Janine Vos (Rabobank): 'Psychologische veiligheid wordt alleen maar belangrijker'

We praten al jaren over een onzekere en steeds sneller veranderende wereld. Toch voelen veel mensen zich juist nú overweldigd en hebben ze behoefte aan houvast.
‘Vroeger waren de grote wereldproblemen voor veel mensen toch een beetje ver van hun bed. Maar inmiddels worden ze persoonlijk geraakt door de impact ervan. Dat heeft alles te maken met de verwevenheid van de problemen waarmee we in de wereld worstelen: de stikstof- en CO2-reductie voor het tegengaan van klimaatverandering heeft óók invloed op de voedselketen. Net als de oorlog in Oekraïne, die bovendien een energiecrisis heeft veroorzaakt. Dat leidt weer tot een vergroting van de sociale ongelijkheid, omdat sommige mensen door de gestegen prijzen hun boodschappen en energierekening niet meer kunnen betalen. Mensen voelen zich 100 jaar teruggeworpen in de tijd. Daar komen de onderhuidse spanningen in de samenleving bovenop: die waren al latent aanwezig, maar zijn uitvergroot door de pandemie. Denk aan de Black Lives Matter-beweging, de klimaatprotesten, de gele hesjes en de zwartepietendiscussie. Er is nu dus op álle niveaus sprake van onzekerheid en dat kan mensen in emotionele zin overweldigen.’

Welk effect heeft dat op het mentaal welzijn van mensen en wat merkt u daarvan in de organisatie?
‘De helft van het ziekteverzuim in onze organisatie is inmiddels gerelateerd aan geestelijke gezondheid. Mensen missen houvast. Ze vragen zich af wie al die problemen moet gaan oplossen. Ze worden door alle ontwikkelingen ook direct geconfronteerd met zichzelf: welk hoger doel streef ík na, hoe verantwoord zijn de keuzes die ik maak, is mijn werk wel maatschappelijk relevant? Ze hebben behoefte aan eigenaarschap: op mondiaal niveau, in hun bedrijf en op persoonlijk gebied.
Daarnaast is er ook een roep om sterk leiderschap. Donald Trump is absoluut geen goede leider in mijn ogen en toch stemden mensen op hem, tegen de ratio in. Waarom? Omdat Trump heel duidelijk is, ook in zijn taalgebruik, legde een linguïste me uit. Trump zegt: “we moeten”, terwijl Barack Obama het had over: “we zouden kunnen”. Kennelijk spreekt duidelijk leiderschap mensen in onzekere tijden aan, gevoed door onderliggende menselijke emoties.’

Mensen hebben in overlevingstijden ook behoefte aan duidelijk leiderschap, omdat ze zich dan veiliger voelen, zo blijkt uit onderzoek. Leiders moeten dus niet alleen duidelijk zijn, maar ook zekerheid uitstralen.
‘Dat zie ik ook terug in onze organisatie: in onze scans voor psychologische veiligheid, maar ook in de e-mails die we als bestuurders krijgen. Onze medewerkers willen dat we ons duidelijk uitspreken over maatschappelijke kwesties. En dan niet “enerzijds, anderzijds”, néé, ze willen dat je stelling neemt en je dilemma’s deelt. Wiebe (Draijer, tot 1 oktober ceo van Rabobank, red.) dééd dat ook, bijvoorbeeld in de zwartepietendiscussie. Hij heeft daarover gezegd dat de oude manier van sinterklaasvieren niet meer van deze tijd is. Dat leidde intern bij een aantal mensen tot weerstand: die vroegen zich af waar hij zich als ceo mee bemoeide en wezen erop dat het gewoon een kinderfeest is. Maar Wiebe was heel duidelijk: het is discriminatie en dat wijzen we als bank af. Door onze coöperatieve structuur zijn we ook stevig ingebed in de maatschappij: we hebben geen aandeelhouders, maar zo’n twee miljoen leden, aan wie we als groepsdirectie verantwoording afleggen via de Algemene Ledenraad. Ook daar willen mensen dat we een duidelijk antwoord geven op maatschappelijke vragen.’

Rabobank wordt door de boerenachterban ook aangesproken op haar rol in de stikstofcrisis. Hoe gaat u daar als bestuurders intern mee om?
‘Het externe debat over de stikstofcrisis is er natuurlijk ook íntern. Je kunt je ogen niet sluiten voor de publieke opinie: medewerkers lezen ook de krant en hebben hun eigen mening. We zijn er intern open over: we schetsen de context bij een krantenkop, besteden er aandacht aan op ons intranet en praten erover met de ondernemingsraad. We zijn ook open over de dilemma’s. In blogs en vlogs hebben Wiebe en ik gezegd: we zijn een boerenbank en we zijn trots op onze boeren, maar we moeten ook vooruitkijken naar de toekomst en we hebben in Nederland een stikstofprobleem. We spreken ons uit, maar delen ook de opvattingen van alle stakeholders en hun emoties: ons eigen gevoel, het gevoel bij de boeren, de overheid, in de samenleving, de lokale banken… Ik geef mijn mening, maar schep ook ruimte voor andere meningen: “Ik ben oké, jij bent oké, laten we samen optrekken.” Iedereen wil een toekomst met duurzame landbouw. Alleen over de weg daarnaartoe bestaan verschillende meningen: hoe snel en hoe ver ga je? Uit het interne en externe debat dat we daarover met elkaar voeren, zullen de juiste stappen voortkomen, daar geloof ik in.’

Medewerkers zullen alleen hun eigen mening durven geven als de leiders van de organisatie daarvoor een veilige omgeving creëren. Wat vraagt dat van hedendaags leiderschap?
‘We vragen tegenwoordig zo veel van onze leiders! Ze moeten kpi’s halen, goede verhalenvertellers zijn, goed voor hun mensen zorgen, diverse en inclusieve teams vormen en verbinding tot stand brengen tussen vijf generaties op de werkvloer, elk met hun eigen waarden en behoeften. Modern ambachtelijk leiderschap vraagt om nieuwe vaardigheden: luisteren, vragen stellen, oog voor de mens achter de medewerkers, in gesprek gaan over gevoelens en die ook zelf durven delen. Veel leiders hebben dat nooit geleerd. Traditioneel werd de essentie van leiderschap gezien als een visie formuleren, richting geven, duidelijk zijn. Dat is nog steeds belangrijk, maar de leider van nu moet tegelijkertijd over het vermogen beschikken om mensen persoonlijk te raken en ze met elkaar te verbinden.’

Om mensen te raken, moeten leiders zichzelf kwetsbaar durven op te stellen en authentiek zijn: mensen moeten vóelen dat ze echt in hen geïnteresseerd zijn en staan voor wat zeggen.
‘Mensen moeten voelen dat je om hen gééft, ja. Dan wordt het accepteren van moeilijke beslissingen ook gemakkelijker, omdat mensen weten dat je vanuit dat perspectief handelt. Die menselijke verbinding is dus essentieel. Wij beginnen in het team tegenwoordig elk gesprek met: “Hoe gaat het met je?” En dan niet alleen: “Goed, en met jou?”, en weer dóór. Maar: wat speelt er in je privéleven en in je werk, hoe voel je je daarbij, hoe voel je je in het team? Laatst hadden we een teambijeenkomst met maar één agendapunt: de dynamiek in het team zelf, voelt iedereen zich veilig? Mensen vroegen zich af of ze daar een héle ochtend over moesten praten, terwijl ze zó veel dingen te doen hebben. Maar praten over hoe je als team funcioneert, is óók een belangrijk onderdeel van je werk.
Je moet als leider daarbij diep durven graven, met vragen als: krijgt iedereen evenveel tijd in vergaderingen? Met wie breng je offline de meeste tijd door? Wie in ons team is degene met de meeste autoriteit? Toen zag ik een interessante discussie ontstaan. Iemand zei bijvoorbeeld: “Ik kijk altijd naar dezelfde twee collega’s uit het team als ik aan het woord ben. Knikken ze instemmend, dan praat ik door, zie ik ze niet knikken, dan stop ik.” En iemand anders zei: “Ik bel altijd eerst even met die ene teamcollega voordat ik een vergadering in ga, want dan weet ik of hij voor een besluit zal stemmen.” Mensen voelden zich dus veilig genoeg om hun ervaringen te delen en dat vervulde me met trots. Juist omdát ze dit soort persoonlijke dingen met elkaar delen, zijn ze bereid om voor hun team te vechten.’

Welke emotionele tol vraagt dat van u als leider en stelt u zich ook zelf kwetsbaar op?
‘In een veilige omgeving delen mensen ook dingen die níet goed gaan en dat is moeilijk, want ik wil dat iedereen gelukkig is en meteen in actie komen om alles op te lossen. Maar als leider moet je ook kunnen denken: het is oké dat niet alles oké is. Emoties mogen er zíjn, dat maakt het team alleen maar sterker. In het begin van mijn carrière dacht ik dat het bouwen van een succesvol team een kwestie was van de beste spelers bij elkaar brengen. Nu zie ik in dat teams het best functioneren als mensen zich veilig genoeg voelen om toe te geven dat ze een fout hebben gemaakt of het even niet meer weten, als er gehuild mag worden en je elkaar om hulp kunt vragen. Dat is niet alleen vanuit moreel en menselijk oogpunt juist, het levert de organisatie ook gewoon betere resultaten op.
Toen ik bij Rabobank begon, heb ik I messed up-sessies geïntroduceerd, waarin mensen eerlijk konden vertellen dat ze iets verknald hadden. Ook ikzelf, ja. Ik vind het nog steeds moeilijk om te zeggen dat ik iets verknald heb, maar leiderschap vraagt ook om zelfkennis: weten wat je valkuilen zijn en de moed om die met anderen te delen.’

Hoe krijgt u als chro iedereen in de organisatie mee in het streven naar psychologische veiligheid?
‘Ik ben niet blind: een organisatie zal nooit een volledig veilige plek zijn voor iedereen. We hebben 43.000 medewerkers, er gaan dingen onbedoeld mis. Ik krijg met regelmaat e-mails van mensen die zich niet veilig voelen, bijvoorbeeld door een reorganisatie, hun leidinggevende of omdat ze zich gediscrimineerd voelen. Maar we kunnen er wel een veiliger plek van maken door er open over te zijn en meer bewustzijn te creëren. Zo hebben we sinds de coronacrisis 100 medewerkers gevraagd de organisatie in te gaan om als inclusieagent hun persoonlijke verhaal te delen: waarom ze zich niet altijd veilig voelden. Dat is veel effectiever dan wanneer ik er als chro iets over zeg.
Wat ik trouwens ook heb geleerd: 25 procent van je mensen bereik je niet met je boodschap. Sommigen vinden de aandacht voor psychologische veiligheid maar vrouwelijk gedoe. Maar de andere 75 procent bereik je wel! Ook belangrijk is walk the talk, doen wat je zegt. In onze scans geeft 86 procent van onze mensen aan dat ze zichzelf kunnen zijn. 14 procent van de mensen kan dus níet zichzelf zijn. Daarvan blijkt 5 procent in dezelfde teams te zitten. Dan ligt het dus aan de leidinggevende van die teams en die moet je uit hun functie halen. Want mensen kijken of je consequenties verbindt aan een onveilige omgeving, of je die leidinggevenden niet gewoon laat zitten of zelfs promoveert. Dat zijn moeilijke beslissingen, zeker als zo’n leidinggevende belangrijk is voor de business, maar het móet, anders word je ongeloofwaardig, ja.’

Hoe belangrijk is een veiliger omgeving met het oog op diversiteit en inclusie (D&I) en de strijd om talent op een krappe arbeidsmarkt?
‘Essentieel, want je wilt meer mensen aantrekken met een verschillende achtergrond en die moeten zich gehoord en veilig voelen. D&I staat dan ook in onze transitie-top 3, naast voeding en energie. We zijn met genderdiversiteit al ver gekomen: zeven jaar geleden hadden we zeven procent vrouwen in de top, nu is dat 40 procent. Sommige mensen in de organisatie zullen het belang van D&I trouwens alleen met de mond belijden, omdat ze de macht willen beïnvloeden. Ze echoën de leider, omdat Wiebe en wij als groepsdirectie ons altijd hard hebben gemaakt voor diversiteit.
Ik krijg ook reacties op mijn vlogs over diversiteit en inclusie van vooral mannen die zich buitengesloten en vervreemd voelen: wij worden niet meer gezien. En nu we naast genderdiversity ook inzetten op multiculturele diversiteit, raken we kennelijk weer een andere snaar en zeggen sommige mensen: nu ga je te ver. Er zijn ook leidinggevenden die eerst niet zo positief waren over diversiteit, maar inmiddels de meerwaarde ervan in hun team hebben ervaren en er oprecht in zijn gaan geloven.’

Per 1 oktober is Wiebe Draijer teruggetreden als ceo van Rabobank. Hij wordt dit najaar opgevolgd door de Belgische Stefaan Decraene, afkomstig van BNP Paribas. Creëert een nieuwe ceo van buiten momentum voor nieuw leiderschap en daarmee ook voor een veilige en inclusieve organisatie?
‘Een nieuwe ceo is altijd een interventie op het gebied van cultuurverandering. De Chinese filosoof Lao Tse schreef meer dan 2.000 geleden al in zijn werk Tao Te Ching dat waarachtige leiders mensen het gevoel kunnen geven dat ze zélf iets goed hebben gedaan. Hun ego zit ware leiders niet in de weg. Dat is belangrijk bij het creëren van een veilige en inclusieve organisatie, want daarbij gaat het niet om top-down of bottom- up: we moeten die cultuur met elkáár bouwen.
De raad van commissarissen heeft bij de zoektocht naar een nieuwe ceo dan ook specifiek gekeken naar iemand met de juiste balans: niet alleen resultaatgericht, maar ook ménsgericht. Er zal met de nieuwe ceo een ander tijdperk aanbreken, maar er zal tegelijkertijd worden voortgebouwd op de cultuur waaraan we in het afgelopen tijdperk met zijn allen zo hard hebben gewerkt. Psychologische veiligheid, diversiteit & inclusie en de transparantie daaromheen gaan niet meer weg, het zal de komende jaren alleen maar nóg belangrijker worden.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2022.