Roderik volgt broer Frans van Seumeren op als CEO Mammoet

Geleidelijke overdracht
Het werkte. In plaats van aan mij vroegen ze opeens alles aan Roderik. Dit heeft ertoe bijgedragen dat de overdracht heel soepel en geleidelijk is verlopen.” Mammoet is een bedrijf dat wars is van elke vorm van opsmuk en dikdoenerij. Geen strakke moderne inrichting, maar eikenhouten meubelstukken uit het ouderlijk huis bepalen het interieur. Aan de linkermuur hangt een romantisch portret van Frans van Seumeren’s echtgenote Gonnie. Interviewer Cees Pronk vraagt de broers wat er na Frans’ vertrek per 1 januari met Gonnie gaat gebeuren. Frans: “Gonnie blijft.” Plagerig: ”Dan kan ze de boel hier een beetje in de gaten blijven houden.”

Roderik: “Die meubels van onze vader blijven ook gewoon staan. Net als de modelvliegtuigjes van onze oom Rudi, de broer van mijn vader. Oom Rudi is inmiddels bijna tachtig, maar vervoert nog steeds mensen voor ons van en naar Schiphol.” Frans: “Die grote verrekijker hebben we cadeau gekregen van een relatie die ons uitzicht op de havens bewonderde. Daar kan ik de bewegingen van onze kranen op het terrein van Shell goed mee in de gaten houden.”

Zit er een echte handelsgeest in de familie?

Frans: “Jazeker. Opa bezat een teerbedrijf, een rederij en een ijzerhandel. Onze vader was directeur van die ijzerhandel. Toen opa op 54-jarige leeftijd overleed, verkocht oma alle aandelen van het bedrijf. Daardoor kreeg mijn vader plotseling een snel, jong directeurtje van Hoogovens naast zich. Dat ging mis, want mijn vader was een ouderwetse zakenman. Toen hij 44 was, besloot hij om met ons naar Spanje te vertrekken om een eigen yard voor het slopen van zeeschepen op te zetten. Dat mislukte, dus reed hij terug naar Nederland. Oom Rudi had een groot transportbedrijf en gaf zijn broer het advies om een kraan te kopen; daar was namelijk steeds meer vraag naar. Mijn vader kocht die kraan en plukte mij van de HBS als hulpmachinist. Ik sliep met de eerste machinist samen op een kamertje op een adres waar we in de kost zaten en verdiende 25 gulden per week. Na een half jaar stuurde mijn vader mij weer naar de HBS; dat vond hij toch verstandiger. Ik ben in 1969 in de zaak komen werken. Toen ik 23 was, vond mijn vader het tijd dat ik directeur werd.”

Was dat vanzelfsprekend?

“Ja, want ik was de oudste zoon en hij zag mij wel zitten als directeur. Wij komen uit een chaotisch gezin met 11 kinderen. Oergezellig, de koffie stond klaar en iedereen kon altijd mee-eten. Maar mijn ouders waren wel erg zenuwachtig of het wel goed ging met de zaak.”

Heb jij de zaken anders aangepakt dan je vader?

“Ik heb mijn blik al gauw op het buitenland gericht. Ging naar de bank om grote investeringen te kunnen doen, terwijl het eind jaren zeventig nog helemaal niet vanzelfsprekend was om geld te lenen. Met dat geld hebben we de modernste en zwaarste kranen kunnen kopen om de concurrentie te kunnen overtreffen.”

Is het bedrijf ook gegroeid door overnames?

“In eerste instantie niet. We hebben zelf verkoopkantoortjes en vestigingen met equipemen in België en Frankrijk opgestart. Later zijn we op overnamepad gegaan, met de Mammoetgroep van Nedlloyd in 2000 als top of the bill. Mammoet was een grote concurrent met vestigingen over de hele wereld die we altijd goed in de gaten hielden. Het bedrijf was net iets groter dan wij.”

Wat is er met de directie van de oude Mammoet-groep gebeurd?

Roderik: “De integratie is in alle lagen goed en snel verlopen. Onze huidige CFO, Siem Kranenburg, onze regiodirecteuren van Zuid-Oost Azië en het Midden Oosten zitten nog altijd op hun post.”

Wat betekent het nou om bedrijf over te nemen dat groter is dan jijzelf? Tegen welke problemen liep je aan?

Frans:”Onze grote angst betrof de cultuurverschillen tussen de Van Seumerens en het oude Mammoet. De Van Seumeren Groep had typisch het karakter van een familiebedrijf. Er wordt hard en met veel plezier gewerkt. Het oude Mammoet kende hele strakke procedures waardoor het bedrijf erg log reageerde op veranderingen in de markt. Die twee culturen moesten geleidelijk in elkaar overvloeien.”

Het optillen en verplaatsen van zeer zwaar materieel is jullie core business. Waar moet je nou goed in zijn in dit vak?

Roderik: “Zomaar iets optillen is er niet bij. Dit is een zeer specialistisch vak waarin je veel berekeningen moet maken en speciale technieken moet toepassen. We zijn enerzijds aannemer, anderzijds verhuurder van equipement op de nationale en internationale markt. We hebben acht grote kranen met een gewicht van 1600 ton. Naast die acht van ons, zijn er wereldwijd slechts een stuk of vijf. Van de gewichtsklasse tot 1000 ton hebben we 25 kranen in ons kranenpark. Daar zijn er wereldwijd nog eens 25 van. Als je je diensten goed segmenteert, beland je net niet in een monopoliepositie die verboden zou kunnen zijn.”

Hoe zou je Mammoet willen typeren?

“Of je nou in China of Australië zit, elke vestiging heeft een bedrijfscultuur van keihard werken en plezier maken. Met een grote onderlinge loyaliteit. Dat moet ook wel, want je kunt bij wijze van spreken morgen voor een klus van drie maanden naar een ander continent worden gestuurd. Dan moet je wel goed met elkaar kunnen opschieten. We houden hier ook erg van openheid. Bij gekonkel in achterkamertjes springt het sein direct op rood. Medewerkers met rattenstreken houden het hier niet lang vol.”

Frans, per 1 januari neemt Roderik het roer van je over. Hoe ben je tot dat besluit gekomen?

Frans: “Een jaar of tien geleden heb ik me voorgenomen om op mijn 55ste te stoppen. Ik heb altijd keihard gewerkt, 35 jaar lang over de wereld gezworven. Een jaar of tien geleden kwamen de jongelui in het bedrijf werken. Roderik is als branchemanager bij een van de vestigingen begonnen en heeft zich geleidelijk opgewerkt. Patrick, de zoon van onze zus Henneke, is naar Shell gestuurd om een klus te klaren. Mijn eigen zoon heeft tien jaar in het buitenland gezeten, net als Jan junior. Er zit voldoende potentieel in de familie. Maar het was vanaf het begin eigenlijk wel duidelijk dat Roderik mijn opvolger zou worden. Hij is al jaren de tweede man in het bedrijf.” Roderik: “We zijn wel even bang geweest voor het kroonprinsensyndroom à la Lubbers en Brinkman. Daarom moest alles op tafel: de goede dingen, de shit. Frans heeft mij, maar ook de anderen van de nieuwe generatie op geen enkele manier gespaard. Vaak ging het er hard aan toe. Toch kijk ik terug op een hele mooie en leerzame tijd. Deze confrontaties hebben ertoe geleid dat we er nu klaar voor zijn.”

Jullie waren met z’n elven. Hebben jullie een handige manier moeten vinden om het financieel met de overige broers en zussen te kunnen regelen?

Frans: “In 1990 heb ik mijn vader er eindelijk toe kunnen bewegen zijn aandelen over te dragen. Hij ging akkoord op voorwaarde dat al zijn kinderen evenveel kans zouden krijgen. Toen we bij elkaar zaten, ging iedereen ineens helemaal voor de zaak. Onze reactie was dat ze er dan ook wel iets voor mochten doen. Uiteindelijk bleven Henneke, Roderik, Jan en ik over, de rest werd uitgekocht. Voor de duidelijkheid binnen ons bedrijf is dit een belangrijke stap geweest .”

Eind jaren negentig hebben jullie een beursgang overwogen.

Roderik: “Toen we 36 procent van onze aandelen hadden verkocht aan twee participatiemaatschappijen, speelden we met de gedachte om naar de beurs te gaan. Omdat het beursklimaat omsloeg hebben we er toch maar vanaf gezien. Wij - Henneke, Frans, Jan en ik - zijn nog steeds de grootste aandeelhouders.”

Waarom vertrek je al op je 55ste ?

Frans: “Vanaf mei ga ik wandelen met mijn vrouw. Lekker met een rugzakje op dwars door Europa. We overwinteren in Athene en gaan dan via Spanje weer terug naar huis.”

Dat klinkt een beetje alsof je de schade wilt inhalen.

“Dat niet. Ik heb wel veel interesses waar ik de afgelopen jaren nauwelijks aan ben toegekomen. Ik voel er dan ook weinig voor om in het harnas te sterven. Dit is gewoon hét moment om te stoppen. Roderik schuift door naar het topmanagement waardoor de mensen onder hem ook weer nieuwe kansen krijgen. Daar komt bij dat ik een man ben die veel op zijn gevoel doet. Roderik is wat dat betreft veel gestructureerder. Ik denk dat het bedrijf na mijn vertrek toch een wat voorzichtiger koers gaat varen.”

Wat voor type leider ben je dan, Frans? Een lefondernemer? Kon het niet op?

“Ik zocht wel de grenzen binnen de mogelijkheden die er waren. Ook bij de banken. Ik ging altijd tot het uiterste.”

Heb je goed naar je broer gekeken, Roderik?

Roderik: “Frans is een heel charismatische leider. Erg uitgekiend en competitief. Iedereen zou alles beter willen doen dan hij het heeft gedaan.”

Wat moet dan beter?

Frans: “Wij zijn marktleider. Al het geld dat we hebben verdiend hebben we in de zaak gepompt. We moeten er nu voor zorgen dat we die positie kunnen handhaven en daar hoort een andere manier van leidinggeven bij. Ik gaf de mensen altijd veel vrijheid, maar liet ze misschien ook wel eens teveel zwemmen. Roderik is meer een coachend leider; hij heeft veel mensen opgevist die ik al lang had afgeschreven. Dat zijn uiteindelijk zeer waardevolle medewerkers geworden.” Roderik: “Ik heb misschien meer geduld dan Frans. De taken van Frans zijn overigens verdeeld over mijzelf en nog twee neven. Patrick is wereldwijd commercieel verantwoordelijk, Jan junior is wereldwijd verantwoordelijk voor de inkoop en de waarde van het materiaal. Ik doe het algemene management. Mijn neven zijn misschien nog wel fanatieker dan ik.”

Frans, ga je na je vertrek in de raad van commissarissen zitten?

Frans: “Geen denken aan.” Roderik: “Je kunt maar één leider hebben. Als Frans commissaris wordt, zit hij zes keer per jaar tegen mijn schenen te schoppen. Dat gaat een keer fout.” Frans: “Het is niet de bedoeling dat die jongens nog eens jarenlang tegen die ouwe vervelende kerel aan moeten kijken. Dan voelen ze zich alleen maar belemmerd in hun ontwikkeling. Niet dat het geen moeilijke beslissing voor me is geweest; je geeft toch je baby weg. Maar die jongens hebben mij helemaal niet meer nodig. Bij moeilijke kwesties wil ik best advies blijven geven. Tenslotte zitten mijn aandelen nog in de zaak dus het moet wel goed blijven gaan met Mammoet.”

Mag ik een onbescheiden vraag stellen? In 2001 hebben jullie de Koersk gelicht. Hebben jullie daar geld aan verdiend?

Frans: “Jazeker. Wij werkten voor een vaste prijs.”

Weet je waarom ik dat vraag? Er zijn aannemingsbedrijven in Nederland die de meest fantastische dingen bouwen zonder daar ook maar één cent aan te verdienen.

“Hobbyisme is ook een gevaar binnen ons bedrijf. Je kunt een project zo mooi vinden dat je het winstoogmerk uit het oog verliest. Als we niets aan de Koersk hadden kunnen verdienen, hadden we het niet gedaan. Ons uitgangspunt was die klus te klaren tegen een zo hoog mogelijk bedrag.”

Ondervonden jullie veel concurrentie van andere bedrijven?

“Jazeker. Smit zou de opdracht eerst krijgen, maar zij konden niet aan de verwachtingen voldoen. Pas toen kwamen wij in beeld. We wilden het honorarium van 65 miljoen dollar vooraf betaald krijgen, maar dat wilden de Russen niet. Daarvoor hebben we een tussenoplossing gevonden; elke keer wanneer wij een stukje werk hadden verricht, kregen we een deel van het bedrag overgemaakt. Dat verliep perfect.”

Ooit getwijfeld of het zou lukken?

Roderik: “We hebben nooit aan onze capaciteiten getwijfeld, wel aan de weersomstandigheden. In oktober kon bergen niet meer, zeiden de Russen. Op 22 september lagen we klaar om te gaan hijsen, maar toen was het weer te slecht. Pas op 7 oktober konden we beginnen met de berging. Net op tijd, want daarna is het nog geen twee dagen goed weer geweest.”

Heeft de Koersk jullie veel prestige opgeleverd?

Frans: “Na zo’n opdracht hoef je jezelf niet meer te bewijzen. Mammoet is nu een gevestigde naam, ook in het buitenland. Iedereen weet ervan.” Roderik: “We hebben veel geleerd van Smit, die als onderaannemer aan de berging heeft deelgenomen. Verder heeft de berging van de Koersk de integratie van het oude Mammoet met de Van Seumeren Groep zeker met vijf jaar bekort. Toen wij de klus accepteerden, vroegen ze voorzichtig waar we aan begonnen waren. Na afloop was iedereen enorm trots dat het was gelukt.”

Lees ook:
> Familiebedrijven
> Familiebedrijven denken te weinig na over opvolging
> Opvolging? Bedrijf kan veel leren van Poetin
> Familie niet te leiden
> Familie wil zelf laatste woord