Koen Slippens (Sligro): 'Je hoeft niet altijd in de driver’s seat te zitten'

Koen Slippens (Sligro): 'Je hoeft niet altijd in de <i>driver’s seat</i> te zitten'

14-04-2021 | Interviewer: Jean-Paul van Londen | Auteur: Cleo Scheerboom | Beeld: Rogier Veldman

Koen Slippens, ceo van Sligro Food Group, leidt het food-servicebedrijf door de coronacrisis. Dat vraagt om daadkracht en wendbaarheid, maar ook om loslaten. ‘We hebben grote stappen gemaakt, maar ik blijf gewoon een mens die soms terugvalt in zijn oude stijl.’

Verandering is een constante bij Sligro Food Group. Het bedrijf, in 1935 begonnen als groothandel in margarine, vetten en oliën, vormde zich om tot een onderneming die als marktleider voedsel en dranken in Nederland en België levert aan onder andere de horeca, zorginstellingen, bedrijfskantines en defensie. De onderneming heeft sinds 1989 een beursnotering, maar is qua cultuur nog een familiebedrijf met Koen Slippens – kleinzoon van de oprichter – aan het roer. Slippens is na een carrière bij Unilever en verschillende banen in het familiebedrijf nu 13 jaar ceo van de onderneming. In die positie kon hij Sligro Food Group snel laten groeien door diverse overnames en internationale expansie. Diezelfde wendbaarheid blijkt nu een essentiële skill om de onderneming door de coronacrisis heen te loodsen. 


Door samenwerkingen, overnames en internationalisering is de organisatie snel gegroeid. Wat vraagt dat van een bestuurder?
‘Ik denk vooral de daadkracht om grote keuzes te maken, ik voel me ook meer ondernemer dan bestuurder. We hebben veel overnames gedaan en zijn nu ook internationaal actief. In 2018 hebben we ervoor gekozen om te focussen op foodservice en de EMTE-supermarkten te verkopen: een derde van onze bedrijfsomvang. Dat betekende afscheid nemen van 6.200 collega’s. Zo’n beslissing vergt denkwerk, je spreekt erover met het team en het thuisfront. Het is bij nationale en internationale groei vooral belangrijk om ondanks alle veranderingen de bedrijfscultuur overeind te houden.’

Het behouden van die cultuur vraagt om aandacht in snel groeiende organisaties. Hoe pak je dat aan?
‘Cultuur begint met de toon aan de top. Echter, als de onderneming groeit is het vaak nodig harder te roepen om jouw waarden over de bühne te krijgen. De effectiviteit neemt dan af. In een dwingende leiderschapsstijl vervallen is niet verkieslijk. De juiste structuur helpt om die cultuurwaarden te borgen. Die waarden worden daarmee de boodschap van een breder team in een groter en complexer bedrijf. Best lastig, want onze cultuur was en is niet zo van de structuren. Toch is het neerzetten van zo’n structuur de manier om de cultuur, die ik vroeger gewoon overbracht door mijzelf te zijn en leiding te geven, helder te krijgen en in alle delen van de organisatie levend te houden.’

Hoe breng je een dergelijke structuur aan in een organisatie die daar kritisch tegenaan kijkt?
‘We hebben op basis van onze cultuur een people-strategie gemaakt en onze – een vréselijk woord – purpose vastgelegd. Ik noem dat liever ons kompas: een duidelijke omschrijving van wie we zijn en waar we naartoe willen. We willen iedere professional in food écht verder brengen, via een beoogde route en met duidelijke kaders voor iedereen. De stip op de horizon voor en door ons allen – we willen niet alleen zenden. Daarom vind je in ons bedrijf ook niet van die loze Amerikaanse leuzen op de wand. Ik ga liever met de mensen in gesprek over hoe we de klant nog beter kunnen helpen.
Dat is makkelijk op het hoofdkantoor, maar het is belangrijk dat gesprek juist ook aan te gaan met de mensen in onze zelfbedieningsgroothandels, bij sales of in distributiecentra, waar 20 procent van de medewerkers Pools is. Ik wil van deze mensen horen waar zij mogelijkheden zien om een klant verder te brengen. Bijvoorbeeld als het gaat om de balans tussen klantgerichtheid en de operational excellence, zoals de digitale tools en platforms. Een orderverzamelaar in het distributiecentrum ziet in de praktijk heel scherp waar die elkaar versterken of juist haaks op elkaar staan en het dus beter kan. Vervolgens moet je ook terugkoppelen. Halen we een nieuwe klant binnen, dan is het van belang ook de orderverzamelaars te laten weten hoe tevreden de klant was over zijn bestelling.’

Door de corona-uitbraak veranderde er ook voor Sligro, als grootleverancier aan de horeca, veel. Na een lange tijd van groei waren er ingrijpende beslissingen nodig. Hoe kijkt u terug op de afgelopen maanden?
‘De sluiting van de horeca betekende dat we binnen 24 uur meer dan de helft van onze omzet kwijtraakten. Een situatie die – afgezien van een kleine opleving in het derde kwartaal toen de horeca even open mocht – al een jaar duurt. We hebben direct na de corona-uitbraak een lijst gemaakt van de mogelijkheden om de kaspositie van de onderneming te behouden. Een kwestie van kijken naar manieren om de kosten te verlagen, de niet nú noodzakelijke investeringen stoppen, vastgoed verkopen, voorraden verlagen en afscheid nemen van flexwerkers. In combinatie met de NOW-regeling van de overheid lukt het ons om al onze vaste medewerkers aan boord te houden. Dat maakt me trots. Natuurlijk als mens, maar ook vanuit zakelijk perspectief. De ervaring van onze medewerkers hebben we heel hard nodig als de horeca straks weer open mag. De tijdelijke openstelling in het derde kwartaal van vorig jaar liet al zien hoe Nederlanders hunkeren naar de horeca. De vraag naar onze producten steeg toen weer razendsnel.’

Mijn interviews voor Management Scope hebben wendbaarheid van bestuurders als rode draad. In tijden van crisis moeten bestuurders lef tonen en snel beslissingen kunnen nemen. Hoe wendbaar heeft u moeten zijn?
‘De les na de eerste corona-uitbraak is dat daadkracht en flexibiliteit het grootste goed zijn. Om dat te bereiken, moet je soms wel een meer directieve leiderschapsstijl hanteren en tegelijkertijd een breder team collega’s stimuleren diezelfde daadkracht te tonen. Dat heeft ons veel opgeleverd. De corona-uitbraak had alle ingrediënten om heel erg somber te worden, maar in plaats daarvan kregen wij er juist veel energie van. We moesten ook dóór, we dragen verantwoordelijkheid voor klanten, leveranciers en onze 5.000 collega’s.
Onze leveringen aan de horecaklanten liggen bijna stil, maar Sligro levert ook aan zorginstellingen, ziekenhuizen en defensie en dat loopt gewoon door. Bovendien moesten we snel schakelen toen de overheid bij de eerste lockdown besloot dat de horecagroothandels open mochten voor particulieren om de druk op de supermarkten te verminderen.’

Hoe lukt het om in een periode met onzekerheid en constante verandering ook de organisatie en de medewerkers wendbaar te houden?
‘We hebben de scenario’s goed uitgewerkt en gedeeld. Als je weet wat je moet doen, dan is het de mouwen opstropen en aanpakken. De coronacrisis doet pijn, maar er is geen reden voor paniek. Rust is belangrijk voor een organisatie. Ik wil me alleen druk maken over de dingen waar ik werkelijk invloed op heb en de rest gewoon accepteren. Reden genoeg om bijvoorbeeld in de organisatie consequent de adviezen van het RIVM te volgen.
Het helpt ook om transparant te zijn over de impact van de ontwikkelingen op de onderneming. We houden nauw contact en communiceren meer dan ooit met aandeelhouders, financiers, klanten en medewerkers. Bij onze aandeelhoudersvergadering in juni 2020 moesten we voorstellen om het slotdividend over 2019 alsnog niet uit te keren. Geen van de aandeelhouders stemde tegen, omdat we betrokken aandeelhouders hebben en het goed hebben uitgelegd.’

Wat had u met de kennis van nu achteraf gezien anders aangepakt?
‘Begin 2020 hadden we net een paar grote investeringen afgerond, onder andere in een enterprise resource planning-systeem en ons nieuwe logistieke netwerk voor onder andere de Heineken- integratie. (Sligro levert de producten van Heineken aan de Nederlandse horeca, red.) Als gevolg daarvan waren we voor ons doen qua financiering flink geleveraged. Geen handige timing natuurlijk, maar ook dat hebben we met behulp van onze financiers op een goede manier opgelost.’

Wendbaarheid gaat over het maken van keuzes, ook als je niet alle informatie hebt. Kunt u daar een voorbeeld van noemen?
‘In maart vorig jaar mochten de horecagroothandels van de overheid tijdelijk open voor particulieren, zonder klantenkaart om de druk op de supermarkten te spreiden. We hadden twee uur om te beslissen om dat wel of niet te doen. Dat was de lastigste keuze ooit in mijn werkzame leven. Medewerkers maakten zich grote zorgen over hun gezondheid. We praten over de eerste lockdown, een onzekere tijd waarin iedereen veel banger was dan nu. We zaten hier in Veghel bovendien midden in de brandhaard van het virus. Iedereen hier kent mensen in zijn of haar directe omgeving die corona hadden, of eraan waren overleden. De rest van Nederland had nog niet echt door wat zich hier in de regio afspeelde. We moesten dat echt uitleggen aan de collega’s in Amsterdam en Leeuwarden.
Dergelijke keuzes hebben impact op medewerkers. Mogelijk op hun gezondheid – ik moet er niet aan denken dat een van onze groothandels een besmettingshaard blijkt te zijn. Die impact is echter ook financieel. Meer dan 5.000 mensen zijn voor hun inkomen van Sligro afhankelijk, we moeten de onderneming door deze periode heen loodsen. We zijn opengegaan nadat we zeker wisten dat we er alles aan hebben gedaan om de medewerkers zo veilig mogelijk te laten werken. Wij zijn nog diezelfde nacht gaan rijden met auto’s vol plastic “kuchschotten”, desinfectiematerialen en bestickering voor de filialen.’

In crisissituaties is het verleidelijk om de sturing en controle ferm naar je toe te trekken, met als risico dat de workforce relatief afwachtend wordt en zelf te weinig creativiteit en ondernemerschap toont. Herkent u dit fenomeen en hoe gaat u hiermee om?
‘Ja, al ver voor corona was duidelijk dat het met onze omvang niet meer mogelijk is alles via de top te laten lopen. De veranderingen in de markt gaan daarvoor te snel. We zijn actief in twee landen en hebben steeds meer collega’s in huis die het aankunnen om mee te beslissen. Dat vraagt om een breed team dat binnen de kaders de juiste keuze kan maken. We hebben daarin in de afgelopen jaren grote stappen gemaakt. Hoe meer je loslaat, hoe belangrijker goede rapportages op het vlak van kpi’s en performance management zijn. Anders lopen managers vast.’

De juiste rapportage helpt, maar toch valt het bestuurders soms zwaar om los te laten.
‘Het start met bewustwording: het besef dat je een taak kunt doen, meedoen of voordoen. Ik stel nog steeds prikkelende vragen aan de mensen hier vanuit mijn kennis van de markten en de klanten, maar het is onverstandig om altijd in de driver’s seat te willen zitten. Als je zoals Sligro Food Group ook ondernemingen in België hebt, is het bovendien een illusie om te denken dat je als bestuurder alles zelf kunt leiden. Ik merk ook dat ik plezier krijg in een meer faciliterende rol. Al is het een proces met vallen en opstaan. Soms is loslaten niet mogelijk, omdat de kaders van de opdracht niet helder zijn. Of blijkt degene die het moet overnemen niet capabel genoeg. Ik blijf – gelukkig – ook gewoon een mens die soms terugvalt in zijn oude stijl. Ik zie echter vooral voordelen.’

Kunt u een voorbeeld geven van die voordelen?
‘De ontwikkeling van talent. Door taken uit handen te geven, krijgt iedereen meer ontwikkelingsmogelijkheden. Dat zie ik elke dag in de organisatie. Bijvoorbeeld bij de marketingteams, die door corona alle campagnes die klaar lagen konden wegdoen – om vervolgens direct nieuwe campagnes te maken om onze klanten te ondersteunen in deze periode. Sligro zit bovendien volop in een digitale transformatie. De teams die daaraan werken, hebben veel meer kennis in huis dan ikzelf. Die moet je omarmen en de ruimte geven.
Een ander, heel pragmatisch voorbeeld is onze jaarlijkse traditionele bingo-avond: een cultuur-event waar we onder andere de relatiegeschenken die we ontvangen inzetten. Iedereen deelt mee: André van distributiecentrum Drachten, bijvoorbeeld, geniet daardoor van de fles wijn die iemand bij marketing ontving van ons reclamebureau. De bingo kon natuurlijk niet in onze evenementenhal plaatsvinden zoals we dat normaal doen, maar een groepje medewerkers heeft dit fantastisch opgepakt waardoor er onlangs op zaterdagavond 3.300 medewerkers en hun gezin online bingo speelden. Met de bingokaarten en onder het genot van een borrelpakket dat bij hen was afgeleverd. Zo bleef dit evenement ook in deze tijd prima overeind.’

Voldoende feedback is van belang om scherp te blijven als bestuurder. Hoe zorgt u ervoor dat belangrijke signalen en feedback uit de organisatie u bereiken?
‘We hebben een cultuur waarin we gewend zijn om elkaar feedback te geven. Zo werken we met 360 graden-gesprekken. Daarnaast heb ik ook het thuisfront waar ik voldoende feedback van krijg.’

Het is niet vanzelfsprekend dat mensen feedback durven geven aan een topbestuurder. Hoe weet u zeker dat u genoeg tegenspraak krijgt?
‘Als je je openstelt voor feedback en daar goed op reageert, dan helpt dat al.’

Wat wilt u nog ontwikkelen aan uzelf? Of juist afleren?
‘Ik ga verder op de ingeslagen route om als ondernemer en bestuurder anderen vertrouwen te geven. Het vervullen van een commissariaat geeft me daarbij waardevolle inzichten. Sinds 2019 ben ik commissaris van technische groothandel Kramp Groep, een heel andere positie. Daar steek ik veel van op en dat helpt me ook in mijn rol als ceo van Sligro Food Group.’

Als u voorbij de crisis kijkt, waar staat Sligro dan in de toekomst en wat is er nodig om daar te komen?
‘Sligro Food Group staat er dan sterk voor en is internationaal actief in minimaal drie landen. We zijn er dan in geslaagd om niet alleen onze activiteiten in deze landen uit te rollen, maar ook onze cultuur en unieke aanpak. Ik ga ervan uit dat er een sterk team staat. Dat zie ik als mijn opdracht als bestuurder: een succesvol team opbouwen waaraan ik Sligro Food Group te zijner tijd met een gerust hart overdraag.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2021. 

Koen  Slippens

Geïnterviewd: Koen Slippens

Jean-Paul van Londen

Interviewer: Jean-Paul van Londen

  • > Partner LTP Executive Services

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Berg04v.jpg

Dirk Jan van den Berg: 'Een staatsdeelneming is net als elk ander bedrijf'

Hij is commissaris van Gasunie, ontwikkelingsbank FMO en luchtvaartmaatschappij Air France-KLM: drie ondernemingen waarin de Nederlandse overheid als aandeelhouder een meer of minder groot belang heeft. Ze worden niettemin ‘gewoon bestuurd als elk ander bedrijf’, aldus Dirk Jan van den Berg. ‘Je kunt een bedrijf niet runnen als je voortdurend in je mail moet kijken wat er nu weer uit Den Haag komt.’ 

lees artikel
magazines_artikelen/Remarque04v.jpg

Philippe Remarque (DPG Media): 'Omarm de kritische blik'

Bedrijven dragen zelf bij aan ongenuanceerde beeldvorming door bij kritische vragen meteen dicht te slaan, constateert Philippe Remarque. De oud-hoofdredacteur van de Volkskrant is nu directeur van DPG Media, en pleit vanuit zijn voormalig journalistieke en huidige bestuurlijke rol voor meer openheid. ‘Ga de dialoog aan, ook al is dat soms pijnlijk.’

lees artikel
magazines_artikelen/Tannemaat04v.jpg

De eerste 100 dagen als lid van de rvc van ABN Amro

‘Teams leren kennen via Teams’, zegt Mariken Tannemaat over haar eerste honderd dagen als lid van de raad van commissarissen van ABN Amro.

lees artikel
Management Scope

Geïnteresseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook