoen, en ik ervaar dat ze die ruimte ook willen geven.’
Er is nóg iets nodig voor meer diversiteit, poneert Van Veen: de maatschappelijke acceptatie dat onorthodoxe en daardoor risicovollere benoemingen soms ook tot fouten kunnen leiden. ‘Anders wordt er tóch weer gekozen voor veilige kopieën: dan gaat er het minste mis, maar verandert er ook het minst.’ De Blok gaat liever helemaal terug naar de basis: hebben we eigenlijk wel zoveel extern en intern toezicht nodig? De zorgprofessionals in hun zelfsturende teams in elk geval niet: ‘Die leggen verantwoording af aan elkáár, wat leidt tot kennisontwikkeling en daarmee betere zorg. Al die bureaucratie en het hele systeem dat we daaromheen hebben gebouwd: ondersteunt of belemmert dat de bedoeling van de organisatie?’ Zelf heeft hij wel een raad van toezicht. ‘Dat vind ik ook belangrijk, maar je zou het zoveel vernieuwender kunnen organiseren. Wat kunnen we leren van onze eigen mensen, van cliënten, van andere culturen?’

‘Elke bestuurder verdient een stevige toezichthouder’
Het toezichtsysteem verandert niet zomaar, maar commissarissen kunnen ondertussen wel hun eigen rol innoveren, aldus Wortmann-Kool. Kernwoorden in haar profielschets van die toezichthouder nieuwe stijl: buiten naar binnen halen en bestuurders proactief uitdagen op hun strategie en waardecreatie – financieel én maatschappelijk – voor alle stakeholders. Die meervoudige waardecreatie dient verbonden te worden met de beloningsdoelstellingen. Ook de rol van de commissaris moet dus evolueren: van vooral controleren en vragen om financiële verantwoording naar een meer proactieve en innovatieve instelling. ‘Het gaat bij effectief toezicht vooral om houding: kritische vragen durven stellen en het perspectief van de externe omgeving daarin meenemen.’ Van Veen heeft bij Jumbo al van die ‘stevige commissarissen’: ‘Ze zijn scherp en kritisch, challengen me en houden me een spiegel voor. Elke bestuurder verdient een goede toezichthouder: één die je niet wil vertellen hoe het moet, maar je leert om gewogen beslissingen te nemen en je je eigen fouten laat maken.’
De conclusie: er valt nog genoeg te rooien, al laten we die eeuwenoude, herhaaldelijk door de bliksem getroffen boom voorlopig nog maar even staan. Maar in de verse aarde, die mede door het coronavirus is omgewoeld, zien we hopelijk snel de eerste sprietjes van het nieuwe zaaigoed. 

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 10 2020.