Dick Boer: 'Bedrijven moeten alle stakeholders serieus nemen'

Neem ons eens mee terug in de tijd. Waar waren bedrijven tien jaar geleden zoal mee bezig?
‘Tien jaar geleden begonnen bedrijven, naast de uitvoering van de bedrijfsstrategie, hun impliciete en expliciete rol in de samenleving te definiëren om dat uiteindelijk te vervatten in een purpose. En die purpose is het vertrekpunt om samen met alle stakeholders waarde te creëren. In mijn tijd als ceo van Ahold Delhaize hebben we naast een hernieuwde strategie ook een heldere purpose geformuleerd. Daardoor kon de fusieonderneming, ontstaan uit twee grote internationale retailers, goed richting geven en de meer dan 350.000 medewerkers motiveren. Maatschappelijke betrokkenheid was daarbij uitermate belangrijk.’

Zijn maatschappelijke thema’s de afgelopen jaren belangrijker geworden?
‘Jazeker. Maatschappelijke thema’s hebben in de laatste tien jaar veel meer tractie gekregen. Tegelijkertijd moeten we ook niet doen alsof het allemaal nieuw is. Het bedrijfsleven heeft altijd maatschappelijke ankers gehad. In 2010 hadden we bij Ahold al een executive in de board die sustainability expliciet in zijn portefeuille had. Daar zijn grote stappen gezet. Verder terug, in de jaren ’50, was het meneer Heijn zelf die als eerste in Nederland een ondernemingsraad van een supermarkt oprichtte. En waarom? Omdat hij dat in het belang achtte van de werknemer. Natuurlijk was dat ook goed voor de onderneming en deze maatschappelijke betrokkenheid zou je toen ook al stakeholdermanagement hebben kunnen noemen.
Ontegenzeggelijk is er anno 2022 veel meer aandacht voor de stakeholder dan tien of 20 jaar geleden. Het was toen zeker minder gebruikelijk dat een onderneming zich uitsprak over de maatschappelijke omgeving. Dat is veranderd. De rol van de onderneming is breder dan alleen het ondernemingsbelang, en dat wordt ook zo gevoeld. Kijk alleen al naar het jaarverslag. Daar las je 20 jaar geleden nauwelijks iets over maatschappelijke thema’s. Hooguit een paragraaf. Nu verschijnen er zelfs complete boekwerken, uiteraard mede vanwege een striktere regelgeving.’

En u merkt in rvb’s en rvc’s dat het nu om meer gaat dan alleen om kwartaal- of jaarcijfers?
‘Zeker als je dat vergelijkt met 20 jaar geleden. In iedere bestuurskamer wordt gesproken over duurzaamheid en over de brede ESG-aspecten, over de meetbaarheid daarvan en over wat dat betekent voor het totale umfeld van een bedrijf. Ik kan geen uitzondering bedenken.’

Hebben bedrijven eigenlijk een rol om bijvoorbeeld consumentengedrag te sturen?
‘Als bedrijf kun je zeker helpen consumenten een bepaalde richting op te krijgen. Maar ik denk toch dat je wel een balans moet houden tussen het opleggen van een keuze en de stakeholder meenemen in de verandering. Je moet de stakeholder, in dit geval de klant, zeker niet verliezen. Verandering krijg je vooral voor elkaar door massa te creëren. Het heeft weinig tot geen zin voor een multinational om zich met een niche op eenlingen te richten. Volume is van belang voor impact op de verandering.’

Juist grote bedrijven zouden daar ook stelliger in kunnen zijn, omdat ze de massa bereiken. Zij kunnen immers zeggen: ‘we verkopen alleen vlees met een streng keurmerk’...
‘Dat laatste is precies wat we bij Ahold hebben gedaan. Wij waren de initiatiefnemer voor een keurmerk op varkensvlees. In 2015 zijn we gestopt met de verkoop van vlees dat niet aan die voorwaarden voldeed. Dat was een belangrijke eerste stap voor het dierenwelzijn. Mijn stellige overtuiging is dat je niet in één keer van de kelder naar de zolder moet willen springen. Dat gaat niet. Het moet stap voor stap gebeuren. Doe je dat niet, dan wordt de prijs te hoog en haakt de klant af. Dan bereik je juist niets.
Het mooiste is dus als je in niet al te grote stappen kunt verduurzamen, bijna ongemerkt en zonder de consumentenprijs te verhogen. Bij Albert Heijn hebben we de stroopwafel op die manier aangepakt. Stroopwafels zijn heerlijk, maar er zit wel veel suiker in. Dan kun je van de ene op de andere dag besluiten om alleen nog suikervrije stroopwafels te verkopen, maar ja, die vindt lang niet iedereen lekker. Wat je beter kunt doen, is de suiker stapsgewijs verminderen. Dan merkt de klant het niet. En uiteindelijk hebben meer klanten een veel beter product. Bij Ahold hebben we altijd getracht het zo aan te pakken. In 2009 besloten we al onze eigen merken te verduurzamen. Niet rigoureus het roer om, maar allemaal één of twee stappen extra erbij. Als je dat met duizenden producten doet – en dat deden we – dan is de impact enorm.’

Merkt u dat bedrijven vaker dan vroeger de kar willen trekken op maatschappelijke thema’s?
‘De ambities worden nu veel explicieter uitgesproken, en ze worden meetbaar gemaakt. Bedrijven kunnen erop afgerekend worden. Ik merk dat bedrijven ook steeds beter afwegen waar ze voortrekker in willen en kunnen zijn en op welke terreinen ze juist meer willen volgen. Met een voortrekkersrol kun je je leadership bewijzen. Dat is belangrijk. Bedrijven doen dat natuurlijk vooral op de thema’s die nauw aansluiten bij hun purpose. In mijn tijd bij Ahold was dat bijvoorbeeld op het terrein van veilige en gezonde voeding. Andere thema’s kun je dan geleidelijker aanpakken. Maar de bedrijven waar ik toezicht mag houden, zijn allemaal bezig om te kijken waar ze kunnen excelleren en kunnen versnellen.’

Ervaart u een spanningsveld tussen enerzijds de druk van de kapitaalmarkt om aandacht te hebben voor de korte termijn en anderzijds de strategie op de langere termijn waarbij de kost wellicht wat meer voor de baat uitgaat?
‘Er zit altijd een spanningsveld tussen de verschillende stakeholders. Dat is gewoon een feit. Maar laat ik het anders zeggen: iedere stakeholder is er uiteindelijk bij gebaat dat het bedrijf economisch gezien goed ‘performt’. Daar begint het eigenlijk altijd mee. De operationele performance is extreem belangrijk. Als je die goed hebt, dan ben je vervolgens nóg meer in staat om alle andere stakeholderbelangen te vervullen. Ik geloof ook niet in een ranking van stakeholders. Je kunt de aandeelhouder niet boven de werknemer of de klant stellen of omgekeerd. Er is geen ranglijst, het is meer een samenspel, een speelveld. Alle stakeholders zijn van groot belang op het speelveld waar jij actief bent. Een bedrijf kan alleen succesvol zijn als al die stakeholders serieus worden genomen. Klanten, aandeelhouders, medewerkers, ngo’s, iedereen. Het succes van een onderneming hangt met al die groepen samen. Een succesvolle onderneming kan nooit op een single stakeholder gericht zijn.’

Toch is de ene stakeholder wat meer aanwezig dan de andere. Een aandeelhoudersvergadering laat zich misschien wat dwingender horen dan een consumentenpanel…
‘Zeker. En natuurlijk is de aandeelhouder een heel belangrijke stakeholder. Tenslotte verstrekken zij mede het kapitaal en vertegenwoordigen het eigendom van de onderneming. Maar als ik klanten verlies of als mijn medewerkers naar de concurrent vertrekken, dan vindt die shareholder dat ook niet fijn. Ik heb die discussie gehad met shareholders. Als de klant ontevreden is, de medewerkers niet geïnspireerd en gemotiveerd worden, de maatschappelijke rol vergeten wordt, dan heeft dat alles ook effect op de performance van het bedrijf en dus op de aandelenkoers. En dat begrijpen de aandeelhouders ook heel goed.’

Stel: de beurskoers van uw bedrijf is gedaald met 15 procent. En u scoort ook nog eens 15 procent onder uw target op een van uw ESG-doelstellingen. Waarover bent u dan in de boardroom het meest van slag?
‘Een daling van de beurskoers van 15 procent is een enorme slag, maar eenzelfde daling van de ESG-doelstellingen evenzeer. Ik denk niet dat u die ESG-doelstellingen moet onderschatten. Die tellen heus mee. Sommige bedrijven zijn er net mee begonnen, en er zijn ook bedrijven die al veel langer meten. Daar wordt de discussie meteen ook scherper. En laten we wel wezen: de financiële wereld heeft inmiddels overal ESG-specialisten lopen. Die willen weten wat een bedrijf aan het doen is, waarom ze voorlopen of achterblijven op bepaalde thema’s. De resultaten van de meting komen in het dossier te zitten van de analist en uiteindelijk zal een investeerder bekijken of het de moeite waard is zijn investering te doen. Deze ESG-rapportages zullen alleen maar belangrijker worden. Ze zijn onderdeel van de performance, ze wegen mee in de remuneratie enzovoort. Daarom is mijn credo nog altijd: performance matters. Daar begint het mee; sterker nog: performance creates freedom to act.’

Ik begrijp wat u zegt, maar tegelijkertijd is performance natuurlijk een relatief begrip.
‘Dat vind ik niet. Ik vind het tamelijk absoluut. Zeker, je hebt performance in verschillende vormen, richting je klant, richting je aandeelhouder. En al die performances moet je in balans houden. Anders gaat het wringen. Als je alleen maar shareholder friendly bent, kun je de andere stakeholders verliezen en uiteindelijk minder performen dan de concurrentie.’

Toch denk ik dat als we een aantal matrices naast elkaar leggen – employee satisfaction, klantbeleving én de beurskoers – de beurskoers stiekem toch het allerbelangrijkste is…
‘Nee, dat bestrijd ik. Want de beurskoers is uiteindelijk ook een uitkomst van het beleid. Een koers kun je maar ten dele beïnvloeden. Ook een ceo kan dat niet alleen, en zeker niet op langere termijn met een eenzijdige focus. Uiteindelijk gaat het om het brede perspectief, waarbij je performance creëert. En die performance hangt met heel veel zaken samen. Een consistente performance is enorm belangrijk, want daarmee creëer je de opening om te kunnen investeren en te kunnen versnellen. Je creëert ook je funding voor continue investeringen in de maatschappelijke thema’s als je het allemaal goed doet. Je moet succesvol blijven om verandering te kunnen executeren. Het hangt écht allemaal met elkaar samen.’

U heeft als toezichthouder internationale ervaring. Merkt u een verschil tussen het (Angelsaksische) shareholdermodel en het stakeholdermodel in continentaal Europa?
‘Dat verschil valt wel mee. Ik heb deze week een meeting gehad met de monitoring commissie van de corporate governance code in Nederland. Ook zij zeggen dat er juist heel veel overeenkomsten zijn tussen de Europese landen en de governance codes. Op het ene terrein loopt de een voor, op het andere terrein een ander. Alle landen in Europa hebben het stakeholdermodel omarmd. In boardrooms waar ik mee te maken heb, gaat iedere discussie dezelfde kant op, of dat nu in Nederland, Engeland of Zwitserland is. Er is geen enkel bedrijf waar het stakeholdermodel niet van toepassing is.’

Laten we tien jaar vooruitkijken. Wat zijn dan de thema’s?
‘De huidige thema’s als klimaat en emissieverlaging zijn ook over tien jaar nog van groot belang. Tenslotte heeft dat impact op de hele waardeketen van de onderneming. Maar als we vooruitkijken, dan denk ik dat bedrijven allereerst nog meer aandacht zullen hebben voor de risico’s op het terrein van de supply chain. Kunnen we voldoende en duurzaam genoeg produceren met een groeiende wereldbevolking en kunnen we de risico’s van afhankelijkheid in het geval van pandemieën en geopolitieke dimensies beperken? Ten tweede zal de sociale kant nog belangrijker worden: de mensenkant, de medewerkerskant. We halen grondstoffen uit de hele wereld, uit landen waar de arbeidsomstandigheden nog lang niet op het niveau zijn van de westerse wereld. Daar zal nog meer aandacht voor gaan komen, ook wat betreft de medewerkerszijde. In de Verenigde Staten hebben we te maken met The Great Resignation, waarbij mensen op grote schaal hun baan opzeggen omdat de werkomgeving hun niet bevalt. Employee satisfaction zal extreem belangrijk worden, net als de jacht op talent, het reskillen van mensen en het samenstellen van een diverse populatie. Verder denk ik dat we de komende tien jaar nog grote efficiencyslagen zullen maken. De klant zal zich afvragen: waarom komt er eigenlijk vier keer per dag iemand met een pakketje aan de deur? Hoe duurzaam is dat eigenlijk? Die modellen zullen gereset worden, verwacht ik. Tot slot zullen we in de toekomst nog beter en nog explicieter gaan meten en gaan rapporteren. Daar ligt overigens nog wel een uitdaging, want transparantie moet niet leiden tot meer bureaucratie, het moet leiden tot impactvolle verandering.’

Hoe ziet u de rol van de rvc? Moet de commissaris al die veranderingen aanjagen?
‘De raad van bestuur is zelf bezig met deze belangrijke maatschappelijke thema’s. Daar hoeft een rvc ze echt niet op te wijzen. Ik denk dat wij in onze verantwoordelijkheid als commissaris ons richten op de ambities, om daarbij vooral de juiste vragen te stellen. Wat is de visie? Waar willen we naartoe? Hoe gaan we dat doen? Hoe gaan we dat meten? En ook heel belangrijk: hoe gaan we dat communiceren naar de stakeholders? Want dat laatste is waar veel bedrijven nog de nodige moeite mee hebben. Voor de buitenwereld gaat het vaak niet snel genoeg. Daarbij komt: good news does not travel, bad news travels fast. Het negatieve krijgt helaas vaak de meeste aandacht. Je krijgt al snel te horen op welke terreinen je onvoldoende doet. Ook om dat te voorkomen, zul je met al je stakeholders in dialoog moeten gaan. Over wensen, verwachtingen en concrete acties. Dat blijft zeer belangrijk binnen de boardroom: inzicht hebben in wat je stakeholders willen en hun belangen wegen.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2022.