Marnix van Stiphout (ING): ‘De coo moet assertiever worden’

U bent net gestart als coo en zit in uw fameuze ‘eerste 100 dagen’. Hoe beleeft u die?
‘Van een traditionele onboarding is natuurlijk helemaal geen sprake. Ik werk al vrij lang bij ING en weet hier de weg, ik ken het bedrijf, ik ken de mensen. Ik heb hier in mijn nieuwe functie niet iets aangetroffen dat me heeft verrast. Ik denk eigenlijk ook dat het veel makkelijker is om als interne kandidaat te beginnen dan als externe, al kan ik dat natuurlijk nooit staven. Het lijkt mij uitermate uitdagend om als nieuweling bij een groot bedrijf aan een urgente opdracht te beginnen, terwijl je helemaal niemand kent en je volledig van nul moet beginnen.’

Welke urgente opdracht trof u aan bij ING?
‘De belangrijkste klus is om het coo-domein proactiever en sturender te maken voor de komende periode. ING heeft nog niet zo heel lang geleden de structuur veranderd. We hebben tech en ops uit elkaar gehaald. Achterliggende gedachte is dat we meer toegewijde focus willen hebben op technology en operations. Die twee onderdelen waren te belangrijk, te groot en te complex geworden om ze door één iemand te laten bestieren. Op beide terreinen is er een ontzettende hoeveelheid werk te doen. De nieuwe structuur is het afgelopen jaar neergezet. Ik zie het nu als mijn taak om de komende jaren meer attitude aan de operatie te geven.’

Attitude geven aan de operatie? Wat verstaat u daaronder?
‘We moeten ons terrein beter gaan afbakenen, we moeten dwingender worden in wat we wel en niet doen. Het is in de bancaire wereld lang gebruik geweest om alles wat binnen de organisatie geen plaats had bij operations onder te brengen. Zo kon de operatie een soort vergaarbak worden van heel veel dingen. Door de jaren heen is er ook veel niet-geautomatiseerd werk binnen de operatie geplaatst, wat nu overigens gedigitaliseerd is.
Daarnaast hebben we binnen de operatie er ook een grote brok regelgeving bij gekregen. Ik heb me voorgenomen duidelijkere keuzes te maken, naar onszelf toe en naar de rest van het bedrijf. Ik wil duidelijk maken wat we doen en wat we niet doen, wat we van elkaar verlangen en wat de agenda is voor de komende jaren. Dus de afdeling operations zal iets assertiever worden.’

Is dat nieuw, een assertieve coo?
‘Per definitie komt de coo-rol voort uit support-functie. Alles wat ooit in de backoffice zat, was al snel het pakkie-an van de chef operatie. Dat was ook niet zo gek. Maar de tijden zijn veranderd. De sector is steeds meer afhankelijk geworden van hoe je presteert, van hoe je dingen doet. De coo is een veel belangrijkere spil geworden in die omgeving.’

De coo is belangrijker geworden?
‘Zeker. Voorheen was het eigenlijk eenrichtingsverkeer, de business vertelde de operatie wat te doen. Vandaag de dag is het steeds vaker zo dat de operatie de bredere organisatie adviseert hoe digitalisering kan worden doorgevoerd, en we pakken dat dan vaak zelf op. Bij de operatie zit de knowhow. We zijn nu veel meer leidend dan volgend in de discussie. Niet voor niets zit de coo tegenwoordig vaak in de raad van bestuur. Dat was vroeger bij de “chef operatie” niet het geval. De rol is veel strategischer geworden.’ 

Hoe verklaart u die trend?
‘Dat heeft alles te maken met een verschuiving van prioriteiten. Vroeger was in onze sector het “wat” belangrijk. Wat doe je, wat voor producten bied je aan? Maar de kwaliteit is steeds belangrijker geworden en de marges kleiner, we moeten productiever en effectiever werken. Daardoor is het “hoe” sterk in belang toegenomen.
De verantwoordelijke die dat “hoe” bepaalt, is daardoor automatisch belangrijker geworden en heeft de kennis, de ervaring en de creativiteit om processen het efficiëntst te laten verlopen – goed, veilig, duurzaam, tegen de beste kosten.’

Weet een financieel verantwoordelijke dat ook niet heel goed?
‘Waar de cfo misschien de strenge rol is in het bedrijf, is de coo vooral de persoon waarvan verlangd wordt dat hij of zij de creativiteit gebruikt om het bedrijf anders te laten functioneren – beter en efficiënter. Die creativiteit voor wat betreft het totale operationele model zit vooral bij de coo.’

U heeft aangegeven een assertieve coo te willen zijn. Wat ziet u als uw grootste uitdaging bij ING?
‘Dat zijn er best een aantal. Eigenlijk is de allerbelangrijkste uitdaging om operationele talenten aan ING te binden. Financiële instellingen staan niet per se bovenaan het lijstje van young potentials, het is niet evident dat zij bij een bank willen werken. Daar moeten we dus hard aan gaan trekken. Een van mijn grootste uitdagingen is kwaliteit in huis te halen en in huis te houden. De tweede uitdaging is om in een complexer wordende omgeving de kwaliteit te waarborgen en de kosten op het juiste niveau te houden.’

Van welke partijen kan ING op operationeel gebied iets leren?
‘Wij halen onze inspiratie overal vandaan. Een aantal banken is heel vooruitstrevend met technologische, operationele ontwikkelingen. Daar kijk ik natuurlijk met belangstelling naar. Maar eerlijk is eerlijk: de meeste inspiratie komt toch van buiten de financiële industrie, bijvoorbeeld uit de technologische sector of de retailwereld. Het is interessant om te zien hoe daar bijvoorbeeld servicecentra zijn ingericht, of operationele hubs. Of hoe ze chatbots gebruiken. In al die zaken loopt de financiële sector over het algemeen niet voorop.’

Ook regelgeving, die sinds de financiële crisis van 2008 enorm is toegenomen, zal invloed op uw werk hebben. Ervaart u die strenge regelgeving als een rem op de efficiëntie en effectiviteit?
‘Ik heb eerlijk gezegd niet zozeer het gevoel dat we omkomen in de regelgeving. Sterker nog: de regelgeving zorgt juist voor meer structuur. Dat is prettig. Het is kristalhelder waar we allemaal aan moeten voldoen. Daar moeten we gewoon rekening mee houden. En dat kunnen we ook. De regels hebben ons operationeel verder geholpen. Banken waren van oudsher niet de beste operationele partijen, maar mede door de regels hebben we een inhaalslag gemaakt. Dat heeft allemaal waanzinnig geholpen. Er is sinds de financiële crisis van 2008 veel vooruitgang geboekt. We moeten ons natuurlijk wel op de juiste manier organiseren om aan de voorwaarden te voldoen. Ook daarvoor is het belangrijk dat we de juiste mensen aantrekken.’

De bekende valkuil van de coo is dat hij of zij als eindverantwoordelijke voor de operatie zich 24/7 kan bezighouden met brandjes blussen. Hoe gaat u daarmee om en hoe zorgt u ervoor dat u ook bezig kunt zijn met strategische zaken?
‘Ik vermoed dat dat heel erg te maken heeft met de organisatiestructuur. Als je als coo niet in de raad van bestuur zit en niet mee mag beslissen over strategische zaken, dan ga je vermoedelijk automatisch brandjes blussen. Bij ING is het juist nadrukkelijk de bedoeling dat ik meedenk en meepraat over de strategie. De operatie past zich dan aan aan de strategie. Natuurlijk, er zijn elke dag wel brandjes te blussen, maar ik ben juist ook met de investeringsagenda of met de transformatie- agenda bezig. Een coo is gedoemd te mislukken als hij of zij wel de operatie moet runnen, maar geen verantwoordelijkheid draagt op het gebied van transformatie. Dat hoort hand in hand te gaan.’

Nu bent u altijd hands-on geweest. Is het moeilijk om in uw nieuwe rol dat deels los te laten?
‘Het risico van iemand die doorstroomt, is dat die persoon gewoon blijft doen wat hij altijd al deed. Dat is nadrukkelijk niet de bedoeling. Tegelijkertijd wil ik ook weer niet volledig losraken van de werkvloer en alleen als bestuurder optreden – die balans moet ik zien te vinden.’

Hoe?
‘Door zaken duidelijk af te bakenen en prioriteiten te stellen. Bijvoorbeeld door duidelijk te bepalen met wie ik in direct contact wil staan. Of door duidelijk te bepalen over welke onderwerpen ik altijd per se zelf een besluit wil nemen en welke zaken we aan anderen over kunnen laten. Alle transformatie- beslissingen bijvoorbeeld wil ik zelf nemen. Net zoals dat ik nauw betrokken wil zijn bij het aantrekken van kandidaten voor sleutelposities in de operatie. Dat zijn wellicht zaken die je ook kunt delegeren, maar ik vind het belangrijk om daarbij betrokken te zijn.’

Wat is voor u de belangrijkste verandering in uw nieuwe rol?
‘De belangrijkste verandering is dat ik van een meer individuele rol naar een collectieve rol ben gegaan die de hele bank overziet. Ik ben nu onderdeel van een bestuur, onderdeel van een team dat de bank als geheel leidt. Dat is een heel ander perspectief dan in mijn eerdere functies. Ik moet nu een bredere blik op zaken hebben. Ik zal veel meer tijd en moeite moeten steken in het leren begrijpen waar andere bedrijfsonderdelen mee bezig zijn. Het is een heel andere gewaarwording. Maar wel hartstikke leuk.’

Heeft die andere rol ook gevolgen voor uw leiderschapsstijl?
‘Ik denk dat ik door de jaren heen wel veranderd ben als leider. Ik ben wat meer in de lange adem gaan geloven. Snelheid is fijn, maar soms leiden een zekere vertraging en verdieping uiteindelijk tot betere besluiten. En dan toch ook weer tot meer snelheid.
Verder ben ik denk ik wat genuanceerder geworden. Ik steek veel meer tijd en energie in processen dan vijf of tien jaar geleden. En ik ben ervan overtuigd dat dat tot betere uitkomsten leidt. Ik neem meer tijd voor overleg en reflectie. Ik ben de diversiteit van meningen ook meer gaan waarderen. Andere inzichten zijn altijd van waarde. Ik ben, zoals gezegd, meer een man van de lange adem geworden.’

Een man van de lange adem – dat betekent vermoedelijk dat u dit werk wel even blijft doen. U bent natuurlijk net begonnen als coo, maar hoe ziet u uw toekomst? Wat is de vervolgstap?
‘Ik denk eigenlijk dat ik altijd coo blijf. Misschien niet voor altijd bij ING, maar deze rol past me heel goed. De coo-functie is de leukste functie binnen een bedrijf. Daar ben ik van overtuigd. Je ziet een heel groot deel van het bedrijf, je ziet alle producten, je ziet alle processen, je ziet alle locaties. Het is een cliché, maar de coo is echt de spin in het web. Dus eigenlijk denk ik dat ik altijd coo wil blijven. Misschien als ik hardop droom… ik ben liefhebber van klassieke muziek, van opera, van Wagner, ik houd ervan om me 16 uur onder te dompelen in Der Ring des Nibelungen... Dus misschien dat ik ooit nog eens hoofd operatie van de Metropolitan Opera in New York kan worden? Maar dat is voor veel later. Eerst maar eens hier echt aan de slag.’

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 10 2021.