Debora van der Zee (Unilever): 'We staan nog maar aan het begin van wat mogelijk is'

Debora van der Zee (Unilever): 'We staan nog maar aan het begin van wat mogelijk is'

15-12-2020 | Auteur: Angelo van Leemput | Beeld: Amke

Debora van der Zee, vice president foods van Unilever Benelux, staat geheel achter de ambitieuze strategie van het concern, dat de milieu-impact van de wereldwijde voedselketen wil verminderen en fors wil inzetten op plantaardige vleesvervangers. ‘Ook onze eigen operatie nemen we nog eens goed onder de loep.’

Allebei hebben ze een passie voor foods, allebei werken ze al 18 jaar bij hun werkgever – in binnen- en buitenland – en allebei studeerden ze technische wiskunde in Delft. Er zijn heel wat overeenkomsten tussen interviewer Randy Jagt, partner bij Deloitte, en Debora van der Zee, vice president foods van Unilever Benelux. Zelfs het foods-project waar ze zich binnen hun organisatie aan gecommitteerd hebben, lijkt in naam op elkaar. Jagt is bij Deloitte kartrekker van het future of food-programma, het Unilever van Van der Zee presenteerde in november een nieuwe future foods-strategie, die neerkomt op het vol inzetten op plantaardige producten, het promoten van gezonde voeding en bestrijding van voedselverspilling. Nog een overeenkomst: beiden zijn ze er zeker van dat ze met hun branche de wereld kunnen verbeteren. Van der Zee: ‘Met kleine veranderingen kunnen we al grote impact hebben.’


Wat is uw persoonlijk band met voeding?
‘Een gezellige avond of een vakantie zónder lekker eten kan ik me niet voorstellen. Eten is voor mij een belangrijk onderdeel van het leven. Eten verbindt, eten is emotie, eten is cultuur. Ik heb de wereld leren kennen aan de eettafel. In Mexico heb ik gegeten met grote families, in Zuid-Afrikaanse townships met mensen die in armoede leven en in de Verenigde Staten met mensen die beschikken over goedgevulde megakoelkasten. Aan tafel leer je mensen en culturen kennen. Eigenlijk kun je me gerust een foodie noemen.’

Als we door de professionele bril naar voedsel kijken, wat is dan uw algemene oordeel over het voedselsysteem anno 2020? Hoe staan we ervoor?
‘Niet goed. Er zit heel veel scheef. Neem alleen al het feit dat een miljard mensen honger lijdt, dat twee miljard mensen kampen met overgewicht, en dat we tegelijkertijd 30 procent van het voedsel dat we produceren weggooien. Onze sector is wereldwijd verantwoordelijk voor ruim 20 procent van de CO2-uitstoot. Dat zijn allemaal schokkende cijfers. In de hele voedselketen, vanaf het land tot op het bord, moet het beter. Dat kan ook. Met kleine veranderingen kunnen we al heel grote impact hebben. Maar dan moet er wel iets veranderen, zowel aan de kant van de producent als aan de kant van de consument. Daarom willen wij als producent onze verantwoordelijkheid nemen.’

Unilever kwam onlangs naar buiten met een nieuwe, ambitieuze strategie, met als belangrijkste doel: mensen helpen overstappen op gezondere voeding, de milieu-impact van de wereldwijde voedselketen verminderen en een jaarlijkse omzet van 1 miljard euro van plantaardige vleesvervangers. Dat zijn stevige ambities.
‘Ik ben heel blij dat we onze commitments nu hardop hebben uitgesproken. We waren er al lang mee bezig, maar nu hebben we ze gedeeld met de wereld. Ja, onze doelen zijn scherp geformuleerd. Zo scherp dat het een klein beetje oncomfortabel voelt. Maar dat is juist goed. Dat geeft aan dat we serieus aan de slag moeten, dat er werk aan de winkel is.’

U bent vice president Benelux. Wat gaan we concreet in Nederland merken van die doelen?
‘Hoe we de targets gaan halen, is inderdaad afhankelijk van het land waarin we zakendoen. In Nederland zullen we gaan inzetten op meer plantaardig en meer groente. Dat is hier zichtbaar met het uitbouwen van ons merk De Vegetarische Slager. Maar ook bij oude, vertrouwde merken als Unox of Magnum zullen we gaan zorgen voor vegetarische of veganistische alternatieven, producten zonder vlees of zuivel.’

Zijn consumenten helemaal klaar voor uw ambities?
‘Consumentengedrag verandert niet van vandaag op morgen. Gewoontes zijn vaak ingesleten. Ik denk dan ook dat we veranderingen stapsgewijs moeten doorvoeren. Mensen moeten wennen aan nieuwe producten. Je kunt niet van de ene op de andere dag al het zout uit een product halen. Dan zet de consument namelijk het zoutvaatje op tafel en ben je nog verder van huis. Ook zullen we onze plantaardige producten verder moeten doorontwikkelen. Mensen gaan niet plantaardig eten als het minder lekker is, zo simpel is het. De Kipstuckjes van De Vegetarische Slager zijn echt heel erg goed, die kunnen qua smaak wedijveren met echte kip, maar een lekker vegan biefstukje is er nog niet. Dat moet er straks wel komen. We willen het mensen zo gemakkelijk mogelijk maken gezond te eten. Het prijspeil is daarbij ook van belang, want gezond eten moet een betaalbare keuze zijn.’

Wat kan Unilever doen aan voedselverspilling?
‘We moeten onze eigen operatie nog eens goed onder de loep nemen. In de operatie gaat nog wel eens wat verloren. Of we blijven zitten met voorraden. Dat is deels op te lossen met slimmer plannen. Een soepcampagne tijdens een zachte winter slaat nu eenmaal minder goed aan dan een soepcampagne in een Elfstedenwinter – daar moeten we in de productie rekening mee proberen te houden.
Om voedselverspilling tegen te gaan, werken we samen met de Voedselbank. We zijn sinds kort aangesloten bij de Too Good To Go-app, waarin producten die over dreigen te schieten tegen gereduceerd tarief worden aangeboden. We doen ook meer aan bewustwording. We zitten samen met een aantal andere grote bedrijven en Wageningen University in de Stichting Samen Tegen Voedselverspilling. Daar zijn we onder meer bezig met een campagne over de houdbaarheidsdatum op de verpakkingen. We willen mensen motiveren om zelf te kijken en te proeven of een product nog goed is, en we overwegen om sommige producten helemaal geen houdbaarheidsdatum meer mee te geven. Kruidenmixen of droge rijst zijn bijna onbeperkt houdbaar als je ze droog bewaart.’

De ambities van Unilever zijn duidelijk. De streefcijfers zijn hardop uitgesproken. Van welke obstakels ligt u wel eens wakker?
‘De grootste uitdaging is niet de bestemming, maar de route. We weten waar we heen willen en wat de targets zijn. Alleen de weg is nog niet compleet helder. Willen we voedselverspilling halveren? Ja. Weten we hoe we dat gaan doen? Nee, dat niet. Althans, niet helemaal. We zijn goed op weg, maar verder moet het zich allemaal gaan uitkristalliseren en dat moet komen van onze eigen mensen. We willen deze commitments waarmaken en dat leidt ertoe dat mensen creatief worden en oplossingen bedenken. Daar krijgen ze ook de ruimte voor. Het voordeel daarbij is wel dat Unilever wereldwijd actief is, zodat we allemaal kunnen profiteren van mooie lokale initiatieven. De beste daarvan moeten we oppakken en snel groot uitrollen. We moeten dus extreem wendbaar en flexibel zijn.’

Deloittes future of food-platform is een ecosysteem. Zijn partners ook voor Unilever belangrijk?
‘Ja, juist. ik denk dat partneren heel belangrijk is. We kunnen dit niet alleen. Niemand kan dit alleen. Daarvoor zijn de problemen te groot. Dus ik ben blij dat we bij Unilever steeds meer naar een open partnership-cultuur gaan. Een mooi voorbeeld daarvan is ons foods innovation centre, dat we vorig jaar hebben geopend en waarbinnen we samenwerken met startups, onderwijsinstellingen en wetenschappers. We willen open by default zijn.’

Kunt u in uw partnerships nog een stapje verdergaan door de samenwerking met financiële instanties, zorgorganisaties of ngo’s te zoeken, buiten de comfort zone?
‘Natuurlijk. Dat gebeurt ook al. Wij hebben dit jaar eiwitverrijkte soepen gelanceerd voor de ouderenzorg. Wat dat betreft staan we nog maar aan het begin van wat mogelijk is. Ook met ngo’s zijn we in gesprek. Met milieuorganisatie Greenpeace praten we over het terugdringen van plastic verpakkingen. Samen met het Wereld Natuur Fonds hebben we de Knorr Future 50 ontwikkeld, een reeks producten en recepten met plantaardige, gezonde en duurzame ingrediënten.’

Bij Deloitte zien we dat bedrijven hun strategie niet kunnen realiseren zonder de juiste cultuur en purposegedreven DNA. Is het moeilijk om binnen Unilever de neuzen dezelfde kant op te krijgen?
‘Onze purpose zit inmiddels in de vezels van onze organisatie. Mensen komen hier juist vanwege onze normen en waarden werken. De hele bedrijfscultuur is ervan doordesemd. Medewerkers worden gestimuleerd om bij te dragen aan een duurzame toekomst, om verantwoordelijkheid te pakken en met ideeën te komen. Als ze een goed plan hebben, maken we er meteen werk van. We maken tijd voor ze vrij, plannen worden uitgewerkt en gepresenteerd aan de board. We nemen dat heel serieus en dat werkt heel goed. Zo is er een team van waste warriors actief, dat ideeën ontwikkelt over het terugdringen van voedselverspilling. Dat resulteert in heel concrete maatregelen. We proberen tegenwoordig alles klein en agile te houden. Als iets succesvol is, schalen we snel op. Als iets niet aanslaat, stoppen we er snel mee.’

U bent al 18 jaar actief bij Unilever. Het bedrijf heeft zich in die periode enorm ontwikkeld. Heeft u precies dezelfde ontwikkeling doorgemaakt, of botst het ook wel eens?
‘Toen ik begon, kwam ik net uit de collegebanken. Nu heb ik een gezin met drie kinderen. Dus natuurlijk heb ik een ontwikkeling doorgemaakt en natuurlijk ben ik veranderd. Maar ik denk dat de normen en waarden van Unilever al die tijd prima bij me hebben gepast. In wezen zijn die normen en waarden niet veranderd. Het is hier altijd meer geweest dan pindakaas en soep verkopen. Onder ceo Paul Polman zijn de accenten anders komen te liggen. Daar voelde ik me heel goed bij. Wat ik mooi aan dit bedrijf vind, is dat ownership zo wordt gestimuleerd. Of je nu manager of stagiair bent, iedereen kan hier het verschil maken door eigenaar te worden van projecten. Dat zorgt ook voor veel creativiteit. We zijn hier volledig aligned met het doel. Dat doel is dan ook niet onderhandelbaar. Maar hóe we dat doel bereiken, dat is aan ons. Daar voel ik me heel goed bij.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2021.

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer achtergrond artikelen

Robert Metzke (Philips): 'Geen duurzaamheidsstrategie maar een duurzame strategie'

Robert Metzke (Philips): 'Geen duurzaamheidsstrategie maar een duurzame strategie'

Gezondheidstechnologiebedrijf Philips wil het leven van miljarden mensen verbeteren met betekenisvolle innovaties en door hen toegang te geven tot zorg. Hoe verhoudt die ambitie zich tot duurzaamheid en de strategie? Global head of sustainability Robert Metzke: ‘Duurzaamheid is een onlosmakelijk onderdeel van onze strategie om het leven van mensen beter te maken.’

lees artikel
René ten Bos: 'Complexiteit vereist per definitie diversiteit van denken'

René ten Bos: 'Complexiteit vereist per definitie diversiteit van denken'

In een serie gesprekken over maatschappelijke verwachtingen interviewt Charles Honée, partner bij advocatenkantoor Allen & Overy, René ten Bos, hoogleraar filosofie aan de Radboud Universiteit in Nijmegen. Die laat zijn licht schijnen over de verhouding tussen maatschappij en grootbedrijf, het shareholders- versus het stakeholdersmodel en de klimaatcrisis. ‘Die is allesoverheersend.’

lees artikel
Claudia Zuiderwijk (GVB) over informatie-asymmetrie en -overload en de rol van digitalisering

Claudia Zuiderwijk (GVB) over informatie-asymmetrie en -overload en de rol van digitalisering

Qua punctualiteit, veiligheid en klanttevredenheid is er in tien jaar tijd veel gebeurd bij het openbaarvervoerbedrijf van de gemeente Amsterdam, aldus Claudia Zuiderwijk. Maar de algemeen directeur van GVB wil externe ontwikkelingen verbinden aan interne veranderingen en op dat vlak is er genoeg werk aan de winkel. ‘We moeten onze top-3 prioriteiten als GVB helder krijgen. Daarom gaan we per kwartaal de klokken gelijkzetten.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook