Interview Alex Wynaendts, ceo Aegon over nieuwe businessmodellen

Zo wil hij zijn managers ervan doordringen dat Aegon louter en alleen op aarde is om klanten te helpen. Dat verschilt fundamenteel van het klassieke ‘polissen schuiven’ richting de intermediairs. Maar om je klanten goed te kunnen helpen, moet je wél goed weten wat die klanten beweegt. Zelf verlaat Wynaendts graag zijn ‘ivoren toren’ aan het Haagse Aegonplein om aan te schuiven in een callcenter. Headset op en luisteren naar inbellende klanten. ‘Iedere keer word ik dan weer verrast door hun vragen. Erg leerzaam.’

Nadat hij in de zomer van 2008 het ceo-stokje had overgenomen van Don Shepard, kreeg Wynaendts het meteen zwaar voor zijn kiezen. Lehman Brothers viel om, de crisis versnelde. Aegon leed dat jaar een verlies van ruim een miljard en maakte gebruik van de mogelijkheid om drie miljard euro staatssteun te ontvangen.

Maar Wynaendts raakte geenszins verlamd door het crisisvirus. Al in de herfst van rampjaar 2008 kwam hij in actie en besloot Aegons pijn ‘direct en helemaal te nemen’: in de VS, Aegons grootste markt, stootte de verzekeraar een derde van alle activiteiten af. En in Nederland en het Verenigd Koninkrijk, de twee andere kernmarkten, bezuinigde Aegon twintig tot 25 procent op de kosten.
Die handelingssnelheid typeert Wynaendts: of het nou gaat om een bedrijf in problemen of noodlijdende landen als Spanje of Griekenland, zachte heelmeesters maken in zijn ogen stinkende wonden. Met als kanttekening: je kunt medewerkers of burgers alleen vragen om in te leveren als je hen een hoopgevende toekomstvisie voorspiegelt. Met alleen maar bot saneren gaan de hakken in het zand en ben je nog verder van huis, is zijn motto.

Wat is uw visie op de huidige ontwikkelingen in de financiële sector?
‘Ook verzekeraars moeten nog werken aan herstel van vertrouwen. Ondertussen is met name in Europa een aantal financiële instellingen nog zeker niet hersteld van de klappen. Sommige partijen hebben grote belangen in probleemlanden als Griekenland en Spanje. De hamvraag is nu hoe die landen hun problemen gaan oplossen. Aegon heeft al een paar joint venture-activiteiten in Spanje moeten afbouwen. Ik hoop dat de Zuid-Europese overheden snelle, afdoende maatregelen nemen, zoals Ierland heeft gedaan. Dat land is verrassend snel opgekrabbeld, al kun je hun situatie niet helemaal vergelijken met de problemen die Griekenland, Spanje en Italië nu hebben.’

Niet dralen, maar snel knopen doorhakken, is uw devies. In feite heeft u dat binnen Aegon ook gedaan, door in uw kernmarkten scherp in te grijpen.
‘Klopt. Al vrij snel na mijn aantreden nam de crisis in hevigheid toe. Het is op zich dan niet meer dan logisch om minder renderende activiteiten snel af te stoten om kosten te bezuinigen, zoals wij hebben gedaan. Waar het om draait, is dat je dat uiterst zorgvuldig doet. Je vraagt op zo’n moment grote offers van je mensen. Niet alleen van de medewerkers die hun baan verliezen, ook van de collega’s die achterblijven. Daarom moet je als management bij dit soort ingrepen duidelijk uitleggen waarom je dit doet. En waarom je de overtuiging hebt door zo’n ingreep weer zicht te kunnen krijgen op een kansrijke toekomst voor het bedrijf. Daar moet je echt enorm veel tijd en energie in steken.’

Hoe staat Aegon er nu voor?
‘Goed. We betalen onze aandeelhouders weer dividend en hebben de staatssteun afgelost. En we zijn in Nederland de verzekeraar met de hoogste credit rating. Het gaat ons er niet meer om de grootste te worden of het grootste marktaandeel te veroveren. We willen uitgroeien tot de verzekeraar die het meest wordt aanbevolen door klanten en intermediairs. Daarnaast willen we de aantrekkelijkste werkgever in onze sector worden. In 2015 moeten we dat gerealiseerd hebben. Inderdaad, dat zijn kwalitatieve waarden. Met deze strategie passen we ons aan de nieuwe realiteit aan. En die luidt mijns inziens voor iedere financial: ga terug naar het servicen van je klanten. Die terugkeer naar het nutsdenken past goed in onze huidige missie: wij bestaan om de behoeften van onze klanten aan zekerheid – van pensioen tot arbeidsongeschiktheid – zo goed mogelijk in te vullen.’

In essentie bieden verzekeraars een heel mooi product: het delen van risico’s, het creëren van zekerheid. Met de ‘Eerlijk over’-campagne probeert Aegon uit te leggen hoe simpel haar producten inmiddels zijn…
‘Simpel zijn ze zeker niet! Sommige producten hebben complexe garanties, waarbij de risico’s op allerlei manieren afgedekt zijn. Wat we wel proberen, is om overzichtelijk en transparant aan klanten uit te leggen waar ze onze producten voor kunnen gebruiken, hoe ze werken. Vergelijk het met een smartphone: makkelijk in gebruik, maar de klant heeft vaak geen idee hoe de technologie achter dat schermpje werkt. Als wij de doelstelling van onze producten niet goed aan onze klant kunnen uitleggen, moet hij ze vooral niet kopen. De perceptie is dat verzekeraars hun producten nodeloos ingewikkeld maken en er vaag over zijn. Aan ons de taak dat te weerleggen. We willen voortdurend zicht houden op de klant. Daarom zeggen we: ‘Beste klant, dit is wat u wilt en dat is wat u van ons krijgt.’ We maken grote stappen om onze klanten echt te leren kennen.’

Er is nog een lange weg te gaan?
‘Ja, want dat vergt een hele cultuurverandering. En daar moet je geduld voor hebben. In de perceptie van de meeste consumenten staat onze branche er nog niet goed op. In het verleden zijn er dingen gebeurd waar we achteraf niet trots op zijn. Zoals de verkoop van dure polissen aan klanten die daar niet altijd behoefte aan hadden. Maar daar hebben we van geleerd. Dat gebeurt niet meer.’

U wilt meer uit gaan van de wensen van de klant, maar ondertussen bent u wel afhankelijk van de tussenschakel, de intermediairs. Die zijn in praktijk nog steeds uw feitelijke, of in ieder geval belangrijkste, klanten?
‘Nee, niet meer. Op dit punt is ons business model de laatste paar jaar echt gekanteld. Vroeger was het vaak zo dat wij met onze actuarissen hele mooie verzekeringsproducten bedachten, die we dan overdroegen aan onze intermediairs. Die gingen dan vervolgens wel op zoek naar de klanten, daar hielden wij ons weinig mee bezig. Die benadering is fundamenteel veranderd. We gaan nu uit van de eindklant en werken met onze intermediairs en eindklant samen in een soort driehoeksverhouding.’

Dat lijkt me een hele transitie. Temeer omdat verzekeraars van oudsher angstig waren om de confrontatie met hun intermediairs aan te gaan. Welk lonkend perspectief kunt u uw distributeurs nu voorhouden?
‘We hebben elkaar nodig in deze snel veranderende wereld. Klanten willen dat hun intermediair hen adviseert over pensioenen en levensverzekeringen, bijvoorbeeld wat betreft de fiscale en juridische aspecten daarvan. Wij kunnen de intermediairs helpen met advisering door specifieke klantinformatie te leveren, denk aan inkomen of gezinssamenstelling. Dat klinkt heel simpel, maar dat is het helaas niet: onze administraties waren altijd ingericht op polisnummers. En we zijn echt niet de enige. Belt u uw verzekeraar maar eens op, die vraagt zeer waarschijnlijk direct naar uw polisnummer. Verder weet hij vrijwel niets van u. Geldt voor ons ook, we wisten eigenlijk heel weinig van onze klanten, hadden in veel gevallen niet eens hun e-mailadres. Door intern allerlei administratieve systemen te koppelen, kunnen we die klantinformatie inmiddels wel genereren. En onze intermediairs daar dus mee helpen.’

Maar van wie is die klant dan? Van Aegon of van de intermediairs?
‘Ach, dat concept van klanteigendom vind ik erg achterhaald. Dan voer je een verkeerd debat. Onze klant is onze gezamenlijke klant.’

Aegon is actief in uiteenlopende landen. Uw verzekeringsproducten zijn in ieder van die landen sterk onderhevig aan lokale marktwetten en regelgeving. Schaalvoordelen liggen dan niet voor het oprapen. Hoe weet u die internationale schaal van Aegon toch uit te nutten?
‘Dat is inderdaad een uitdaging. Een van de voordelen is dat we wel degelijk van elkaar kunnen leren. De Britse markt liep voorop met het afschaffen van provisies voor de intermediairs; Nederland volgt per 1 januari 2013, daarna komt Oost-Europa aan de beurt. De ervaringen in het ene land delen we dan met de collega’s in de volgende landen. Een ander voordeel: laatst is een divers samengestelde groep van tien man vanuit Nederland naar Silicon Valley en onze collega’s in Los Angeles gereisd om te kijken en te voelen wat voor ons de cruciale ontwikkelingen zijn op het gebied van sociale media, technologie, et cetera. Dat doe je minder snel als je niet die wereldwijde scope hebt. En vorig jaar gingen we met tachtig managers naar India en Pakistan, op bezoek bij bedrijven die zeer klantgericht werken, zoals een hotelketen die enorm creatief is in zijn streven naar klanttevredenheid. Niet iedereen stond te trappelen om te gaan, het was namelijk vlak nadat Bin Laden door de Amerikanen was gedood. We zijn toch gegaan, en kwamen met geweldig veel energie en nieuwe ideeën terug.’

In hoeverre helpt technologie u om dichter bij uw klanten te komen?
‘Op dat vlak hebben we eerlijk gezegd nog wel een wereld te winnen. Klanten die jaarlijks hun premie voor hun levensverzekering betalen, krijgen ieder jaar van ons hetzelfde standaardbriefje. Vaak met de botte boodschap dat ze hun premie moeten overmaken. Tja. Zo’n contactmoment is voor verbetering vatbaar. Technologie moet ons in staat stellen meer van die klant te weten en daar positief op in te spelen, bijvoorbeeld met een voor die klant relevante productpropositie. Maar we gaan vooruit. Simpel voorbeeldje: als mensen een huis kopen, is het wel prettig als het geld er is als ze bij de notaris zitten. Sinds kort sturen wij dan twee uur van tevoren een sms naar het mobiele nummer van klanten, met de melding dat het geld er is. Geeft ze een rustig gevoel. Zo helpt technologie ons om meer direct contact met onze klanten te hebben.’

Waarom is de veranderkracht van de sector, in algemene zin, zo beperkt?
‘Het is altijd een conservatieve sector geweest. Sommige partijen hebben de crisis benut om te veranderen. Aegon ook. De sense of urgency is er.’

Aegon wil haar groei de komende jaren deels halen uit opkomende economieën. Maar in landen als India is er toch nog maar weinig vraag naar pensioenen en levensverzekeringen?
‘Dat verandert snel. Het aantal middenklassers in India nadert de driehonderd miljoen. Landen als India kennen geen sociaal vangnet, mensen zijn zelf verantwoordelijk voor hun inkomen als ze arbeidsongeschikt raken, of met pensioen willen. Sparen voor de oude dag is dan juist heel belangrijk. Overigens hebben wij in datzelfde India veel succes met een eenvoudige online overlijdensrisicoverzekering, met een aanvullend zorgpakket. Afsluiten gaat volledig automatisch. Dat concept gaan we nu ook inzetten op de Turkse en Spaanse markt.’

Terug naar de Nederlandse thuismarkt. Die zit aardig op slot, en de markt lijkt verzadigd. DNB hint zelfs op consolidatie. Hoog tijd voor een nieuw business model?
‘We zijn het er allemaal over eens dat er overcapaciteit is. Maar dat is wel op basis van de oude business modellen. Ik zie genoeg ruimte voor vernieuwing. Klanten wachten echt op verzekeraars die klantgedreven werken. Business modellen in onze sector zullen gaan schuiven. Wij zitten niet stil, wij veranderen ook. Niet voor niets hebben we de leiderschapsteams van onze belangrijkste landenorganisaties – in de VS, het Verenigd Koninkrijk en Nederland – over de afgelopen jaren grotendeels vernieuwd. Dat was drastisch. Maar ik vind: als je een bedrijf en het onderliggende business model echt wilt veranderen, dan moet je ook de zittende bestuurders vervangen. Dat hebben we gedaan.’

Jurgen van Weegen is partner bij A.T. Kearney.

Lees ook:
> Succesvolle, winstgevende partnerships
> Nieuwe partnerships