Board effectiveness in turbulente tijden: 'Praten we eigenlijk over hetzelfde?'

Al voor COVID kwam het begrip stakeholder governance prominent naar voren. De pandemie heeft de ‘ESG-explosie’ echt op gang gebracht. Wat zijn de belangrijkste gevolgen van deze ESG-focus op de manier waarop boards werken?
Jonk: ‘Omdat we als deelnemers aan deze rondetafel in verschillende rcv’s zitten, hebben we verschillende perspectieven en misschien een ander begrip van wat er gaande is in de samenleving en wat ontwikkelingen zouden kunnen betekenen voor het bedrijf. Persoonlijk denk ik dat het onze rol is om zeer kritische vragen te blijven stellen over de strategie van het bedrijf. Daarin zie je een verschuiving van profit naar people en nu naar planet. Het zijn tijden van transitie en bedrijven moeten daar actie op ondernemen. Er zijn overstromingen in Pakistan, er is grote droogte in Nederland en elders. Het is je plicht om een spiegel voor te houden en om ervoor te zorgen dat het bedrijf de juiste dingen doet.
Ik geloof oprecht dat er op dit moment geen bedrijf in Nederland is dat ESG niet op de agenda heeft staan. Ik denk dat het een heel belangrijke rol voor commissarissen is ervoor te zorgen dat bedrijven in lijn komen met wat in de samenleving speelt, maar ook dat ze voorbereid zijn op de veranderingen die we zien. Dat de juiste zaken op de agenda staan, of het nu gaat om de energietransitie of de ontwikkelingen op het gebied van tekorten op de arbeidsmarkt of diversiteit. Mijn eigen verantwoordelijkheid is om veel te lezen en op de hoogte te zijn van wat er in de samenleving gebeurt.’

Als commissaris ontwikkel je dus een eigen visie op het brede ESG-thema. Zitten er valkuilen in de discussie hierover?
Montijn: ‘Als board moet je ervoor waken duurzaamheid te veel als apart onderwerp op de agenda te zetten. De eerste stap is om in een dialoogsessie met de rvb en de rvc te onderzoeken wat iedereen precies bedoelt met begrippen als duurzaamheid en social responsibility. Op die vraag krijg je verschillende antwoorden. Dus de eerste stap is om je af te vragen of je allemaal dezelfde richting uit wilt en dezelfde ambitie hebt. Wat is realistisch? Dat vertaal je naar initiatieven en veranker je in de strategie. Zo zorg je ervoor dat het duurzaamheidsdeel zo snel mogelijk onderdeel uitmaakt van je reguliere business.’
Van den Berg: ‘Ik wil niet pessimistisch klinken, maar ik zie nog veel compliance-denken. Ik denk dat boardleden daarover heel eerlijk tegen elkaar moeten zijn, en dat dat denken nog wel moet evolueren. In de gezondheidszorg is nu een van de issues dat gezondheid niet alleen van artsen is, maar in feite iets van ons allemaal. Dus zou een bedrijf in die sector zich moeten afvragen: zit “gezondheid” écht in ons beleid en in onze waarden? De board moet goed reflecteren op wat de intrinsieke motivatie is, niet op wat er vanuit de overheid wordt opgelegd. Ik denk dat bedrijven zichzelf echt een dienst zouden bewijzen als ze duidelijker konden aantonen wat hun rol in de maatschappij is.’
Jonk: ‘Discussies over impact zijn zeer complex, maar ze beginnen met dezelfde vraag: wat kunnen we doen om echt bij te dragen aan een betere leefomgeving? Bij Heijmans hebben we bijvoorbeeld een aandeel genomen in een transportbedrijf dat waterstofvrachtwagens heeft. Dat is een concrete bijdrage in een sector die van oudsher erg vervuilend is.’
Montijn: ‘Twee jaar geleden werd het nog geaccepteerd dat we als bedrijf duurzaamheidsdoelstellingen op de langere termijn aangaven, voor 2030 of 2040. Een goede ontwikkeling is dat we nu geacht worden zichtbaar te maken wat de stappen daartussen zijn. Mijn ervaring is wel dat de meeste bedrijven pas echt in beweging komen als aandeelhouders een duurzame koers eisen.’
Jonk: ‘De ngo’s die naar de rechter stappen, sorteren effect. Ze dwingen bedrijven als Shell actie te ondernemen. Ook de jonge generatie die op zoek is naar een andere manier van werken, krijgt organisaties in beweging. En dan is er nog de EU die bedrijven dwingt stappen te ondernemen. Daarover ben ik optimistisch.’

Hoe kunnen boards invulling geven aan het thema impact, dat nog niet erg vastomlijnd is?
Van den Berg: ‘Er is toenemende belangstelling om dit onderwerp op te pakken, hoe je impact kunt definiëren en hoe je erover kunt rapporteren. Of hoe impactmetingen je kunnen sturen bij je beslissingen. Er is een zeer levendige discussie over hoe we dit vorm kunnen geven en dit kunnen laten werken. De richting is er.’
Jonk: ‘We zijn nog steeds de definities aan het formuleren, want als je niet dezelfde definities gebruikt, heeft het geen zin. Dus we moeten allemaal over hetzelfde praten. Je kunt ook niet rapporteren over 100 verschillende dingen, daarin zul je keuzes moeten maken.’
Montijn: ‘Impact zit in zoveel lagen. Dus het begint natuurlijk met een meer strategische discussie, echt uitzoeken wat je wilt. Wat is je focus, wat zijn de prioriteiten? Waar kunnen we impact hebben? Daarna ga je implementeren.’

De mogelijkheden om impact te maken, zijn niet eindeloos. Leidt de discussie over wat er kan en moet wel eens tot spanningen?
Van den Berg: ‘Het zit in ons om te discussiëren en gedachten uit te wisselen om tot een gezamenlijke conclusie te komen. Ik heb in Angelsaksische boards gezeten, waar het anders werkt. Daar gaven boards het management instructies. Doe dit, doe dat, en zo niet: dan zijn er consequenties.’
Jonk: ‘Spanningen zijn normaal. Het is onze taak kritisch te zijn om zaken in de juiste richting te duwen. Het is een voortdurende dialoog. Dat is wat ons werk interessant maakt.’
Montijn: ‘Eens, maar het is niet eenvoudig. Als commissaris moet je echt kennis van zaken hebben en de corebusiness goed begrijpen om de discussie te voeren over prioriteiten.’
Jonk: ‘Je moet als commissaris begrijpen waar dingen fout gaan en hoe je de controle houdt. Maar er is een niveau daaronder. Het is belangrijk dat je een persoon in de board zet die gespecialiseerd is in bijvoorbeeld tech.’

Ook diversiteit is een actueel thema. Bedrijven doorvoelen hun verantwoordelijkheid op dit vlak en boeken daadwerkelijk vooruitgang. Diversiteit hangt nauw samen met inclusie, een begrip waaraan je veel lastiger concreet invulling kunt geven. Merkt u dat organisaties hiermee worstelen?
Montijn: ‘Absoluut. Ik denk dat de term inclusie vaak niet echt begrepen wordt. Inclusie is waar het allemaal begint, dat moet onderdeel zijn van je bedrijfscultuur. Het is verantwoordelijkheid nemen. Het is ervoor zorgen dat iedereen zijn input kan geven, in plaats van alleen maar turven hoeveel vrouwen er in je organisatie werken.’
Jonk: ‘Ik heb daar een ander idee over. Voor mij is het dat mensen zich welkom en verbonden voelen binnen een bedrijf, ongeacht op welk niveau ze werken. Dat ze bijvoorbeeld halal kunnen eten, of dat ze zich als LHBTQIA+-er veilig voelen.’
Van den Berg: ‘Inclusie betekent dat je je onderdeel voelt van de maatschappij of een bedrijf. Dan is er inclusie als een managementstijl: zorg ik echt voor iedereen in mijn organisatie? Geef ik de kans en ruimte aan mensen om met totaal nieuwe ideeën te komen die in het begin misschien wat vreemd klinken, maar die we toch gaan uitproberen? Inclusie betekent dat je een brede waaier aan verschillende talenten, ervaringen, achtergronden in je organisatie de ruimte geeft.’
Montijn: ‘Maar je kunt diversiteit in je organisatie ingebed hebben en toch niet inclusief zijn. Dat is mijn punt. Inclusiviteit moet een deel zijn van de cultuur.’
Jonk: ‘Het uiteindelijke doel is tevreden personeel, wat erg belangrijk is met de huidige tekorten. En ervoor zorgen dat je al het talent in je organisatie gebruikt. Wat is het uiteindelijke doel van inclusie? Bedrijven zijn geen liefdadigheidsinstellingen. Dus ik denk dat het doel is om een tevreden personeelsbestand te hebben, wat uiteindelijk zal leiden tot een meer succesvolle organisatie.’

Wat is de rol van de board in het bepalen van de cultuur? En hoe kun je ervoor zorgen dat de raad van bestuur die visie uitvoert?
Montijn: ‘Het begint bij hoe je samenwerkt met de raad van bestuur. En het is interessant om te zien dat je op zoveel gebieden invloed kunt uitoefenen, direct en indirect. In hoe we als rvc vragen stellen, maar ook laten zien hoe je kunt reflecteren op je gedrag als team. Het is ook plezier maken. Ik heb eens in een rvc gezeten waar het er altijd serieus aan toe ging. Hoe kun je dan ondernemen? Laat als rvc gedrag zien dat past bij de beoogde cultuur van het bedrijf.’
Van den Berg: ‘Een rvc komt maar vijf of zes keer per jaar bij elkaar. Daar zouden we een meer flexibele vorm voor kunnen vinden. Elke dag komt er nieuwe informatie op tafel en de ontwikkelingen gaan veel sneller. We moeten er meer bovenop zitten. Ik praat zeer regelmatig met de mensen die ik onder mijn hoede heb en ik heb zeer veel respect voor ze. Ook al zijn het vaak korte Teams-gesprekken, ze zijn heel waardevol. Elkaar een paar keer per jaar spreken in een informele setting draagt erg bij aan de teamspirit.’

Vrijwel alle beursgenoteerde bedrijven evalueren periodiek over de effectiviteit van de raad van bestuur. Wat ziet u als essentieel voor een goede evaluatie?
Jonk: ‘Als de evaluatie goed wordt gedaan, dan worden álle onderwerpen besproken. Heeft iedereen zijn zegje kunnen doen, is de voorzitter betrokken genoeg en is de vertrouwensrelatie met de raad van bestuur goed?’
Van den Berg: ‘Het is wel echt belangrijk dat de evaluatie door een externe persoon wordt gedaan en dat je wordt uitgedaagd om moeilijke vragen te beantwoorden. De evaluatie kan dus een tijdrovend proces zijn en je moet het ten minste om de twee jaar doen. Je hebt hier echt een ervaren expert voor nodig en moet ook de stakeholders erbij betrekken.’

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 08 2022.