Kees Klomp: 'Alleen intrinsieke motivatie leidt tot transitie'

50 jaar geleden verscheen het rapport Grenzen aan de groei van de Club van Rome, waarin al grote bezorgdheid werd geuit over de toekomst van de wereld. Er is sindsdien lang niet genoeg gebeurd. Het onbehagen daarover voelen we allemaal, maar de omslag die u beschrijft is bijna te groot om beet te pakken. Hoe kan het concept van de betekeniseconomie concreet een rol spelen in de duurzaamheidsreis van bedrijven?
‘Het begint allemaal met een open, welwillende houding in de bestuurskamer. Je kunt nog zo veel kennis hebben over klimaatverandering en de transitie die nodig is om er iets aan te doen, maar de sleutel tot alles is uiteindelijk ieders intrinsieke motivatie. Het huidige economische beleid wordt vooral gestuurd op basis van extrinsieke prikkels als CO2-beprijzing of subsidies op verduurzaming, die bepaald gedrag makkelijker of juist moeilijker maken. Toch is de Nederlandse economie pas voor 24 procent circulair en gaat het wereldwijd om negen procent. We lopen dus ernstig achter op de doelstellingen. Mijn hypothese is dat we de stap naar de 100 procent niet kunnen maken op basis van extrinsieke prikkels. Er is geen bedrijf in de wereld dat geen invloed uitoefent op al het andere in ons ecosysteem. Bestuurders moeten intrinsiek voelen dat hun beslissingen ertoe doen en dat er altijd een keuze is tussen positief of negatief, constructief of destructief.’

Als we gaan wachten op de intrinsieke motivatie van individuele bestuurders, zou het wel eens erg lang kunnen duren. Kan het bedrijfsleven als entiteit hier een rol in spelen en zo ja, welke rol?
‘Bedrijven kunnen niet alleen een rol spelen; ik heb zelfs een grotere fiducie in bedrijven dan in regeringen, omdat bedrijven in staat zijn tot actief en proactief handelen. Dat is een stuk ondernemender dan regeren en beleid controleren. De meest interessante voorbeelden van transitiegedrag komen op dit moment uit het bedrijfsleven. Denk bijvoorbeeld aan Volkert Engelsman van Eosta, die als pionier in de biologische landbouwsector een pleitbezorger is van true pricing. Als het bedrijfsleven dit als beleidsbeginsel zou omarmen, zetten we echt een wezenlijke stap.
Een tweede manier om snelheid te maken, is pre-competitieve samenwerking tussen bedrijven. Tony’s Chocolonely heeft de cacaohandel opgeschud met het streven naar 100 procent slaafvrije chocolade. Dat was aanvankelijk erg controversieel, maar intussen werken ze samen met grote spelers als Nestlé en Mars om gezamenlijk kinderslavernij uit de keten te bannen. Van zulke initiatieven verwacht ik meer dan van het wachten op wet- en regelgeving door overheden. Het helpt ook als conventionele en sociale ondernemers elkaar veel beter leren kennen. In mijn ervaring is de interactie en dynamiek tussen die twee groepen nooit on- gemakkelijk en vervelend, maar is er juist buitengewoon veel wederzijds respect voor het gezamenlijke ondernemerschap. Er valt ook veel van elkaar te leren. Zo is het strategisch gezien buitengewoon slim van Unilever om een bedrijf als de Vegetarische Slager over te nemen. Los van het feit dat de vegetarische en veganistische markt een groeimarkt is, halen ze zo ook een andere cultuur en een andere manier van kijken binnen en dus een ander gesprek over winst en waarde.’

Nieuwe bedrijven als Tony’s Chocolonely of de Vegetarische Slager kunnen vrij denken en andere keuzes maken. Voor bestaande ondernemingen is dat een stuk lastiger, al is het maar omdat er een bepaalde winstverwachting is. Veel bedrijven hebben inmiddels weliswaar een purpose geformuleerd – waartoe zijn we op aarde – maar uit onderzoek blijkt dat die purpose vaak nog een lege huls is, die niet echt begrepen wordt door of leeft bij de interne en externe stakeholders. Wat is er nodig om de discussie naar een hoger niveau te tillen?
‘Het begint met eerlijkheid over wat de wetenschappelijke feiten ons vertellen. Als het gaat over klimaatverandering en eco-diversiteit zijn de scenario’s nog veel zwarter dan we den- ken. Ik weet niet of het onkunde of onwil is, maar ook in de bestuurskamers kom ik nog te veel mensen tegen die zich onvoldoende realiseren wat er aan de hand is in de wereld. Als je daar wel van doordrongen bent, kun je niet anders dan de transitie bij elke beslissing op nummer één zetten.
Die reis naar eerlijkheid vergelijk ik met het afkicken van een verslaving. Een verslaafde maakt zijn leven en dat van anderen kapot, maar vindt altijd een excuus om niet te veranderen. Tot er op een gegeven moment iets gebeurt waardoor hij of zij de waarheid niet langer kan ontkennen en in herstel gaat; rock bottom, zoals dat in verslavingskringen heet. Het proces waar we nu in zitten, vertoont daar buitengewoon veel parallellen mee. We streven ESG-doelen na, maar eigenlijk houden we onszelf voor de gek. We zijn misschien minder slecht bezig, maar nog lang niet systemisch goed. Pas als we daar eerlijk over zijn, gaat er iets veranderen en kunnen we afkicken van onze verslaving aan geld en groei.’

In de praktijk zijn er in elke generatie weer nieuwe ‘verslaafden’ die vooral voor winstmaximalisatie en eigenbelang gaan. Wat is het rock bottom-moment in de context van ondernemen?
‘We zitten midden in een sluimerende economische crisis. Zo weet iedereen dat bedrijven – vooral de grote uitstoters – hun CO2-emissies moeten reduceren. Ze leven nu in een carbon bubble, een potentiële financiële zeepbel. Als ze echt moeten gaan betalen voor wat ze uitstoten, gaat dat serieus pijn doen. Dat is misschien wel hun rock bottom-moment. Uit prognoses van onderzoeksbureau Swiss Re blijkt dat verdere klimaatverandering 20 tot 30 procent van het bruto binnenlands product gaat kosten. Dat is een onvoorstelbare dreun. Naarmate de crisis voelbaarder wordt, zal het steeds minder gaan over de deugd van maatschappelijke verantwoording nemen en meer over de erkenning dat er geen keuze is. Bedrijven die alleen op financiële parameters sturen, zullen uiteindelijk vatbaarder blijken voor de disruptie die plaats gaat vinden.
Het is heel belangrijk dat raden van commissarissen en raden van bestuur hun duurzaamheidsreis starten met diep bewustzijn van wat hun bedrijf veroorzaakt – hun eigen rock bottom-moment – en op basis daarvan samen intrinsiek gemotiveerd zijn om het gewenste gedurfde leiderschap te tonen.’

Maar toch: de hele top van het bedrijfsleven is opgegroeid in het klassieke economische systeem. Hoe zorgen we ervoor dat we over tien jaar niet terugkijken op de COP26 en constateren: het was een goede waarschuwing, er is veel goede wil en er zijn mooie stappen gezet, maar het is te weinig en te laat.
‘We moeten een lonkend perspectief schetsen. In het neoklassieke ideaal is alles wat niet bijdraagt aan welvaart een rampscenario. Veel mensen kunnen zich niet voorstellen in een wereld te leven waarin de economie 25 procent kleiner is en associëren dat meteen met een recessie. Wetenschappelijk gezien is het natuurlijk lariekoek dat we door groei uit de huidige crisis kunnen raken. Die is immers juist door groei veroorzaakt. Het huidige systeem gaat ten onrechte uit van de veronderstelling dat groeiende welvaart automatisch positieve gevolgen heeft voor welzijn en welbevinden. Dat klopt niet. De welvaart in Nederland is sinds 1960 alleen maar gegroeid ten koste van ons persoonlijk welbevinden en ons welzijn, waar objectief meetbare zaken als bodem- en luchtkwaliteit onder vallen. Ik ben zelf een enorm fan van de Wellbeing Economy Alliance: een samenwerking van organisaties en overheden die streven naar een economie die menselijk en ecologisch welzijn oplevert. De deelnemende overheden van Nieuw-Zeeland, IJsland, Schotland, Wales, Finland en binnenkort Costa Rica hebben het bruto binnenlands product als zaligmakend instrument losgelaten. Ze baseren hun economisch beleid nu op de Gross National Well-being-Index, die bestaat uit zo’n 60 parameters op zeven dimensies – economisch, milieu, fysiek, mentaal, werk, sociaal en politiek – die met elkaar in balans moeten worden gebracht. In Nederland kennen we inmiddels de Monitor Brede Welvaart van het CBS. De volgende stap is dat we niet alleen monitoren, maar de uitkomsten ook als beleidsbeginsel hanteren. Mijn hoop – en een klein beetje verwachting – is dat we zien dat dit vruchten afwerpt en dat dit ook voor bedrijven een inspiratie vormt om “waarde” heel breed te definiëren, te meten, transparant te maken en erop te sturen. Na een diep bewustzijn, zou dit een tweede concrete stap kunnen zijn die bestuurders zetten.’

Hoe ziet u in dat verband de veranderende rol van de cfo? Die transformeert in veel bedrijven tot chief value officer (cvo) en wordt daarmee onder meer verantwoordelijk voor de bescherming van waarde. Is dat een goed handvat om die ontwikkeling te versnellen?
‘Dat kan het zijn, mits die cvo daadwerkelijk de ruimte krijgt om beleid te ontwikkelen waarin waarde anders wordt gemeten, op basis van gecreëerde of vernietigde welvaart, welzijn en welbevinden. Een goed voorbeeld is Commonland, een relatief klein Nederlands bedrijf dat ernstig gedegenereerde landbouwgrond herstelt en een gestandaardiseerde en wetenschappelijk gevalideerde methode heeft ontwikkeld om het rendement op de lange termijn te berekenen. Het financieel kapitaal weegt daarin net zo zwaar als bijvoorbeeld het sociale en natuurlijke rendement. De investeerders in Commonland nemen daar genoegen mee. Het voorbeeld laat zien hoe belangrijk het is om een taal en methode te vinden die mensen raakt en dus draagvlak creëert. Daar ligt wat mij betreft echt nog een heel wezenlijke taak voor de wetenschap.’

Bestuurders van grote organisaties hebben door hun positie en netwerk veel invloed en zouden bij uitstek de grote veranderingen in gang kunnen zetten die nodig zijn. Veel bestuurders willen graag persoonlijk bijdragen, maar vinden het ingewikkeld om zo’n radicale omslag te maken. Wat heeft u ertoe gebracht om de snelle marketingwereld te verlaten en wat kunt u anderen op grond van uw ervaring meegeven?
‘De eerlijkheid gebiedt mij te zeggen dat dat waarschijnlijk niet was gebeurd als ik in 2005 niet in een burn-out terecht was gekomen. Als marketing-adviseur werkte ik mee aan campagnes die vooral gericht waren op meer producten, meer winst, meer marktaandeel. Dat voelde al langer ongemakkelijk, maar pas toen mijn lijf het letterlijk opgaf, moest ik mezelf eerlijk in de spiegel aankijken. Dat was mijn rock bottom-moment. Ik ging me afvragen hoe het komt dat in de basis prachtige bedrijven zichzelf zo vaak reduceren tot alleen die winstdoelstelling, die verslaving aan geld en groei. Dat is de basis geweest voor het concept van de betekeniseconomie.
Ik spreek veel sociale ondernemers. Ook zij hebben eerder vaak een conventioneel pad bewandeld – totdat er iets in de persoonlijke sfeer gebeurde waardoor ze “geroepen” werden, zoals ze dat zelf vaak noemen. Toch hoef je niet per se door een persoonlijke crisis te gaan om in beweging te komen. Je moet simpelweg eerlijk zijn over wat je eigenlijk aan het creëren bent als ondernemer. Bij wijlen Ray Anderson, de ceo van vloerbedrijf Interface, veranderde alles door het lezen van het boek The Ecology of Commerce van milieuactivist Paul Hawken. Voor hem was dat een openbaring – een speer in de borst, zoals hij het zelf noemde. Hij is vervolgens als een activistische gek Interface in no time om gaan vormen tot het eerste circulaire bedrijf ter wereld. Inmiddels zijn ze hard op weg om de eerste klimaatpositieve corporate wereldwijd te worden. Hij werd door dat boek op persoonlijke titel geraakt, maar zijn invloed als ceo was zo groot, dat zijn hele bedrijf vervolgens is meegegaan. Dat laat zien hoe groot de impact van bestuurders kan zijn. Niemand hoeft te wachten op de overheid of de aandeelhouders. Gemotiveerde, bewuste en moedige ceo’s kunnen vandaag beginnen om stakeholders er met argumenten van te overtuigen dat een investering in brede waarden uiteindelijk een robuuster, veerkrachtiger, gezonder bedrijf oplevert.’

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 03 2022.