Smaranda Boros over wat voorafgaat aan de Great Reset

Smaranda Boros over wat voorafgaat aan de Great Reset

17-02-2021 | Interviewer: Jurgen van Weegen | Auteur: Marike van Zanten | Beeld: Yvonne Kroese

Om na de pandemie tot een ‘Grote Reset’ te komen, hebben we de moed nodig om onzekerheid en ongemak onder ogen te zien in plaats van toe te geven aan escapistische fantasieën om onze angst te verlichten. Alleen als we bereid zijn de werkelijkheid te aanvaarden, kunnen we de wereld opnieuw vormgeven, zegt Smaranda Boros, associate professor intercultural management and organisational behaviour aan de Vlerick Business School.

Een wereldburger noemt ze zichzelf. Als Roemeense van origine (ze doet het Teams-interview vanuit haar geboorteland) werkte Smaranda Boros in Roemenië, Italië en Nederland (Tilburg University), voordat ze de keuze maakte om aan de Vlerick Business School in België haar wetenschappelijke loopbaan voort te zetten als associate professor intercultural management and organisational behaviour. Als ‘gepassioneerde loopbaanspsychologe’ in hart en nieren geniet ze met volle teugen van de combinatie van onderzoek en onderwijs met de praktijk van managementcoaching en leiderschapsontwikkeling. Daarnaast brengt haar vrijwilligerswerk haar overal ter wereld. Ze ondersteunt lokale studenten, werkt samen met instellingen voor sociale wetenschappen in Suriname en Zuid-Afrika en is betrokken bij projecten in India en Ethiopië. Ze ziet de wereldgemeenschap als haar thuis. 


Sinds de coronacrisis is deze wereldwijde gemeenschap noodzakelijkerwijs uitsluitend virtueel. De meeste mensen hebben er een hekel aan om de hele dag online vergaderingen bij te wonen, maar Boros vindt het geweldig en ziet voordelen en nieuwe kansen, zoals ze tijdens het interview zal toelichten. Volgens haar biedt de pandemie ons mensen een kans om de wereld opnieuw vorm te geven, wat dit jaar toevallig ook het thema van het World Economic Forum in Davos was: de Grote Reset. Ze ziet de coronacrisis als een kans voor systemische transformatie, om onszelf opnieuw uit te vinden en onze relatie met de wereld als één ecosysteem te herstellen. Dat hebben meer mensen gezegd, maar Boros gaat dieper, want ze zet de mensheid op de sofa en waarschuwt dat we eerst onze innerlijke demonen en het ongemak van de huidige externe onrust onder ogen moeten zien voordat we verandering tot stand kunnen brengen. In het door Kearney-partner Jurgen van Weegen afgenomen interview doorspekt ze haar betoog met wetenschappelijk onderzoek naar menselijke emotie, duikt ze vrijelijk in andere disciplines als (cultuur)geschiedenis en filosofie en gebruikt ze storytelling om haar boodschap nog dwingender te maken, af en toe vergezeld van een aanstekelijke lach.


De wereld veranderen: dat is een ambitie van enorme proporties...
‘Dat is zo. Afgelopen voorjaar, aan het begin van de pandemie, was er veel hoop. Corona zou ons de kans geven op een Grote Reset vanuit existentieel perspectief, net zoals de Middeleeuwen de weg vrijmaakten voor de Verlichting en de Spaanse Griep tot de invoering van sociale voorzieningen leidde. Door de lockdown reikten mensen elkaar plotseling de hand. Ik kreeg telefoontjes en e-mails van mensen die ik in jaren niet had gezien! Er was ook hoop dat de pandemie zou helpen de ongelijkheid te overbruggen. Uit mijn enquête in het prille begin van de lockdown bleek dat de vrouwen die ik interviewde hoopten dat thuiswerken de rollenpatronen zou veranderen. Maar slechts drie weken later was de ongelijkheid tussen mannen en vrouwen zelfs nog groter geworden, zelfs in de elitaire, hoogopgeleide groepen in mijn enquête. De pandemie heeft ook de kloof tussen ontwikkelde, bevoorrechte landen en worstelende ontwikkelingslanden vergroot. Neem de onevenwichtige mondiale distributie van coronavaccins, die de Wereldgezondheidsorganisatie als moreel falen heeft bestempeld. De hoge verwachtingen van een wereldwijde transformatie aan het begin van de pandemie vervlogen dus al snel en weerspiegelden en vergrootten slechts onze bestaande maatschappelijke problemen. Het discours van de Grote Reset ging heel snel over in coronamoeheid en een hunkering naar een terugkeer naar het normale. Dus kregen we in plaats daarvan een Grote Onthulling.’

Wat is uw verklaring hiervoor, als psycholoog?
‘Onze huidige worsteling met mondiale vraagstukken wordt weerspiegeld en in stand gehouden door onze individuele worsteling als mens. De pandemie confronteert ons met angst en onzekerheid, wat grote onrust teweegbrengt. Het nieuws en de sociale media worden overheerst door negatieve woorden. De angst die dit teweegbrengt, gaat gepaard met het feit dat de lockdown ons confronteert met onze innerlijke demonen en afbrokkelende relaties. Kijk maar naar het snel stijgende aantal echtscheidingen tijdens deze crisis. Als mensen niet met deze emoties kunnen omgaan, nemen ze hun toevlucht tot escapistische fantasieën, zoals “het vaccin zal ons onze oude wereld teruggeven!”, of “2021 zal beter zijn”. We proberen met de pandemie om te gaan door toe te geven aan mechanismen om de angst te onderdrukken. We verstoppen ons voor de werkelijkheid in plaats van deze onder ogen te zien, onszelf de tijd te gunnen om na te denken en te werken aan positieve verandering.’

Mijn ervaring is dat het bedrijfsleven, net als de sector zakelijke dienstverlening, tijdens de crisis heeft geleerd de onzekerheid te overwinnen, zich aan te passen en structurele veranderingen te ontketenen – hoewel dat niet voor alle bedrijven geldt.
‘We mogen niet vergeten hoe bevoorrecht we in dit deel van de wereld zijn, omdat wij tot de blanke, economisch bevoorrechte elite behoren. In ontwikkelingslanden is het een heel ander verhaal. Maar ook in de westerse wereld hebben sommige bedrijven het moeilijker dan andere. Dit onderscheid wordt niet alleen veroorzaakt door de sector waarin zij actief zijn en hoe hard deze door coronamaatregelen wordt getroffen. Of een onderneming overleeft of niet, hangt ook af van haar mentaliteit. Sommige bedrijven raken verlamd en vluchten in wensdenken, een struisvogelhouding. Ze gaan met de realiteit om door de controle te verscherpen: ze proberen hun werknemers te monitoren uit angst dat ze thuis niet zo hard werken als op kantoor. De meeste bedrijven klagen echter over minder cohesie, over de desintegratie van de sociale relaties binnen het bedrijf. En, binnen de grenzen van ons aller sociale worsteling, vraag ik me af hoe gezond die relaties waren voordat we online gingen – uit onderzoek weten we dat online communicatie bestaande relaties vaak verslechtert. Andere bedrijven zeggen: Oké, dit is onze nieuwe realiteit, laten we het onder ogen zien. Als je eenmaal onzekerheid en ongemak accepteert en omarmt, in plaats van je vast te klampen aan oude routines, heb je de mogelijkheid om je te herbezinnen op manieren van organiseren, van zakendoen, van bestaan in het grotere ecosysteem en je aan te passen aan de realiteit daarvan...’

De pandemie zet de toenemende polarisatie in de samenleving nog meer onder druk. Hoe kunnen bedrijven bijdragen aan meer mondiale cohesie?
‘Als mensen, als leiders van bedrijven en als westerse samenlevingen moeten we onze onbewuste schuldgevoelens over het voorrecht dat we hebben, aanpakken. Dat niet-erkende schuldgevoel en onze afweermechanismen die erdoor geactiveerd worden, dicteren vaak de relaties die we binnen onze eigen gemeenschap en met andere delen van de wereld hebben. Brené Brown verwoordt dit prachtig in haar boek Braving the Wilderness (in de Nederlandse vertaling is de boektitel Verlangen naar verbinding, red.). Omdat we dit gevoel en de realiteit die het aangeeft onprettig vinden, blokkeren we ons schuldgevoel, doen we niets en worden we steeds reactionairder, variërend van de ander de schuld geven van zijn eigen toestand en alle historische privileges negeren, soms verkregen door minder bewonderenswaardige daden – denk aan de kolonisatie, slavernij, exploitatie van natuurlijke hulpbronnen op onethische manieren, actieve marginalisering van verschillende sociale categorieën binnen onze eigen samenlevingen – tot een uitbarsting als: wat wil je dan dat ik doe, al mijn geld doneren om mijn voorrecht te compenseren?
Om deze polariserende spiraal te doorbreken, hebben we een nieuw paradigma nodig en moeten we de manier waarop we oordelen veranderen, door de dimensies van het zelf uit te breiden ten aanzien van zowel ruimte als tijd. In ruimtelijke zin moeten we onze inner circle, onze opvatting over onszelf, oprekken. Naarmate ze zich economisch ontwikkelen, worden samenlevingen steeds individualistischer. Ik zou zeggen dat we nu een stadium van extremistisch individualisme hebben bereikt, waarin de cultus van de voorouders is vervangen door de cultus van het zelf, zich vaak manifesterend op het podium van de sociale media. De ruimtelijke cirkel van het zelf is versmald van de stam of gemeenschap naar familie naar individu. Dit legt ook een enorme druk op een individu om te presteren en op zichzelf te vertrouwen, wat niet losstaat van de verhoogde percentages stress, burn-out en depressie die we om ons heen zien en die op steeds jongere leeftijd beginnen. De industrialisatie heeft ons ook verwijderd van de natuur. We leven nu losgekoppeld van de ander en van de natuur – als kleine luchtdichte capsules die in de ruimte zweven. “Wij-zij”-denken gaat automatisch. Maar als het “wij” een zeer eng gedefinieerd “ik” is, is het lastig relaties ethisch in goede banen te leiden. Het “ik” eist uiteindelijk altijd zijn deel van de taart op.’

Hoe zit het met het veranderen van onze tijdsdimensie?
‘We moeten ook onze huidige beperkte opvatting van tijd verruimen. Filosoof Roman Krzanich legt in zijn boek The Good Ancestor uit hoe je op lange termijn kunt denken in een kortetermijnwereld, zoals de ondertitel treffend luidt. Om de wereld duurzamer te maken, moeten we meer denken zoals gebruikelijk was in jager-verzamelaarssamenlevingen, stelt Krzanich. Zo waren in pre-Colombiaans Peru voorouderlijke mummies letterlijk aanwezig aan de beslissingstafel en vertegenwoordigden zij tegelijkertijd de toekomstige generaties. Elke beslissing werd genomen met respect voor het verleden en door rekening te houden met de gevolgen ervan tot de zevende toekomstige generatie. De mensen in deze samenlevingen plaatsten zichzelf dus in een bredere gemeenschap en op een tijdlijn van verleden naar toekomst, een continuüm. Terwijl wij in de 21e eeuw alleen gericht zijn op het heden en een steeds kleinere kring van directe vrienden en familie. We moeten deze zelfopgelegde grenzen doorbreken en onze manier van denken in tijd en ruimte verruimen. Nogmaals: we moeten ons ongemak, ons schuldgevoel en onze angst voor maatschappelijke tweedeling en klimaatverandering onderdrukken. We kunnen onze systemen alleen veranderen als we bereid zijn om onszelf en onze plaats in dit grotere systeem te veranderen, om ons opnieuw te verbinden met andere mensen en de natuur en de wereld opnieuw in te richten. En dat begint met één enkele stap per keer: doe het op één na beste wat je kunt.’

Welke rol ziet u in dit verband voor het bedrijfsleven weggelegd?
‘Bedrijven moeten hun macht gebruiken om verandering teweeg te brengen door kortetermijndenken in te ruilen voor langetermijndenken en hun focus op aandeelhouders in te ruilen voor een focus op stakeholders. Ze kunnen nog steeds geld verdienen, maar wel op een meer verantwoorde, duurzame en moreel bewuste manier. Kijk naar de geschiedenis: tijdens de renaissance speelden handelsfamilies een belangrijke rol in de samenleving als mecenas van de kunsten. Leonardo da Vinci zou geen middelen van bestaan hebben gehad zonder de familie De Medici. Het bedrijfsleven in de 21e eeuw kan zich daardoor laten inspireren en een stap verder gaan door een integraal onderdeel te worden van de gemeenschap, met oog voor de mensen die er wonen en een oprechte morele verantwoordelijkheid voor hun welzijn.’

Hoe kunnen we opnieuw contact maken met en binnen gemeenschappen nu we door de pandemie fysiek afstand van elkaar moeten houden en nu afzonderlijke bubbels in de sociale media ons verdelen in plaats van verenigen?
‘Wat dat laatste punt betreft, moet ik je tegenspreken! Vroeger was een gemeenschap ruimtelijk gedefinieerd: mensen die in hetzelfde bos of dorp woonden. Maar online gemeenschappen worden niet meer gedefinieerd door fysieke ruimte, ze zijn verenigd door dezelfde interesses, gedeelde waarden en een gemeenschappelijke bestemming, die leeftijd en klasse overstijgen. De wereld is een virtuele ruimte geworden. Het gedwongen inruilen van fysieke interactie voor online interactie heeft natuurlijk nadelen, maar het schept ook nieuwe mogelijkheden voor interactie en kansen voor degenen die zich in hun oorspronkelijke gemeenschap verstoten voelden, om plekken te vinden waar ze erbij horen.
 Ik vind online lesgeven en coachen fantastisch, omdat ik diepgaandere gesprekken heb dan ik ooit offline zou hebben. Mensen voelen zich veiliger om zeer persoonlijke, emotionele en existentiële kwesties te delen vanuit de veiligheid van hun eigen huis.’ Met een twinkeling in haar ogen: ‘Als online communicatie ons nu eens in staat zou stellen een automatische mute-knop te installeren voor ceo’s of dominante sprekers tijdens vergaderingen...’ Weer ernstig: ‘Als samenleving hebben we ook een bewustzijnsniveau dat we vóór de pandemie niet hadden. Hopelijk kunnen we die verworvenheden in de toekomst, na corona, behouden.’

Ik ben optimistisch over ons vermogen om deze crisis om te zetten in positieve verandering. Bent u dat ook?
Lachend: ‘Managers en consultants zijn van nature optimistisch en denken altijd in mogelijkheden en toekomstige waardecreatie. Maar door de huidige uitputting en depressie die we door de pandemie ervaren, moeten we ons niet laten opjagen in ons verlangen om met een schone lei te beginnen. Dat is ook weer een escapistische fantasie: de illusie dat we de wereld van de ene dag op de andere kunnen veranderen. Er is geen schone lei, alleen elke dag nieuwe keuzes en de kans om het beter te doen dan voorheen. Maar daarvoor moeten we de tijd nemen om de lelijke waarheid onder ogen te zien en na te denken: welke aspecten van de oude wereld willen we in het verleden laten? Wat willen we begraven voordat we een nieuwe en betere wereld kunnen laten groeien? In de natuur sterft alles in de winter, om in de lente weer tot bloei te komen. Laten we ons opnieuw verbinden met deze seizoenscyclus, laten we ons opnieuw verbinden met de mensen in onze wereldwijde samenleving, door meer naar elkaar uit te reiken, te leren luisteren en elkaar te begrijpen. Alleen dan zullen we in staat zijn om onze wereld een Echte Reset te geven.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 02 2021.

Smaranda  Boros

Geïnterviewd: Smaranda Boros

  • > Associate professor intercultural management and organisational behaviour   Vlerick Business School
Jurgen van Weegen

Interviewer: Jurgen van Weegen

  • > Head of Benelux Kearney
  • > Managing director Kearney Benelux
  • > Partner Kearney
  • > Voorzitter Board Equipe Zorgbedrijven
  • > Lid raad van advies Jungle Minds
  • > Lid Raad van Commissarissen Clinium

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Swaak02v.jpg

Robert Swaak over de soms pijnlijke transformatie van ABN AMRO

Robert Swaak maakte dit voorjaar vanuit zijn werkkamer thuis zijn virtuele debuut op de aandeelhoudersvergadering als nieuwe topman van ABN AMRO. Ook de transformatie van de bank moet door de coronacrisis op afstand geleid worden, inclusief het grotendeels ontmantelen van de internationale zakentak. Een pijnlijke beslissing? ‘Het betreft de banen van 800 collega’s. Dat vond ik het moeilijkst.’

lees artikel
magazines_artikelen/Heine02v.jpg

Mark Heine (Fugro): 'De markt ziet de mogelijkheden van onze transitie'

Bodemonderzoeker Fugro maakt een sterke transitie door, ingegeven door marktontwikkelingen en de klimaatproblematiek. De nieuwe koers biedt volop kansen, maar afgelopen jaar kwam het voortbestaan van het concern in gevaar toen een geplande herfinanciering niet kon worden afgerond. Uiteindelijk kwam alles op z’n pootjes terecht. Ceo Mark Heine: ‘We hadden een goed strategisch verhaal.’

lees artikel
magazines_artikelen/Oosterveer02v.jpg

Peter Oosterveer (Arcadis): 'Stakeholders zitten meer dan ooit op één lijn'

Medewerkers, klanten, aandeelhouders en de samenleving in brede zin zijn meer dan ooit gelijkgestemd over de noodzaak van verantwoordelijk en duurzaam ondernemen. Voor Peter Oosterveer, ceo van advies- en ingenieursbedrijf Arcadis, is dit het moment om die zaken tot prioriteit te maken. ‘De discussies gaan niet over of we dit wel moeten doen, maar over of we wel ver genoeg gaan.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook