Kitty Koelemeijer: 'Laat commissarissen studiepunten halen'

U heeft een vrij breed profiel – u bent academicus, hoogleraar, ondernemer én toezichthouder. Bovendien heeft u een opvallende specialiteit, ergens op het snijvlak van marketing en digitalisering. Hoe zou u zelf uw profiel omschrijven?
‘Mijn profiel is redelijk organisch tot stand gekomen. Ik ben breed geïnteresseerd. Uiteindelijk ben ik een Wageningse ingenieur met een technische achtergrond. Maar ik heb wel economie gestudeerd in Wageningen, dus ik ben en blijf ook een bèta mét een heel grote hang naar maatschappelijke relevantie. Mijn wetenschappelijke achtergrond, mijn wetenschappelijke nieuwsgierigheid en mijn onafhankelijkheid van denken zijn, vermoed ik, kenmerkend voor wie ik ben en hoe ik opereer. Ik wil impact hebben op de maatschappij en het bedrijfsleven. Verder ben ik al lange tijd geïnteresseerd in gedragswetenschap en in strategische dynamiek. In mijn overtuiging begint en eindigt altijd alles met gedrag.’

Als u gevraagd wordt voor een commissariaat, wat is dan uw criterium om ‘ja’ te zeggen?
‘Er is wel een aantal criteria. Vooropgesteld: ik ben een wetenschapper en ik vind het eigenlijk vooral een voorrecht om via een toezichthoudende functie een bijdrage te leveren aan de praktijk van een mooi bedrijf. Vanuit mezelf geredeneerd streef ik naar zoveel mogelijk spreiding in mijn portfolio. Ik ben begonnen met distributie, retail en wholesale, met interessante commissariaten bij Intergamma, het Centraal Boekhuis – tegenwoordig CB – en B&S. Maar ik vind het ook heel interessant om mijn scope te verbreden en in andere sectoren te kijken, zoals bij arbeidsbemiddelaar Brunel. Iedere sector heeft eigen kenmerken en een eigen dynamiek. Daarom is het een voorrecht om nu ook in de telecomsector aan de slag te gaan. Uiteindelijk ben ik toch ingenieur, dus de telecomsector heeft mij altijd aangesproken.
Ik bedenk bij een nieuw commissariaat natuurlijk ook wat ik persoonlijk zou kunnen toevoegen, wat mijn bijdrage zou kunnen zijn. Verder vind ik het leuk om met verschillende bedrijfsvormen kennis te maken. Intergamma is bijvoorbeeld een coöperatie en bij het CB had ik te maken met een stichting waar de boekhandels en de uitgevers de certificaathouders zijn. KPN is in dat rijtje ook uitermate interessant: een beursgenoteerde onderneming met een veel meer gefragmenteerd eigenaarschap. Daarnaast is KPN natuurlijk een iconisch merk, een enorm belangrijke speler in het Nederlandse bedrijfslandschap.’

Digitalisering, innovatie en nieuwe technologieën zijn voor alle ondernemingen op dit moment belangrijke onderwerpen. Is dat voldoende geborgd in de rvc’s in Nederland? De gemiddelde commissaris in Nederland is zeker geen digitale voorloper en technologische specialisten zoals u liggen niet voor het oprapen. Hoe daarmee om te gaan?
‘Het domein technologie is ook zo ontzettend breed. Ikzelf ben ook zeker geen specialist op alle essentiële onderdelen van technologie en digitalisering. Digitalisering is uiteindelijk overal, het is onontkoombaar. Het zit in elk aspect van de bedrijfsvoering. Daarom vind ik ook dat je van elke commissaris een bepaald minimumniveau aan digitale kennis zou moeten eisen. Je hoeft heus niet zelf te kunnen programmeren, maar een bepaald basisniveau zul je als commissaris toch echt moeten hebben. Ik vind dat iedere commissaris digitalisering en digitale disruptie goed moet snappen. Ik ben dan ook een groot voorstander van permanente educatie, ofwel PE. Eigenlijk vind ik dat commissarissen studiepunten zouden moeten halen, PE-punten, zoals bijvoorbeeld advocaten en accountants die ook kennen. Dat zou een heel goed idee zijn, vooral op het vlak van technologie. Het gevaar bestaat anders dat dit soort belangrijke thema’s in een rvc worden toebedeeld aan jonge, “digitale commissarissen”. Die worden dan gezien als dé specialist op het digitale domein, maar op andere thema’s worden ze misschien niet serieus genomen of schieten ze zelf tekort. Zorg er dus voor dat er een minimumniveau is van kennis over digitalisering. Het gaat de hele board aan. En dat zeg ik ook omdat ik een aantal boardroomdilemma’s zie die daar heel erg mee te maken hebben en die het hart van de governance raken. Daar moet dus dringend werk van worden gemaakt.’

Op welke boardroomdilemma’s doelt u dan?
‘Een van de belangrijkste dilemma’s, zeker in tijden van digitale disruptie, is het spanningsveld tussen aan de ene kant exploitatie van het bestaande businessmodel en aan de andere kant de exploratie richting nieuwe modellen. Dus aan de ene kant nóg beter worden in wat je altijd al deed en aan de andere kant nieuwe markten zoeken, innoveren en nieuwe waarde creëren. Die twee benaderingen vragen heel verschillende competenties, ook in een rvc. In de ideale wereld heb je natuurlijk de ambidextere organisaties, bedrijven die het allebei tegelijk kunnen – exploiteren én exploreren. Maar in de dagelijkse praktijk van grote ondernemingen zie je dat dat bijna nooit lukt. Het is vaak meer een cyclisch proces: het ene moment is een organisatie gericht op exploitatie, het volgende moment op exploratie. Het is heel belangrijk om tussen exploitatie en exploratie een goed evenwicht te vinden. En juist een raad van commissarissen hoort daar een vinger aan de pols te houden. Dat is niet altijd vanzelfsprekend.
Het valt me op dat bijvoorbeeld de wat meer ervaren commissarissen, met name degenen met een ceo-profiel, heel sterk in het exploitatie-denken blijven hangen. Alles onder het mom van “ik weet heus wel hoe je dit doet, want vroeger deden we het ook altijd al zo.” Met de beste bedoelingen, overigens. Tegelijkertijd: je kunt ook niet alleen maar aanstormende, jonge commissarissen hebben die vooral exploratief denken. Je verdient immers het geld nog met wat je altijd al deed. Met dat evenwicht moet je echt heel erg goed rekening houden in de governance van een onderneming anno 2022. In de raad van commissarissen zijn personen nodig die dat heel goed snappen. Ik kom nog te vaak commissarissen tegen die denken dat innovatie het verbeteren van bestaande processen is. Dat is slechts deels zo. Je wil ook aandacht voor radicale innovatie.’

Vernieuwing zit in het aanpassen van je businessmodel, heeft u een keer gezegd…
‘Ja, dat klopt, daar geloof ik zeer in. Er moet niet alleen aandacht zijn voor waardecreatie, maar ook voor waardetoeëigening. Het opvallende is dat bijvoorbeeld in de corporate governance code alleen wordt gesproken over waardecreatie. En dat snap ik heus, want daarvoor ben je als bedrijf op de wereld en innovatie is essentieel voor waardecreatie. Maar waardetoeëigening is minstens zo belangrijk. Hoe ga je geld verdienen met je innovaties? Hoe schaal je op? En vooral ook: hoe blijf je de concurrentie voor?
Het is essentieel voor het voortbestaan van een bedrijf om dat goed te doen. Dat is iets wat echt heel moeilijk is en waar je een heel goede supervisory board voor nodig hebt. Je hebt commissarissen nodig die zien wat er moet gebeuren en die in staat zijn om nieuwe kansen en nieuwe markten te herkennen. Ook voor een commissaris is het namelijk best aantrekkelijk om eerst de lopende operatie maar eens verder te optimaliseren. Dat is veilig, dat is bekend terrein, daar hebben we altijd geld mee verdiend. Er is visie en lef voor nodig om als commissaris te zeggen: oké, goed, er zijn vast heel veel dingen die operationeel nog beter kunnen, maar laten we dat nu maar even voor lief nemen en laten we ons toch maar focussen op nieuwe kansen. Ook in die zin is een evenwichtige rvc van levensbelang.’

Naast digitalisering is sustainability een belangrijk thema in de boardroom, ook vanwege strenge ESG-regelgeving. Hoe kijkt u daar tegenaan?
‘De ESG-agenda gaat de komende 10 of misschien wel 20 jaar de agenda van de rvc mede bepalen. Net als digitalisering raakt ESG elke organisatie tot in de haarvaten. Ik ben dan ook voorstander van het oprichten van een ESG-commissie binnen de rvc. Nu is ESG vaak nog ondergebracht bij de auditcommissie. Maar ESG is zo veelomvattend en er staat zoveel te gebeuren de komende tijd dat je dat niet alleen maar in het domein van de auditcommissie moet willen bespreken. Het moet veel breder worden opgepakt.’

Wie zou dan in uw ogen zo’n ESG-commissie het beste voor kunnen zitten?
‘De voorzitter moet vooral iemand zijn die het domein in de breedte goed snapt. Dat mag best een wat generiekere commissaris zijn. Een voorzitter is in mijn ogen toch vooral iemand die het proces in goede banen leidt, die zorgt dat alle aspecten aandacht krijgen en die de juiste, diverse personen erbij betrekt. Hij of zij hoeft zelf die specialistische kennis niet te hebben. Deels kun je die kennis zelfs van buitenaf inhuren.’

Hoe belangrijk is diversiteit in uw ogen?
‘Diversiteit is essentieel. En dan gaat het wat mij betreft niet uitsluitend over man/vrouw, culturele achtergrond of religie. De enige diversiteit die ertoe doet is cognitieve diversiteit. Dat betekent vooral dat er verschillen in denkstijlen, in kennis, in waarden, in aannames en voorkeuren binnen een organisatie moeten zitten. Het is inmiddels wel bewezen dat teams waarin cognitieve diversiteit een rol speelt het beter doen, omdat ze meer perspectieven in acht nemen en kennis meebrengen die een organisatie verder helpt.
Je kunt je afvragen of je aan cognitieve diversiteit doet als je een vrouw binnenhaalt met dezelfde sociaal-economische achtergrond op de plek van de mannen die er altijd al zaten. Ik zie dat ook als een belangrijke taak als toezichthouder: de organisatie cognitief diverser maken. Ik denk dat ik zelf niet alleen als vrouw maar ook door de manier waarop ik denk diversiteit in organisaties binnenbreng. Het is makkelijker om te werken voor een organisatie die de boel goed op orde heeft, maar juist bij een organisatie waar dat niet het geval is kun je wat bereiken. Dan kan ik bijvoorbeeld mijn invloed uitoefenen bij benoemingen in de raad van bestuur. Als een bedrijf niet divers is, is dat voor mij geen reden om niet toe te treden tot een raad van commissarissen. Soms denk ik: ik ben hier eigenlijk de vreemde eend in de bijt. Maar ik kan daar goed mee omgaan en vind het zelfs ook leuk.’

Wat is uw ambitie als commissaris?
‘Dat is een mooie, grote vraag. Ik wil in eerste instantie vooral groeien in mijn rol als commissaris. Ik wil me verder ontwikkelen in die toezichthoudende rol, inzichten opdoen en ook inzichten delen. Ook vind ik het leuk om mijn terrein verder te verbreden, om nieuwe branches te leren kennen. Het lijkt me bijvoorbeeld mooi om ooit een keer in de rvc van een grote financial zitting te nemen, een marketplace of een grote producent van fast-moving consumer goods.’

Ziet u uzelf als een rolmodel?
‘Rolmodel vind ik zo’n zwaar woord. Maar ik vind het wel leuk om als klankbord te dienen voor de nieuwe generaties. Ik stimuleer en adviseer mijn studenten nog altijd met plezier, bevorder ondernemerschap en geef vrouwen graag een steuntje in de rug. Ik zie bijvoorbeeld veel te weinig vrouwen bij startups en probeer mijn steentje bij te dragen om dat te veranderen.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2022.