George Möller verklaart banken de oorlog

Vroeger waren alle merchantbanks minder gestructureerd en ondernemender. Nu zijn ze allemaal strakker georganiseerd, groter en mondialer.” Beleggingsinstellingen zullen hun ondernemingsgeest weer moeten terugkrijgen om onderscheidend te zijn in de bankenoorlog.

Welke tijd is het belangrijkst geweest in de ontwikkeling van Robeco?
“In de periode waarin banken nog niet zo geïnteresseerd waren in vermogensbeheerders had Robeco wel concurrentie, maar alleen van gelijken: organisaties die geen deel uitmaakten van een bancair netwerk. In de jaren tachtig gingen banken zelf aan assetmanagement doen, waardoor we het alleenrecht verloren. Vergelijk het met Ahold en Douwe Egberts. Ahold ging een eigen merk koffie maken en op het schap zetten. Tien jaar later heeft Robeco zich aangesloten bij de Rabobank Groep om over een extra distributiekanaal te beschikken. Veel banken verkochten alleen het eigen product. Die trend van de jaren tachtig is nu aan het afnemen. We zitten nu op een interessant breukvlak waarbij banken overwegen hun eigen vermogensbeheerders op afstand te zetten. Er komt weer meer sympathie voor onafhankelijke partijen zoals Robeco en banken zijn weer bereid andermans producten toe te laten. De beste producten komen op het schap omdat de klanten dat willen.”

Waardoor is die kentering teweeg gebracht?
“Twee jaar geleden las je nogal eens in de krant dat een bank of een commissionair een beleggingsfonds op het schap legde onder voorwaarde dat ze alle aandelentransacties van dat beleggingsfonds mochten uitvoeren. Voor de belegger was dat fonds lang niet altijd de beste koop. Daar is de toezichthouder tegen in het geweer gekomen. Voor die misstanden zijn hoge boetes uitgedeeld. Bancaire instellingen realiseren zich nu meer dan ooit dat hun verplichtingen tegenover de belegger verder gaan dan het dienen van hun eigen belang. Daardoor ontstaat de noodzaak de in-huis asset manager meer op afstand te zetten en meer producten van anderen aan te bieden. Dat doet Rabobank, ING, dat doet iedereen. Bij de Rabobank krijgen we daardoor veel meer concurrentie van andere producten. Maar daar staat tegenover dat we de mogelijkheid krijgen bij andere banken in binnen- en buitenland onze producten aan te bieden. Dat heet guided architecture. Guided betekent dat er maar een paar producten worden binnengelaten. Dat kan ons product zijn.”

Leidt dat in de financiële wereld tot een soort supermarktoorlog?
“Ja, je ziet beauty contests bij de institutionele beleggers en consumenten vergelijken beleggingsproducten meer met elkaar. Dat gaat gemakkelijk via internet. Als de informatie over prijzen en performances heel transparant wordt en als de producten overal op het schap liggen, kun je als particuliere belegger echt gaan kiezen. Ik weet niet of het werkelijk zal resulteren in oorlogen. Maar je moet als fondsenaanbieder wel heel erg je best doen.”

In de supermarktoorlog kan Albert Heijn de prijs van producten verlagen en desnoods met verlies verkopen. U kunt geen korting geven op de beurskoers van uw producten. Hoe gaat uw oorlog in zijn werk?
“Niet al onze producten zijn natuurlijk op de beurs genoteerd. Los daarvan: om te beginnen zijn er de bied- en laatkoersen. Dat zijn koersen waarop de effecten gekocht en verkocht worden. We hebben al aangekondigd dat we de ruimte daartussen versmallen en daar zullen we nog een stap verder in gaan. We doen dus scherpere aanbiedingen. Dat is een belangrijk feit. Het tweede is dat we beheersvergoedingen heffen, die we ten laste van de bruto performance van het fonds brengen. De netto performance is de prijs waarmee we concurreren.”

Wat is de strategie van Robeco?
“Ik word nu even heel cynisch. Er is niet één bedrijf in Nederland dat een strategie heeft die bedacht is door consultants. En er zijn heel wat bedrijfsstrategiën die niet eens zijn bedacht door het management. Vaak was een bedrijf per ongeluk, achteraf achteraf gezien, heel goed in iets geworden. Dat werd dan tot strategie bestempeld. Het management moet natuurlijk wel een strategie bedenken, want anders ben je stuurloos. Maar je moet ook pragmatisch zijn en inzien waar ontwikkelingen plaatsvinden en waar niet. En je moet in je organisatie voldoende - wat ik noem - garages hebben. Daarmee bedoel ik werkplaatsen in je organisatie waar je mensen kunnen pionieren. En als in die garage plotseling een Windows-programma wordt ontwikkeld, dan moet je niet zeggen dat je dat niet wilt omdat je in de mainframes zit. Strategie in de zin van: nu ga ik mijn visie ontwikkelen en helemaal uitvoeren, leidt vaak tot rampen. Als een organisatie in zijn strategie te dogmatisch is, krijgt hij ook de rekening gepresenteerd. Kijk naar Ahold. Dat bedrijf is ongelooflijk dogmatisch bezig geweest. Ze wilden de grootste grutter van de wereld worden. Aan dat idee hebben ze heel strak en stevig vastgehouden. De vastberadenheid waarmee ze die strategie wilden uitvoeren heeft hen blind gemaakt. Uiteindelijk zijn ze van het klif gevallen. Dus het werkt soms averechts uitsluitend strategie door te voeren om de strategie alleen.”

Hoe hebben jullie hier dan de richting bepaald?
“Het ontstaan van Robeco zelf is toeval. Rijke havenbaronnen wilden hun geld laten beheren en deden dat in een open omgeving waaraan ook andere beleggers mochten deelnemen. Dat was zeer innoverend. Iedereen dacht: als de Van Beuningens daar geld in willen stoppen, dan wil ik er wel aan meedoen. Was dat een grand vision of is dat door toeval en pragmatisme ontstaan? In dit bedrijf zijn wel degelijk uitgangspunten. We kijken naar de marktstructuur, we kijken of onze positie in de distributiekanalen wel sterk genoeg is. En we leggen ons oor heel duidelijk te luister. We geven ruimte om dingen te gaan doen. Ik weet niet of hier ooit een beleid is geweest om alternative business te gaan doen. Maar er is hier wel ruimte geweest om alternatieve beleggingsvormen te ontwikkelen en dat heeft steun gekregen.”

Wat bedoelen jullie met de missie van Robeco, zoals die op de website staat: ‘to deliver superior results trough inspired investing’?
“Daarin moet je lezen dat onze producten ‘brengproducten’ zijn geworden in plaats van zoals voorheen ‘haalproducten’. We zijn een resultaatgerichte organisatie. Het is dus niet: we do our utmost to please our costomers. Onze resultaten moeten superieur zijn. Zo lang onze resultaten niet beter zijn dan die van een particuliere belegger, moeten we ons ernstig afvragen wat we hier doen. Dat is ook mijn boodschap aan de mensen in onze organisatie. De lat moet zo hoog liggen, dat we de wereld belangrijke toegevoegde waarde leveren. En we willen niet gewoon beleggen. We willen geïnspireerd beleggen.”

Wat is geïnspireerd beleggen?
“Het betekent dat je niet alleen een global fund wilt hebben waarin mensen hun geld kunnen steken. Je wilt ook andere dingen doen die interessant zijn, zoals beleggen in emerging markets. Je wilt iets hebben aan duurzaamheid. We hebben een fonds speciaal voor jongeren, het Young Dynamic Fund.”

Hadden jullie in het verleden te veel 'gewone' producten?
“Nee, dat zeg ik niet, maar we willen inspiratie wel verheffen tot een doelstelling. Als we iets doen, dan willen we met geïnspireerde producten komen en daardoor geïnspireerd overkomen.”

Ik denk dat Robeco zich op dat punt belangrijk zou kunnen ontwikkelen. Als ik tegen mensen zeg: noem eens een inspirerend merk, dan komen ze niet snel met Robeco.
“Vraag het over twee jaar. Ik zeg niet dat de missie vandaag voltooid is. Maar met Robeco Alternative Investments hebben we met succes nieuwe ontwikkelingen ingezet. In deze organisatie zit het vermogen om te investeren in nieuwe concepten en daarmee halen we interessante resultaten. We noemen ze ‘alpha engines’. Met ‘bèta engines’ beleg je mee met de trend van de markt. En alpha wil zeggen dat je producten creëert waarvan het beleggingsprofiel niet indexgerelateerd is. Natuurlijk kun je daarmee geld verliezen, maar het kan ook erg succesvol zijn op het moment dat de index daalt of een tijd stabiel is. Hedgefunds zijn een voorbeeld van alpha engines. Die kunnen het goed doen, vooral in een periode waarin de index stabiel blijft. We hebben bijvoorbeeld een groot belang in het bedrijf Trans Trend hier in Rotterdam. Dat bedrijf doet niets anders dan met computers de trends volgen van wel driehonderd beurzen. Overal waar ze een trend zien, kopen ze of verkopen ze. Het is weliswaar heel korte termijn beleggen, maar als je dat zo gedisciplineerd computermatig doet, creëer je toch waarde. Weliswaar nemen computermodellen de beslissingen, maar er zitten mensen achter die de modellen steeds verbeteren.”

Hoort bij dat begrip geïnspireerd beleggen ook zoiets als wat de Rabobank doet: gaan naar waar weinig geld is en daar iets goeds doen?
“Robeco wil voorop lopen met een aantal maatschappelijke ontwikkelingen. Ik denk dat we met ons beleid op het gebied van corporate governance hebben aangetoond dat we daarin redelijk voorop lopen in Nederland. Hetzelfde geldt voor het onderwerp duurzaamheid. Je moet geen wereldverbeteraar zijn, maar je hebt wel een maatschappelijke afweging te maken. Je moet beleggen op basis van de normen van morgen. Als er morgen iets totaal onacceptabel is, dan moeten we daarmee in het beleggingsbeleid van vandaag rekening houden. Je moet voorkomen dat de maatschappij je substantieel verwijten gaat maken. Dus je moet een maatschappelijk kompas hebben.”

Wat is jouw rol als leider bij Robeco?
“Ik moet inspirerend leidinggeven. Dat is ook voor een belangrijk deel een voorbeeldfunctie vervullen. De mensen moeten zien dat je de kar trekt. En dat betekent dat je niet te ver van de troep af moet staan. In dit bedrijf is een iets te hiërarchisch leiderschap geweest. In een professionele organisatie moet je dat niet te veel hebben. Dat werkt niet en dat vervreemdt. In deze organisatie heb ik een keer geroepen dat hier meer mensen moeten komen met grijze haren. Je moet academische kwaliteiten mengen met ervaring. Ik ben binnen dit bedrijf één van de ouderen. Senioriteit en praktische intelligentie hebben ook een bijdrage te leveren aan veranderingsprocessen. De wil te veranderen is geen leeftijdgebonden eigenschap.”

Op welke manier zijn de Robecofondsen onderscheidend?
“Je moet je afvragen of wij een beleggingsfonds verkopen, of vertrouwen, of gemak. Met onze producten komt je doel een zeiljacht te kopen of later je kinderen te laten studeren dichterbij. Maar we verkopen tegelijkertijd vertrouwen. Veel mensen vinden het prima dat we een Chinafonds en een Japanfonds hebben, maar in de basisfilosofie van het Robecofonds willen beleggers niet kiezen. Ze zeggen dat wij dat moeten doen. Het product dat wij verkopen gaat verder dan het beleggingsresultaat van één jaar. Dat resultaat moet goed zijn. Op dat punt heeft Robeco nog een stukje in te halen. Aan de andere kant: je verkoopt niet alleen een product, ook een merknaam. Waarom koop ik een bepaalde auto? Die koop ik omdat die veilig is. Of die auto ook echt veilig is, weet ik natuurlijk niet. Ik koop dus een betrouwbaar imago.”

Zijn beleggers niet meer dan vroeger georiënteerd op de korte termijn?
“Heel korte termijnbeleggers gaan zelf beleggen en niet via Robeco. We kunnen natuurlijk wel dingen ze doen. Maar we hebben ons altijd hoofdzakelijk toegelegd op het op lange termijn zorgen voor het vermogen van mensen.”

In de verzekeringswereld zie je dat het ene bedrijf ‘ ontzorgt' en het andere er altijd is, ‘wat er ook gebeurt’. Dat is een benadering. Een andere benadering is: als u met ons zaken doet, heeft u heel veel rendement en heel veel plezier. Het Zwitserlevengevoel. Waarvoor kiest een klant die bij Robeco belegt?
“Voor vermogensaccumulatie. Voor de ene belegger met een bepaald beleggingsprofiel doen we dat anders dan voor de andere belegger. Zo hebben we ook producten die veel risico’s met zich meedragen.”

Hoe staat Robeco ervoor?
“Ik vind dat er nog veel producten zijn die substantieel verbeterd kunnen worden. Die uitdaging is opgepakt. Er zijn organisatorische veranderingen aangebracht. Robeco heeft wel een grote naamsbekendheid. Het merk is bekend in Tokio, in Zwitserland, in Duitsland en in Frankrijk. In Frankrijk weten ze niet eens of Robeco een Frans of een buitenlands bedrijf is. Kijk je naar onze productrange, dan doet een aantal producten het erg goed.”

Op welk product ben je het meest trots?
“Op ons vlaggenschip het Robecofonds. Dat is één van de grootste fondsen van Europa met het langste trackrecord. We hebben daar een moeilijke tijd mee gehad, die nu voorbij lijkt te zijn. We zijn in de Herald Tribune in het laatste kwartaal van vorig jaar gerankt als het op één na beste mutual fund buiten Amerika. Kijk je naar de vernieuwende kracht, dan zie je dat Robeco groot is in de alternative business, structured products. We hebben bijvoorbeeld een bedrijf dat investeert in trendvolgende beleggingsstrategie. Dat koopt en verkoopt op basis van koersbewegingen en kijkt niet of iets fundamenteel goed is. Het kijkt wanneer de timing goed is om te kopen. Je ziet dat er bij Robeco een zelfvernieuwende kracht is geweest, die tot iets nieuws heeft geleid.”


Lees ook:
> Toon lef en verander je managementstijl
> Topmanagers op eigen benen
> Modes in het management
> Topmanagers leren door af te kijken