Het tekort aan technisch personeel: vier coo’s denken in oplossingen

De behoefte aan technisch personeel is groot, onder andere door de energietransitie. Waarin schuilt de oplossing, denkt u?
Schöningh: ‘Onze focus ligt in eerste instantie op de aandacht voor medewerkers, zodat de medewerkers die we hebben lang bij ons blijven. We kijken ook hoe we slimmer kunnen werken, bijvoorbeeld door repetitief werk door de computer te laten doen. Het technisch personeel van de aannemers waarmee we werken kan zich dan richten op waar ze echt goed in zijn. In Duitsland zijn we preferred employer voor een opleidingsinstituut: jonge mensen starten al in de schoolbanken met een leerwerktraject. Daar halen we heel veel goede mensen uit.’
Rietstra: ‘Veel van het werk besteden we uit aan aannemers en ingenieursbureaus, ook zij kampen met een tekort aan technische specialisten. Zo zijn er maar 140 gespecialiseerde monteurs die aan de bovenleiding kunnen werken. We proberen aannemers ervan te overtuigen deze mensen niet alleen voor hun eigen projecten in te zetten, maar de capaciteit te delen met andere aannemers. Dat sluit niet aan op het traditionele verdienmodel van de aannemer, dus daar moeten goede afspraken over gemaakt worden. Ook is ProRail met een aantal aannemers een eigen mbo-opleiding gestart. Een aanvulling op de railtechnici die we al samen met universiteiten en hogescholen opleiden.’
Bonhof: ‘De mensen die nu met pensioen gaan zijn vanuit de schoolbanken monteur geworden en werkten vaak 40 jaar bij Vitens. We krijgen een ander soort medewerker terug, mensen die vijf jaar bij ons werken en dan weer iets anders gaan doen. Daarom moeten we het werk anders inrichten; functies opdelen en taken vereenvoudigen. Nieuwe werknemers zijn daardoor sneller inzetbaar. Ze hoeven geen vijfjarige opleiding af te ronden om aan de slag te gaan. Wel hebben de monteurs die we zoeken andere competenties nodig, gezien de verdergaande digitalisering. Het zijn dus andere types technici.’

Technische bedrijven zijn allemaal op zoek naar dezelfde technici. Kijkt u ook naar samenwerkingen, met elkaar en met andere partijen?
Bonhof: ‘De sector moet de pool met technisch talent groter maken. Het personeel bij andere technische bedrijven weghalen is geen oplossing. We kunnen van elkaar leren – zo kijk ik met interesse en enige jaloezie naar de initiatieven van Alliander om statushouders versneld aan een baan te helpen.’
Rietstra: ‘We hebben samen met Rijkswaterstaat een pool van medewerkers gemaakt die werkt aan de vervanging van de bruggen. Deze mensen werken de komende periode eerst bij Rijkswaterstaat – onze bruggen zijn iets jonger dan die van hen – en daarna komen ze bij ons. Dat regelen en betalen we samen.’
Visser: ‘Ik zie kansen nu de uitrol van het glasvezelnetwerk bijna is afgerond. Deze mensen kunnen we laten doorgroeien naar functies in de ondergrondse infrastructuur. Ik denk dat we veel kunnen bereiken door met elkaar een nieuwe mobiliteitscultuur te creëren, waarbij de door technici gewenste ontwikkeling wordt gefaciliteerd middels loopbaanpaden over verschillende werkgevers heen. Daarnaast is het goed om ons te realiseren dat het tekort aan technici op mbo-niveau een regionaal probleem is. Deze mensen willen veelal in hun eigen regio aan het werk en kunnen zich dat ook permitteren omdat er regionaal genoeg aanbod van werk is. We moeten het daarom in de regio oplossen, samen met provincies, gemeenten, lokale bedrijven en opleidingsinstanties.’

Wat vragen deze nieuwe samenwerkingen van de organisatie?
Visser: ‘Om goed samen te werken, is het noodzakelijk dat de traditionele opdrachtgever/opdrachtnemer-verhouding verandert in de keten. We willen veel meer werken vanuit gelijkwaardigheid zodat we samen de processen kunnen verbeteren. Laatst sprak ik met een aannemer over het tekort aan technisch personeel. Hij zei: “Marlies, je zegt wel dat je het belangrijk vindt, maar tegelijk levert het feit dat ik een eigen opleidingscentrum heb mij in aanbestedingstrajecten geen punten op.” Dat is best confronterend en dat moet natuurlijk veranderen.’
Bonhof: ‘Het helpt om samen ecosystemen te creëren. In Friesland is inmiddels een waterhub ontstaan, waarbinnen bedrijven die zich hebben gespecialiseerd in watertechnologie samenwerken. Het opleidingsinstituut Centrum voor Innovatief Vakmanschap Water wordt door de bedrijven gebruikt om hun mensen bij te scholen, daarnaast leidt het centrum jongeren op. Die kunnen daarna snel aan de slag bij de bedrijven. Dergelijke initiatieven moeten we veel meer opzetten in de technologiesector.’

Het aantrekken van mensen is één, vervolgens moet je ze ook behouden. Welke factoren bepalen de aantrekkelijkheid van uw bedrijven bij werknemers?
Bonhof: ‘Je hebt in deze tijd een goede opbouw in je organisatie nodig van makkelijk tot moeilijk werk, zodat het werk aantrekkelijk blijft en mensen zich kunnen blijven ontwikkelen. We merken dat jonge mensen vooral het purpose-gedreven ondernemen heel belangrijk vinden. Vitens was lang een stoffig nutsbedrijf, inmiddels zien nieuwe generaties ons als een werkgever waar je een belangrijke maatschappelijke bijdrage levert door het maken van schoon drinkwater. Voordeel is dat deze mensen intrinsiek zijn gemotiveerd. Ze komen niet voor die grote leaseauto bij ons. Gelukkig, want daar kunnen we ook niet op concurreren.’
Schöningh: ‘Purpose heeft een enorme aantrekkingskracht, dat zien wij ook. SHV Energy is weliswaar een fossiel energiebedrijf, maar we lopen actief voorop in de energietransitie met hernieuwbare brandstoffen als bio-LPG. Dat trekt de aandacht.’
Rietstra: ‘Naast maatschappelijk belang zie ik dat ook een goede work-life-balans die jongere generatie aanspreekt. Daar besteden we veel aandacht aan bij ProRail.’
Visser: ‘Technici houden de energietransitie letterlijk en figuurlijk in beweging. Onze sector moet zichtbaar maken hoe relevant het is, “vet” zelfs, om hieraan bij te kunnen dragen.’

Het werk moet dus zinvol zijn en voldoende ontwikkelingsmogelijkheden bieden.
Bonhof: ‘Naast goede opleidingen is het voor jonge mensen belangrijk dat er ruimte is om autonoom te werken, te experimenteren en nieuwe dingen te leren. Mensen willen een bijdrage leveren en iets van zichzelf in hun werk kwijt kunnen. Kun je die ruimte bieden, dan blijven medewerkers graag bij je werken.’
Visser: ‘Jonge mensen willen bovendien gelijk de handen uit de mouwen steken, niet eindeloos meelopen met een leermeester. Daar spelen we op in door opleidingen modulair te maken. Een nieuwe laadpaalmonteur kan daardoor binnen negen in plaats van 16 maanden zelfstandig aan het werk. Wat we zien is dat jonge mensen niet per se voor een werkgever kiezen, maar voor het werk zelf. Dat is echt anders dan vroeger.’

Er zijn vijf verschillende generaties actief op de werkvloer. Van de babyboomers met enorme specialistische kennis en ervaring tot de digital savvy generatie Z. Hoe is die onderlinge samenwerking in goede banen te leiden?
Visser: ‘Wij laten jonge en meer ervaren mensen samenwerken in setjes. Ze gaan elkaar daardoor waarderen. De wat oudere monteur die de digitalisering best ingewikkeld vindt, koppel je aan een jong iemand die het goed kan uitleggen. De jonge mensen profiteren op hun beurt van de kennis van processen en veiligheid.’
Rietstra: ‘Dat werkt alleen als er wederzijds begrip is voor elkaar en interesse in de ander. Dat is zeker niet altijd het geval – sommige meer ervaren medewerkers zijn ervan overtuigd dat vroeger alles beter was. Die mensen spreek ik aan. Ik daag hen uit een jongere collega onder hun hoede te nemen en hem of haar het vak te leren zoals hij vindt dat het moet. Dat gevoel van trots wil ik aanwakkeren.’

De komende jaren bereikt een deel van het technisch personeel de pensioengerechtigde leeftijd. Met het vertrek van deze mensen verdwijnt ook een schat aan kennis. Hoe zorg je ervoor dat die kennis in de organisatie blijft?
Bonhof: We zijn heel gericht de overdracht van kennis gaan borgen, onder andere door mensen die aan de vooravond van hun pensioen staan een coachende en begeleidende rol te geven. Dat geeft veel voldoening en nieuwe medewerkers vinden het geweldig om van een ervaren monteur de kneepjes van het vak te leren.’
Schöningh: ‘We hebben twee innovatiecentra in Brazilië en in China, daar zetten we niet alleen verschillende generaties bij elkaar, maar ook medewerkers uit verschillende lagen in de organisatie. Zij krijgen de opdracht om samen de werkprocessen te innoveren. Het is prachtig om te zien hoe het werk verbeterd kan worden door het combineren van de kennis en ervaring van de oudere generatie met de kennis van digitalisering die de jongere generatie meeneemt.’
Bonhof: ‘Die ervaring heb ik ook. Op onze productielocaties kan de ervaren procesoperator met een timmermansoog zien hoeveel natronloog er moet worden toegevoegd om tot de goede samenstelling van het water te komen. Jongere medewerkers digitaliseren dit proces nu en zetten er een digital twin naast: een computermodel dat op basis van feitelijke gegevens en een algoritme bepaalt wat er nodig is. Dan zie je dat de twee generaties elkaar vinden in het maken van water.’

De verschillende generaties hebben verschillende normen en waarden. Ziet u die ook terug in de wensen op het gebied van arbeidsvoorwaarden?
Rietstra: ‘We zien zeker verschillen. In onze nieuwe cao zijn persoonlijke ontwikkelbudgetten geïntroduceerd, ook omdat nieuwe generaties daarom vragen. Zij laten zien hoe de arbeidsmobiliteit zich ontwikkelt. Zij willen zich ontplooien en kijken nu al naar wat ze moeten leren voor het werk dat ze in de toekomst willen doen.’
Bonhof: ‘Jonge mensen willen bovendien weten hoe ze zich kunnen ontwikkelen en wat de onderneming in ze gaat investeren op het gebied van opleidingen. Terwijl we bij oudere generaties wel eens moeten zeggen dat het nodig is een opleiding te gaan doen. Verschillen zie ik ook nu we ons wagenpark verduurzamen. Het rijden in een leaseauto hebben we minder aantrekkelijk gemaakt, vervoer per fiets of openbaar vervoer belonen we juist meer. Mensen die nu binnenkomen vinden die focus op verduurzaming top.’
Visser: ‘Voor onze monteurs zijn de storingsdiensten waarbij ze ’s nachts kunnen worden opgeroepen zwaarder naarmate ze ouder worden. Opvallend genoeg maakt juist de jongere generatie zich zorgen over de work-life-balans van hun oudere collega’s. Ze denken actief mee over manieren om deze diensten anders te verdelen en zijn bereid deze wachtdiensten over te nemen.’

Een belangrijk onderdeel van succesvolle groei is diversiteit, een niet-homogeen personeelsbestand. In technische bedrijven is het aantal vrouwen van oudsher laag. Wat doet u hieraan?
Rietstra: ‘Ik ben jaren geleden door het feministisch maandblad Opzij geïnterviewd. Destijds werkte ik pas net bij ProRail. De organisatie werd langs de feministische meetlat gelegd, we scoorden daarop erbarmelijk. De situatie is nu gelukkig veel beter, zo zijn alle systemen en processen aangepast zodat ze mannen en vrouwen aanspreken. Zelf wil ik ook een voorbeeld zijn van wat vrouwen kunnen bereiken.’
Schöningh: ‘Nog belangrijker dan diversiteit is inclusiviteit. Dat gaat over het leren luisteren naar andere meningen en deze ook serieus nemen. Dat gaat nog wel eens mis: tussen mannen en vrouwen, maar ook tussen medewerkers met verschillende culturen of nationaliteiten. Zo is je mening uitdragen voor Nederlanders heel logisch, maar in bepaalde culturen is dat niet gebruikelijk. Heb je een Indiase, Poolse of een Chinese collega in je team, dan moet je er dus voor zorgen dat hij of zij zich kan uitspreken en dan ook gehoord wordt.’
Visser: ‘Zonder een inclusieve cultuur heb je niets aan diversiteit. Je kunt wel een heel divers team samenstellen, maar als je geen inclusieve samenwerkingscultuur hebt, levert het niet op wat je ervan zou verwachten.’
Rietstra: ‘Dat is ook mijn ervaring: het begint bij zorgen dat mensen ruimte hebben om anders te mogen zijn binnen het bedrijf. Het is niet vanzelfsprekend dat ze automatisch worden opgenomen in de vaak hiërarchische technische bedrijven met een behoudende bedrijfscultuur. Je moet iets creëren om ervoor te zorgen dat medewerkers zich thuisvoelen. We hebben inmiddels onder andere een LHBT-gemeenschap bij ProRail.’
Visser: ‘Bij Alliander hebben we het met het aantal vrouwen in het management goed voor elkaar. Binnen het hoger management gaan we richting de 40 procent vrouwen. Maar hoe dichter je bij de uitvoering komt, hoe lastiger het wordt. Onder de technici die werken aan het aanleggen en onderhouden van onze netten, is het aantal vrouwen nog steeds heel laag. Het is echt heel moeilijk om daar meiden voor te vinden. We hebben nog veel te doen, het gaat niet vanzelf in de techniek.’

Welke tips heeft u als ervaringsdeskundigen voor ambitieuze vrouwen?
Schöningh: ‘Vrouwen mogen wel wat meer overtuigd zijn van zichzelf. Ik zie in de praktijk dat een man denkt dat hij geschikt is voor een functie als hij aan 60 procent van de eisen voldoet, een vrouw twijfelt als ze aan 90 procent van de gestelde eisen voldoet. Ga er dus gewoon maar vanuit dat je het kunt.’
Bonhof: ‘Netwerken is ook werken. Bouw zo snel mogelijk een netwerk op van mensen die je om hulp kunt vragen als je in de toekomst hulp nodig hebt.’
Rietstra: ‘Steek je vinger op, is mijn advies aan vrouwen die verder willen in de organisatie. Ik kan niet op je voorhoofd lezen wat je wil, dus spreek dat uit.’
Visser: ‘Ik raad vrouwen aan zich meer te laten zien in de organisatie, ook verbaal. Zoek de verbinding met andere vrouwen die kunnen helpen. Vraag om hulp. Vaak helpt de juiste feedback al om verder te komen.’

Interview door Fieke Schopenhouer, partner bij First Consulting. Gepubliceerd in Management Scope 06 2021.