Jacques van den Broek: 'D&I? Begin met gender'

Waarom koos u voor een toezichthoudende rol bij CM.com?
‘Dat ik koos voor een small cap-bedrijf, lijkt verrassend. Maar ik vind het leuk om als toezichthouder dichtbij het management te staan. CM.com is een mooi bedrijf dat – net als Randstad – werd opgericht door studenten. De onderneming komt voort uit een idee van Jeroen van Glabbeek en Gilbert Gooijers. Zij introduceerden onder de naam Club Message het versturen van sms’jes naar groepen. De nieuwe technologie werd ingezet om bezoekers van cafés, discotheken of festivals te informeren over evenementen. CM.com is inmiddels een fullservice techbedrijf dat organisaties helpt bij het effectief communiceren met hun doelgroep en hen ook een betaalplatform biedt. De onderneming groeit als kool; deels door acquisitie, deels door autonome groei. Dit jaar breidde het team uit van 500 naar 1.000 mensen. Twee jaar geleden ging CM.com naar de beurs, er zijn ambities om verder te internationaliseren.’

Wat zijn de ambities van CM.com op gebied van D&I?
‘Er moeten nog concrete doelstellingen geformuleerd worden, maar de intentie is om de huidige man-vrouwverhouding van 70/30 te verbeteren – al is het aantrekken van vrouwen in de techsector pittiger dan in andere sectoren. Daarnaast streven we ernaar binnen drie jaar meer vrouwen door te laten stromen naar een managementfunctie.’

In de nieuwe corporate governance code wordt van bedrijven meer verwacht op het gebied van diversiteit en inclusie. Hoe ziet u uw rol als toezichthouder op dit thema?
‘Laat ik vooropstellen dat ik als commissaris niet zozeer een toezichthoudende, maar vooral een ondersteunende rol wil spelen. In deze rol is het allereerst belangrijk te wijzen op de voordelen van diversiteit. Veel bestuurders weten wel wat het een organisatie oplevert, maar soms ook niet. In dat geval is het de taak van een commissaris om de meerwaarde objectief aan te tonen. Er zijn genoeg best practices. Vervolgens kun je als commissaris helpen bij de juiste aanpak. Het is niet voldoende als het management de wil uitspreekt een afspiegeling te zijn van de maatschappij. Zo zal een mannelijke manager vaak kiezen voor een resultaatgerichte, mannelijke strategie, terwijl een effectief D&I-beleid valt of staat met een inclusieve aanpak.’

Hoe kunnen bedrijven zo’n inclusieve aanpak realiseren?
‘De transformatie naar een meer divers samengestelde organisatie heeft zowel een harde als een zachte component. Een bedrijf kan meer vrouwen aannemen en doelstellingen formuleren, maar het gaat er ook om de unconscious bias weg te nemen. Je zult de hele organisatie moeten betrekken bij je ambities. Haal bij medewerkers feedback op. Hoe ziet een diverse en inclusieve organisatie er volgens hen uit en op welke manier kan die worden gerealiseerd? Wat staat er volgens hen in de weg? Het management hoort misschien dingen die niet leuk zijn. Bestuurders zullen zich kwetsbaar moeten opstellen. Bij CM.com is dat gebeurd en dat was heel waardevol.
Het is verstandig dat het management externe hulp inschakelt bij het thema diversiteit en inclusie. Er zijn verschillende partijen in de markt – zoals bijvoorbeeld stichting Talent naar de Top – die kunnen helpen bij het formuleren van een goede strategie met concrete doelstellingen. Natuurlijk is elke onderneming anders, maar de infrastructuur is gelijk: je stelt een doel, formuleert de aanpak en draagt dat uit. Het bereiken van een meer diverse en inclusieve organisatie is overigens geen quick fix. Om meer evenwicht te realiseren tussen mannen en vrouwen moet je gemiddeld tussen de drie en vijf jaar uittrekken.’

In Nederland zijn vrouwen nog steeds ondervertegenwoordigd in management- en topfuncties, terwijl er ongeveer evenveel mannen als vrouwen afstuderen. In sommige landen lijkt het minder te spelen, wat is uw ervaring?
‘Er is zeker sprake van internationale verschillen. In Nederland is het normaal om aan ambitieuze vrouwen te vragen hoe ze hun werk en gezin combineren, terwijl die vraag nooit aan een man wordt gesteld. In bijvoorbeeld België is dat helemaal niet aan de orde. Bij onze zuiderburen gaan zowel de man als de vrouw vaak 80 procent werken als er een kind komt. De kinderopvang is goed geregeld, ook de familie speelt een belangrijke rol als achtervang.
Maar het zit hem niet per se in de randvoorwaarden. Nederland heeft een drempel die sterk in onze cultuur is ingebakken. Om dat te verduidelijken: vrouwen die carrière willen maken, moeten dat eerst met hun man afstemmen, dan met hun moeder en vervolgens met hun schoonmoeder. Daarna moet ook de werkgever nog haar ambities ondersteunen. Vrouwen tussen de 30 en 40 ervaren een enorme druk die niet een-twee-drie is op te lossen. Dat is zorgelijk omdat daardoor veel vrouwen rond die leeftijd uitvallen door een burn-out. Overigens zijn er best veel bedrijven die het goed doen op het gebied van genderdiversiteit. Met Randstad ondertekenden we in 2008 het Charter Talent naar de Top, daarmee committeerden we ons dat de organisatie binnen enkele jaren voor minimaal 50 procent uit vrouwen zou bestaan. Dat is ook gelukt.’

Wat zijn de voordelen van een organisatie met een evenwichtige verhouding tussen mannen en vrouwen?
‘Je hebt een grotere pool waaruit je vrouwelijk talent kunt werven voor een managementfunctie. Dat had uiteindelijk invloed op de board van Randstad. Toen ik in 2014 als ceo aantrad, telde de raad van bestuur vier Nederlandse mannen van ongeveer dezelfde leeftijd. Dat was overigens heel makkelijk: we schakelden snel en waren succesvol. Eigenlijk was er geen reden te veranderen. Toen ik acht jaar later afscheid nam, waren er twee vrouwelijke bestuurders en drie mannelijke bestuurders. Zij hadden bovendien verschillende nationaliteiten. Ik heb ervaren dat een divers samengesteld team weliswaar moeilijker te managen is, maar wel tot rijkere besluitvorming komt. Er was aandacht voor meer invalshoeken, de kans op blinde vlekken was kleiner. Een divers samengestelde board was vooral ook belangrijk voor de uitstraling naar de rest van het bedrijf.’

Wordt bij CM.com ook gestuurd op culturele diversiteit?
‘Nog niet, de focus ligt vooralsnog op gender. Dat is ook een belangrijke tip: doe niet alles tegelijk. Er zijn vijf belangrijke kenmerken waarop je diversiteit binnen een organisatie kunt stimuleren. Dat zijn naast gender – dus man/vrouw – leeftijd, culturele achtergrond, arbeidsvermogen en seksuele geaardheid. Mijn advies is om met gender te beginnen. Dat is het meest logisch en zichtbaar. Als die transformatie vorm heeft gekregen, kun je met de geleerde lessen stappen zetten op het gebied van bijvoorbeeld culturele diversiteit. Overigens vind ik dit thema moeilijker dan gender. Achter elk individu zit immers een andere cultuur met andere normen en waarden.’

Leeftijd is ook een taai thema. Hoe kunnen werkgevers daar beter mee omgaan?
‘Het is belangrijk om medewerkers employable te houden. Dat vergt een proactieve rol van zowel werkgever als werknemer. In Nederland is dat nog wel een issue. Werkgevers zouden met elke medewerker in gesprek moeten gaan over wat nodig is om hem of haar aan het werk te houden. Dat hoeft niet per se bij hetzelfde bedrijf te zijn. Zeker in deze krappe arbeidsmarkt is er genoeg werk. Dat wordt nog te weinig onder ogen gezien. Zo gaf Randstad tijdens de coronapandemie 13.000 mensen de kans om gratis een opleiding te volgen en iets anders te gaan doen. Slechts 7 procent overwoog hiervan gebruik te maken! Het is moeilijk om van baan te wisselen. Tegelijkertijd blijkt dat ruim 70 procent van de mensen die noodgedwongen elders aan de slag ging, achteraf zegt dat ze dat veel eerder hadden moeten doen. Alle grote bedrijven worstelen ermee. Er zijn fantastische reskilling-programma’s, maar er wordt weinig gebruik van gemaakt.
Er is een parallel tussen de arbeidsmarkt en de gezondheidszorg. De maatschappij geeft veel uit als mensen hun baan verliezen of ziek worden, terwijl het beter zou zijn te investeren in preventie. Op de arbeidsmarkt is voor veel werkgevers de ontslagvergoeding een doorn in het oog. We kunnen dat geld veel beter uitgeven om mensen duurzaam inzetbaar te houden. Dat is ook nodig: de komende jaren gaan er veel banen verdwijnen, met name in de administratieve sector. Er zullen mensen opgeleid moeten worden om in de zorg, de e-commerce of het onderwijs te gaan werken.’

Wat is essentieel om een inclusieve organisatie te worden?
‘Een bedrijf is het meest succesvol als de cultuur uitnodigend is voor iedereen. De theorie is dat niemand zich zou hoeven aanpassen. Maar dat kan schuren, je hebt immers werkprocessen die soepel moeten verlopen. Wat ook speelt: voor een groot bedrijf kan het lastig zijn een eenduidig beleid te voeren. Bij Randstad, dat in Nederland 5.000 vestigingen telt, kregen vestigingsmanagers de vrijheid ervoor te zorgen dat iedereen zich thuis voelde. Een collega uit Zuid-Europa die gewend is om laat te lunchen, zou die ruimte bijvoorbeeld moeten krijgen. Er is nog een belangrijk element: mensen met een arbeidsbeperking moeten we meer gaan zien als een asset. Zo plaatsten we mensen met een visuele beperking op zogenaamde call and contact centers. Zij zijn van grote waarde omdat zij zich meer dan gemiddeld kunnen concentreren op het gesprek met een klant.’

U heeft veel ervaring als het gaat om diversiteit en inclusie, dat geldt misschien niet voor alle commissarissen. Wat is uw advies?
‘Toezichthouden is een vak. Ik doe het deels op ervaring, maar moet ook bijleren. Ik werd dit jaar ook voorzitter van de raad van toezicht van het Leids Universitair Medisch Centrum. Omdat ik minder ervaring heb in deze sector, volg ik een training voor toezichthouden in de gezondheidszorg. Van oudsher ligt de focus van commissarissen sterk op compliance en financiële bedrijfsvoering, maar er zijn belangrijke thema’s bijgekomen, die misschien wel moeilijker te managen zijn. Naast D&I doel ik op ESG, maar ook digitalisering. Elke bestuurder en elke commissaris moet zich afvragen of hij of zij voldoende ervaring heeft. Zo niet, dan moet je er op een andere manier voor zorgen dat er voldoende kennis binnen het team is. Sommige organisaties hebben een D&I-commissie, bij CM.com is een klankbordteam gevormd. Daarin zitten mensen uit het management die op dat gebied kennis en expertise hebben. Wat ik op bestuursniveau overigens belangrijk vind: bespreek hoe je team eruit zal zien bij een mogelijke nieuwe benoeming. D&I is immers ook van belang voor de rvc.’

Wat kunnen we leren van CM.com?
‘Het management heeft een sterke hands on-mentaliteit. De bestuurders zien dat er heel veel goed gaat, maar ze zijn ook kritisch. Zowel op het product als op het gebied van workforce management. De directie durft zich kwetsbaar op te stellen naar de rvc. Dat heb ik als bestuurder ook altijd gedaan en dat is belangrijk. Zo krijg je hulp en kom je verder. Andersom mag de rvc ook aan de rvb de vraag stellen of zij lacunes in hun kennis ervaren. Voer samen een open dialoog. Het is een gemiste kans als de rvb eens per kwartaal een gelikte presentatie over de financiële cijfers geeft en louter mooi weer speelt.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2023.