Zo pakt Vattenfall-ceo Anna Borg de energietransitie aan

Tegelijk moet de ongestoorde levering aan huishoudens en bedrijven doorgang vinden. Vattenfall is zich uiterst bewust van die rol in de transitie. Het Zweedse energiebedrijf is een van de grootste spelers in de opwekking van windenergie op zee. Anna Borg – sinds vorig jaar ceo – steekt de ambities op dit gebied niet onder stoelen of banken. Geert van den Goor sprak met haar over de missie om de eigen organisatie en die van klanten te verduurzamen. Om grote innovatieve doelen te realiseren, trekt Vattenfall in toenemende mate samen op met andere bedrijven binnen en buiten de eigen sector. Die aanpak trekt de aandacht. Zo mocht Borg in augustus de Amerikaanse president Joe Biden en de andere deelnemers aan de White House Leaders Summit on Climate bijpraten over deze aanpak.

U bent vorig jaar gestart als ceo. Uw voorganger op de bestuurdersstoel, Magnus Hall, legde een grote ambitie neer voor de onderneming: die moet binnen een generatie fossielvrij zijn. Een uitdagende opdracht, lijkt me.
‘Ik voel me heel comfortabel bij de doelen en de ambities die er liggen. Ik wijs mensen er ook altijd op dat onze missie geen duurzaamheidsstrategie is, het is geen onderdeel van een omvangrijkere bedrijfsstrategie. Dit is dé bedrijfsstrategie van Vattenfall. De wereld om ons heen verandert op veel verschillende manieren. Om een winstgevende onderneming te zijn die de concurrentie aan kan, moeten we verduurzamen en de emissies wegnemen die de klimaatverandering veroorzaken. Tegelijk moeten we onze klanten helpen om hetzelfde te bereiken.’

De energietransitie vraagt om activiteiten op diverse fronten. Hoe stelt u prioriteiten en kiest u de terreinen waarop de onderneming actief wil zijn?
‘Dat is uitdagend en vraagt om concrete beslissingen. Allereerst is het belangrijk om vast te stellen hoe de realiteit eruit ziet. Kijk niet naar de wereld of de eigen onderneming zoals je zou willen dat deze is. De werkelijke situatie moet het uitgangspunt voor alle beslissingen zijn. In elk bedrijf is er de neiging om te denken dat de manier waarop je het tot nu toe hebt gedaan goed is. Het besluit om delen van je bedrijf te sluiten of af te stoten is nooit prettig. Soms is zo’n stap nodig om je te kunnen concentreren op de gebieden die het belangrijkst zijn voor de toekomst. Te lang vasthouden aan een oud bedrijfsmodel wanneer de markt verandert, is niet in ons belang.’

Hoe vermijdt u deze valkuil?
‘Door kritisch naar de realiteit te kijken, naar de marktkansen en naar de concurrentievoordelen die we door onze kennis en ervaring hebben. Nieuwe activiteiten moeten in lijn zijn met de strategie van de onderneming en voldoende winstgevend zijn. Niet alleen in de toekomst, maar ook nu. Winst is noodzakelijk om deze energietransitie te betalen. Bedrijven die failliet gaan kunnen deze transformatie niet aanjagen.’

Waar ziet u de competitieve voordelen van Vattenfall in de energietransitie?
‘Als geïntegreerd energiebedrijf dat zich bezighoudt met energieproductie, energielevering en services, zijn we in verschillende delen van de waardeketen actief. Van die positie profiteren we optimaal binnen de energietransitie. Die vraagt namelijk om innovatie overal in de keten. Dankzij onze expertise weten we hoe het werkt en waar de kansen liggen.
Binnen de energiesector, maar ook steeds vaker daarbuiten. Dat zorgt voor een voorsprong, ook op sommige andere concurrenten die zich alleen op een onderdeel in de keten concentreren. Dankzij onze expertise in offshore windprojecten kunnen we bijvoorbeeld snel schakelen. Vattenfall is een van de belangrijkste ontwikkelaars van offshore windprojecten in Europa. Er bevinden zich diverse kansrijke projecten in de pijplijn. Die ontwikkelen we zelf of samen met partners. De ervaring die we hebben opgedaan met samenwerkingen – steeds vaker cross industry – versnelt de transitie. Niet alleen in onze organisatie, maar in toenemende mate binnen andere industrieën en sectoren.’

Vattenfall en andere Zweedse industriële bedrijven worden geroemd om deze industriebrede samenwerking. U bent zelfs gevraagd om tijdens de White House Leaders Summit on Climate te spreken. Wat is het geheim van een succesvolle samenwerking? Hoe krijgt u de bestuurders van andere organisaties – allemaal met hun eigen agenda, prioriteiten en missie – op een lijn?
‘Het doel om samenwerking aan te gaan moet helder zijn. Vanuit daar bepaal je een gemeenschappelijke aanpak. Bij onze samenwerking met BASF binnen het offshore windpark Hollandse Kust Zuid was duidelijk dat naast het zakelijke belang de nadruk op de lange termijn van de samenwerking moest komen te liggen. (chemieconcern BASF heeft een belang in het windpark en gaat een langlopende afnameovereenkomst aan. De opgewekte elektriciteit wordt gebruikt door productielocaties in Europa, red.). Bestuurders moeten het hebben over hun langetermijnvisie. De visies moeten overeenkomen. Op basis van die klik volgt een concreet ja of nee. Zijn de voordelen niet overtuigend of sluiten de voorwaarden niet aan, dan aarzel ik niet om nee te zeggen.
Wat ik heb benadrukt in mijn presentatie bij de summit, is het belang van het bouwen van relaties. Je moet elkaar leren kennen, vertrouwen en proberen te begrijpen. Ook als het even tegenzit. In geen enkel samenwerkingsverband is er alleen maar zonneschijn. De relatie met de ander moet ook stevig genoeg zijn om eruit te komen als de spreekwoordelijke regenachtige dagen zich aandienen.’

Dat kan uitdagend zijn, zeker als de financiële belangen groot zijn.
‘Dat klopt, maar als je oog blijft hebben voor de kansen is het vooral ook erg leuk om tot overeenstemming te komen. De energietransitie is voor alle ondernemingen uitdagend, maar met een gemeenschappelijk doel voor ogen komt er een ongekende kracht bij alle betrokken mensen vrij. En zijn er meestal voldoende energie en middelen beschikbaar om de beoogde verandering door te zetten en uitdagingen op te lossen – rekening houdend met financiële belangen.
Kritisch blijven is natuurlijk belangrijk. Door de focus op technologische innovatie kan de organisatie in een bubbel belanden waarin er overal kansen lijken te zijn. Daarom is het noodzakelijk scherp te hebben over welke expertise en middelen de organisatie werkelijk beschikt. Alleen wanneer je dat weet, kun je daadwerkelijk bijdragen en kansen benutten.’

Kunt u een voorbeeld noemen van zo’n kans?
‘Vorige week rolde het eerste fossielvrij geproduceerde staal van de band in de staalfabriek SSAB in het Zweedse Oxelösund. Geproduceerd met duurzame, uit waterkracht opgewekte waterstof, in plaats van met kolen. Het materiaal is nu geleverd aan de eerste klant, autofabrikant Volvo Group. Dat is het resultaat van een jarenlange samenwerking tussen Vattenfall, staalbedrijf SSAB en mijnbouwbedrijf LKAB. Om dit mogelijk te maken, hebben we de hele keten van staalproductie doorgelicht om te onderzoeken hoe we deze fossielvrij kunnen maken. Al snel bleek dat niet alleen staal- en mijnbouwbedrijven daarop zitten te wachten, maar dat ook veel industriële afnemers zeer geïnteresseerd zijn in duurzaam geproduceerd staal en ijzer. Dat maakt langetermijninvesteringen als deze aantrekkelijk.
Zakelijk gezien is dit een succes, maar succes zit hem voor mij ook in de glinstering in de ogen van de productiemedewerkers bij SSAB toen het eerste staal van de band rolde. Die mensen zijn ontzettend trots dat er een duurzaam product kan worden gemaakt zonder concessies te doen aan de kwaliteit.’

Innovatie en veranderingen in de organisatie vragen om aanzienlijke investeringen. Dit soort projecten brengt ook onzekerheden en risico’s met zich mee. Hoe gaat u om met de verwachtingen van bijvoorbeeld de aandeelhouders?
‘We profiteren ook hier van onze geïntegreerde aanpak, die resulteert in een divers portfolio van activiteiten. Onze netbeheeractiviteiten, bijvoorbeeld, zijn een gereguleerde stabiele onderneming met relatief lage risico’s. Op andere terreinen kunnen we daardoor meer risico nemen, zoals offshore windprojecten en innovatieve hybride waterstofprojecten. Binnen die projecten proberen we de risico’s overigens ook te mitigeren, bijvoorbeeld door samen te werken met partners die een deel van het risico overnemen. Onze ervaring met kapitaalintensieve activiteiten in de hydro-energie en nucleaire energie helpt daarbij. Door het risico te delen, kun je bovendien nieuwe kansen benutten: door de verkoop van een deel van het windpark aan BASF kunnen we bijvoorbeeld de geïnvesteerde middelen opnieuw investeren in een volgend project.’

Wat is de grootste uitdaging bij samenwerkingen als deze?
‘Die ligt vooral buiten de organisatie. Er is een grote behoefte aan een level playing field. Niet alleen bij ons, maar bij veel Europese industriële bedrijven. In Europa betalen bedrijven voor hun CO2-uitstoot. Dat stimuleert innovatie en verduurzaming. In andere delen van de wereld worden emissies nog niet beprijsd. Dat zorgt voor het weglekken van industriële activiteiten naar buiten Europa. Het maakt de Europese industrie bovendien minder concurrerend. Om de innovatie en ontwikkeling te vervolgen heb je dus een gelijk speelveld nodig.’

Wat is in uw optiek de eerste stap naar zo’n gelijk speelveld?
‘Een wereldwijde handelsmarkt waarop CO2-emissierechten kunnen worden verhandeld. Net zoals we dat kennen in Europa. Voor nu is één wereldwijd emissiehandelsplatform misschien nog een stap te ver, maar het is al een belangrijke stap voorwaarts als in andere delen van de wereld platforms ontstaan die een beprijzing van CO2-emissies ondersteunen. Het is dan vervolgens de vraag hoe je dat verrekent bij de grensoverschrijdingen en bij import in Europa, maar laten we eerst tot een platform komen. Ik ben ervan overtuigd dat dat er komt, gedreven door een van de krachtigste mechanismen die ik ken: de vraag van klanten. De eisen van de klanten zijn de beste aanjager van innovatie, meer dan politieke veranderingen en industriële processen. Kijk naar Volvo, dat nu werkt aan de productie met fossielvrij geproduceerd staal. Dat doen ze om de eigen footprint te verkleinen en omdat hun klant – de koper van een auto – ernaar vraagt. Bij de aankoop van een auto kiest de consument steeds vaker voor een model dat zo min mogelijk schade toebrengt aan de omgeving en het klimaat.’

Hoe balanceert u de rol van Vattenfall in de energietransitie met de vraag van huishoudens? Die laatste willen namelijk simpelweg betrouwbare levering voor een lage prijs.
‘Ik zie daar geen contradictie. We moeten altijd goede en betaalbare producten en diensten leveren. Dat is een kwestie van goed blijven luisteren naar de klanten, die zich overigens goed bewust zijn van de energietransitie die gaande is. De uitdaging ligt vooral in het sociaal contract: welke afspraken maak je als maatschappij over hoe je de samenleving wil inrichten? Waar moeten de windmolens en zonneparken worden gebouwd die nodig zijn voor de verduurzaming? Daar moeten politici en burgers samen uitkomen.’

De meeste mensen juichen de snelle energietransitie toe, maar de aanleg van een groot zonnepark of plaatsing van een windmolen in de nabije omgeving leidt lokaal tot weerstand.
‘De gevolgen van de energietransitie worden steeds meer zichtbaar. Dat kunnen we niet voorkomen. De publieke weerstand tegen sommige van deze projecten is groot. De discussie daarover moet gevoerd worden tussen de politiek en de burgers. We maken tenslotte allemaal deel uit van de maatschappij en moeten samen onze verantwoordelijkheid nemen. Het is vervolgens onze verantwoordelijkheid om de goede projecten goed uit te voeren.’

Van de energietransitie nog even naar uw eigen transitie. U werkt al lang bij Vattenfall in verschillende functies. Hoe is uw leiderschapsstijl veranderd sinds u de rol van ceo aanvaardde?
‘Mijn leiderschapsstijl is misschien iets veranderd sinds mijn start als ceo. Maar niet veel. Ik denk dat een bestuurder in de eerste plaats authentiek en betrouwbaar moet zijn. Mensen moeten je kunnen vertrouwen, onafhankelijk van je rol in de organisatie. Pas dan kun je collega’s en andere stakeholders meekrijgen in de doelen die je wilt bereiken. Laten we niet vergeten dat het voor geen enkele ceo mogelijk is verandering in zijn of haar eentje teweeg te brengen. Die wordt bereikt door alle mensen samen in de organisatie.’

Als u terugkijkt naar uw start als ceo: waren er nog grote verschillen tussen uw verwachtingen over deze nieuwe rol en de realiteit?
(Lacht). ‘Ik ben iemand die goed is in het stellen van prioriteiten en delegeren, maar deze rol vraagt om het stellen van prioriteiten op een heel ander level. Ook al omdat ik in deze rol erg zichtbaar ben. Dat wil ik behouden, want dat zorgt voor dialoog met klanten en andere stakeholders en helpt bij het nemen van relevante beslissingen. Het is belangrijk als ceo om de lijnen open te houden en je visie te toetsen aan de realiteit: de ervaring van een klant of een idee van een medewerker in een van onze bedrijfsonderdelen. Ik wil voorkomen dat die informatie te veel wordt gefilterd, of dat mensen te beleefd zijn om hun ervaringen te delen.’

Hoe organiseert u deze feedback?
‘Ik heb een divers team van mensen met verschillende achtergronden en visies achter me. Ik nodig iedereen uit om feedback te geven, en ga graag de dialoog aan. Ik ben nieuwsgierig en vind het belangrijk om met vakspecialisten te werken, mensen die dingen weten die ik nog niet weet. Dat betekent niet dat ik altijd het geboden advies volg, maar ik neem alles mee in mijn uiteindelijke besluit.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2021.