Paul van Bree over strategische personeelsplanning bij Vebego

‘De naam Vebego was nooit bedoeld om mee naar buiten te treden’, zegt directeur personeelsdiensten Paul van Bree, die in 1990 aan boord van de onderneming kwam. ‘Maar de markt vraagt erom dat ook de onderneming achter onze 65 labels zichtbaarder wordt.’

In de periode 2010-2015 verlaat naar schatting een miljoen mensen de arbeidsmarkt en stromen er slechts driehonderdduizend in. Zodra de economie aantrekt, zal de krapte voelbaar worden. Hoe anticipeert uw bedrijf hierop?
‘We zijn ons zeer bewust van dit dreigende probleem. Mensen zijn onze core business en die zullen we altijd nodig houden. We proberen de aankomende schaarste op verschillende manieren het hoofd te bieden. Internationale werving is daar een voorbeeld van. We hebben Poolse werknemers naar Nederland gehaald. Die zetten we aan het werk als productie- en logistiek medewerkers. We doen dat middels ons label Sherpa International Force. En met onze Belgische joint venture Link2Care zetten wij verpleegkundigen uit Polen en Roemenië in België in. Maar internationale werving kent ook z’n beperkingen. Deze medewerkers hebben onderdak nodig en moeten de taal leren. Voor ons kost het ook tijd om de weg te vinden op een buitenlandse arbeidsmarkt.’

Gaan jullie het redden met internationale werving?
‘Nee, dat denk ik niet. We wedden dan ook op meerdere paarden. Zo proberen we laag opgeleide medewerkers te trainen, zodat zij door kunnen schuiven naar iets hoger opgeleid werk. Hun plaatsen kunnen dan worden ingenomen door mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Denk aan mensen uit de sociale werkvoorziening (SW) of de Wajong. Zo zijn we in 2005 samen met IBM een traject gestart met SW-ers, die daar aan de slag zijn gegaan als schoonmakers. We hebben nu zeven van dit soort participaties met grote organisaties lopen. We kijken heel goed hoe we mensen met een beperking aan de slag kunnen krijgen. De beste kansen om de dreigende schaarste aan te kunnen, bevinden zich mijns inziens echter nog altijd dicht bij huis. Bijvoorbeeld door het creëren van een betere arbeidsmarktpropositie voor het vak van schoonmaker. Schoonmaken is niet bepaald een populair beroep in Nederland. Dat imago moet beter.’

Hoe kunt u dat imago verbeteren?
‘Door nieuwe, leukere taken en verantwoordelijkheden aan de functie toe te voegen. Iedereen wil graag trots zijn op wat hij doet en gewaardeerd worden. Schoonmakers zijn daarin niet anders. We verrijken het vak bijvoorbeeld door schoonmakers de functie van huismeester of gastvrouw aan te bieden in een onderneming. Steeds meer kantoren worden ontmoetingsplaatsen voor medewerkers. Huismeesters en gastvrouwen kunnen er dan voor zorgen dat er koffie en lunch is, medewerkers en klanten naar hun plek begeleiden, ervoor zorgen dat de storende vervuiling wordt weggehaald, enzovoorts. Hierdoor hoeven deze medewerkers niet per se na sluitingstijd te werken en komen ze vaker in contact met de klant. Dat levert doorgaans meer plezier en respect op. We leiden onze schoonmakers hiervoor op, geven ze een mooi kostuum om hun werk in te doen en we begeleiden ze intensief. Dit laatste is erg belangrijk. Hoe meer aandacht medewerkers krijgen, hoe beter en gemotiveerder ze hun werk doen. De ratio leidinggevende-schoonmaker is om die reden één op zeven. De leidinggevende kijkt of iedereen het naar z’n zin heeft, geeft informatie en daagt medewerkers uit.’

Werkt deze aanpak?
‘Absoluut. Deze mensen geven aan trots te zijn op hun werk. Het ziekteverzuim onder deze groep is minder dan twee procent en het verloop is drie procent. Dat is extreem laag voor de schoonmaaksector.’

Vormen automatisering en mechanisering een oplossing voor het dreigend personeelstekort?
‘Ik vrees dat deze mogelijkheden voor onze arbeidsintensieve services zeer beperkt zijn. We volgen  de technologische ontwikkelingen die relevant zijn voor onze markt op de voet. Maar we zien nog niets groots gebeuren. Er is in Nederland – zeker in de zorg – veel weerstand tegen robotisering. In Japanse verzorgingshuizen wordt gewerkt met een wasstraat voor bejaarden en zijn er mechanische hondjes waar ouderen tegen kunnen praten. In Nederland zie ik dit soort producten niet snel geaccepteerd
worden. Maar ook een product als de stofzuigrobot is maar beperkt handig. Er moet toch iemand naartoe om die robot aan te zetten, en ook de tafels moeten schoongemaakt worden. Dit soort techniek gaat ons tijdens de schaarste dan ook niet redden. Wel verwachten we nog ontwikkelingen op het gebied van materialen zoals oppervlaktes die niet vuil worden, betere schoonmaakmiddelen, enzovoorts. In de logistiek en productie zien we overigens wel een toename van robotisering, maar er blijft nog veel handwerk over.’

Wat is de omvang van jullie groeiambitie?
‘We willen onze groei vooral een beetje temperen. De afgelopen vijf jaar zijn we erg sterk gegroeid; van een omzet van 750 miljoen euro naar 1,1 miljard. Die groei heeft ook tijd nodig om onderdeel te worden van de organisatie. Als wij over vijf jaar 1,4 miljard euro omzet hebben, vinden we dat heel mooi.’

Wat zijn de strategische ambities van Vebego?
‘We willen onze positie in de zorg uitbreiden naar België en Zwitserland. We kunnen ons concept nooit één op één kopiëren in het buitenland, maar ook in deze twee landen is sprake van vergrijzing van de bevolking.'

Waarom juiste deze twee landen? Waarom niet Duitsland bijvoorbeeld?
‘Duitsland is voor ons een maatje te groot om met al onze activiteiten een sterke positie te krijgen. Dat is ook de reden waarom we ons onlangs uit het Verenigd Koninkrijk hebben teruggetrokken: het is onmogelijk gebleken om onze drie kernactiviteiten in een groot land goed uit te rollen. We zijn daar eenvoudigweg een te kleine partij.’

Zijn er, afgezien van laag opgeleide medewerkers, nog andere groepen die kritisch zijn voor de groei van Vebego?
‘Zeker. ook het middenkader – dat zo’n zesduizend medewerkers omvat – is cruciaal. als we werken met groepen medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt, stelt dit ook eisen aan het middenkader. Aan de onderkant van de arbeidsmarkt bevinden zich vaak kwetsbare mensen. Problemen op het gebied van gezondheid, relaties en schulden komen daar relatief vaak voor. Daar moet het middenkader mee kunnen omgaan. De leidinggevende moet deze mensen begeleiden, trainen, motiveren, enzovoorts, en moet in vijftig minuten weten wie er aan de ander kant van hun bureau zit en wat zijn werkelijk ambities zijn. Het middenkader moet dus empatisch zijn en het vak ‘menskunde’ beheersen, zoals ik dat altijd noem. Het is niet makkelijk voldoende mensen te vinden met deze kwaliteiten.’

En de managers? Hoe kritisch is deze groep voor de groei van Vebego?
‘Daar zijn we minder bezorgd over. We zijn voor deze groep medewerkers, zo’n 150 in totaal, een aantrekkelijke partij op de arbeidsmarkt, zo is gebleken. Familiebedrijven zijn de laatste jaren populairder geworden onder jong talent. Daar profiteren we van. Daarnaast zetten we intern flink in op management development-programma’s. En vergeet ook niet dat we een heel leuk bedrijf zijn om voor te werken. Er kan veel. De lijnen zijn kort, de speelruimte groot en er heerst een sprankelende ondernemingslust. Ik kan me nog goed herinneren dat ik hier net als verkoopmanager aan het werk was en ik een idee had voor assist, een onderdeel dat innovatieoplossingen biedt voor de zorg. Ton Goedmakers, de oprichter van Vebego, zag het plannetje wel zitten en maakte er meteen 2,5 miljoen gulden voor vrij. “Ga er maar mee aan de slag”, zei hij. Ik had hem nog geen businessplan laten zien. die pragmatische ondernemingsgeest heerst nog steeds in deze organisatie.’

Welke eisen stelt Vebego aan de manager van de toekomst?
‘Dat deze jong en ondernemend is en blijft. Dat hebben we nodig. We bevonden ons altijd in een vrij stabiele en geordende wereld. Tot vier jaar geleden. De marges op onze facilitaire- en personeelsdiensten zijn als gevolg van de crisis onder druk komen te staan. Partijen weten elkaar bovendien steeds beter te vinden zonder tussenkomst van een intermediair. Dan moet een bedrijf in  staat zijn om zich aan te passen en te innoveren. De manager moet daarin het voortouw nemen.’

Hoezeer was en is de crisis voelbaar voor uw onderneming?
‘We merken dat goed. Tot 2008 was het ‘business as usual’ en huurden bedrijven meer en meer flexpersoneel in. We hadden tot dan toe – wat onze personeelsdiensten betrof – altijd te maken met een cyclus van vier jaar: 37 maanden plezier, acht maanden verdriet. En toen brak de economische crisis uit. Het begon met twaalf maanden verdriet, toen hadden we vijftien maanden plezier, maar in maand vier van 2011 was het alweer mis. Ook merken we veranderingen op de arbeidsmarkt. De vakbonden zijn inmiddels ronduit anti-flex. Dat maakt dat ons werk ingewikkelder is geworden. Bovendien hebben we te maken met een overheid die nog geen koers kiest en de arbeidsmarkt nog niet wil hervormen.’

Wat is op dit moment uw grootste zorg?
‘We kampen met een toenemende druk op de bruto marge. En dat vertaalt zich in lagere tarieven en een toenemende werkdruk. Onze opdrachtgevers sturen extreem sterk op de kosten. Ze willen meer voor minder, maar de marges staan al enorm onder druk. Bovendien hebben we altijd nog te maken met mensen. Wanneer je die te lang onder druk zet en ze weinig betaalt, haken ze af. De kwetsbare groep medewerkers die we noodgedwongen moeten aanboren, heeft bovendien extra tijd en aandacht nodig. Ook dat kost geld. Deze groep komt hierdoor steeds minder aan bod. Dat moeten we niet willen als maatschappij. Ik zou opdrachtgevers dan ook willen verzoeken om niet de focus te leggen op de loonkosten maar op de opbrengsten van het werk. En denk daarbij ook vooral aan de total cost of ownership. Lang niet altijd realiseren bedrijven zich voldoende hoeveel tijd en inspanning het kost voordat een nieuwe medewerker zijn draai heeft gevonden op de werkvloer. Door deze bij het minste geringste te vervangen door een andere, goedkopere kracht, gaat veel van die tijd en inspanning verloren. Die berekeningen hebben we gemaakt.

Afhankelijk van de sector en complexiteit van de werkzaamheden liggen deze kosten per medewerker tussen de 1600 en 3700 euro. Daarbij hebben we het productiviteitsverlies meegenomen, De inwerkuren, de eventuele missmatch en de uren die verloren gaan als gevolg van planningen die rekening moeten houden met de wisseling. Bedrijven die zoveel mogelijk continuïteit in hun flexschil hebben, besparen dus veel kosten. Zo weet een team van twee ervaren vorkheftruckchauffeurs bij het lossen van een boot ruim achthonderd pallets te lossen per shift, terwijl een team van onervaren beginnende vorkheftruckchauffeurs maximaal vierhonderd pallets lost tijdens diezelfde shift. Als die eersten er na een paar weken weer uitgegooid worden omdat het voor 75 cent per uur minder kan, is deze opdrachtgever dief van eigen portemonnee. Dat is het gevaar wanneer de focus op kosten wordt  gelegd en niet op output.’

Hans Hemels is ceo bij Hay Group Nederland.

Lees ook:
> Strategische personeelsplanning
> Interview Nationale Nederlanden
> Ronde tafel over HR-trends
> Strategic Workforce Planning
> Interview UWV