Samen spelen, samen delen
Concurrentie is geen strijd meer tussen individuele bedrijven, maar tussen systemen van meerdere, nauw samenwerkende ondernemingen. In 2002 werd al berekend dat in Europa en de VS 35 procent van de totale beurswaarde van bedrijven werd bepaald door allianties. Sindsdien hebben samenwerkingsverbanden tussen bedrijven een nog hogere vlucht genomen.
In een recent onderzoek gaf meer dan de helft van de ondervraagde topmanagers aan een groei te verwachten in strategische samenwerkingen. Bedrijven zeggen daarbij te leren van de snelle opmars van hechte samenwerkingsvormen in de technologie en (bio)farma. Een voorbeeld hiervan is de markt voor mobiele telefoons van enkele jaren geleden. In 2007 had Nokia ongetwijfeld de beste papieren in de markt voor mobiele telefoons, als gevestigde speler die op grote schaal opereerde en lage kosten had. Maar de tegenstander was niet alleen Apple, het was een samenwerkingsverband tussen Apple, telecompartners en honderden app-ontwikkelaars. En niet alleen Google, maar ook tientallen hardware- en applicatieontwikkelaars die samenwerkten in het Android-systeem. Stephan Elop, Nokia’s ceo, schreef in 2011 een memo aan zijn staf: ‘Onze concurrenten winnen niet alleen marktaandeel met hun eigen producten, ze doen dat met een compleet ecosysteem.’
Partnering wordt steeds belangrijker omdat het nieuwe unieke combinaties van competenties mogelijk maakt. Door samenwerking met kleine innovatieve partijen combineren Apple en Google hun eigen schaal met diversiteit en kleinschalige experimentele innovatie.
Maar hoe word je als bedrijf goed in samenwerken met andere bedrijven? Het aangaan van partnerships kan op basis van twee generieke principes: controle en vertrouwen. Ieder partnership heeft kenmerken van beide. Maar bij succesvolle partnerships in een dynamische omgeving is vertrouwen het leidende beginsel om kennis en informatie te kunnen delen, om besluiten te delegeren en om gericht te zijn op de kansen en mogelijkheden, niet primair op de downside.
DURVEN DELEN
Durven delen is in veel samenwerkingsverbanden een uitdaging. Om effectief te kunnen samenwerken moeten ondernemingen kennis, competenties en middelen delen met derden. Vaak is het management defensief ingesteld en meer gericht op het beschermen van competenties dan op het delen ervan. Echter, juist het vermogen te kunnen delen staat aan de basis van succesvolle en winstgevende partnerships.
Zo is het huidige succes van IBM te danken aan een transformatie van een gesloten, op zichzelf staande onderneming naar een open, delende samenwerkingspartner. IBM omarmde als een van de eerste grote computerfabrikanten Linux en neemt actief deel aan deze community waarin het honderd miljoen dollar per jaar investeert. Daarmee deelt IBM zijn kennis, maar profiteert ook mee van de circa achthonderd miljoen dollar die door andere bedrijven in de Open Source Development Labs wordt gestoken en is het een fractie kwijt van wat het vroeger besteedde aan het eigen operating systeem. Ook bij de hardware-ontwikkeling werkt IBM nauw samen met consortia van kleine halfgeleiderbedrijven.
Het succes van Amazon en eBay is eveneens grotendeels te danken aan het succesvol bouwen van een netwerk van aanbieders, webshops en resellers. Veel farma- en elektronicaconcerns hebben een netwerk van kleinere hightech innovatiepartners. Ook in meer traditionele sectoren zijn partnerships in een ‘zonnestelselachtige’ vorm, waarbij veel kleine spelers nauw gelieerd zijn aan een grote partij, zeer succesvol. Bedrijven als IKEA, McDonald’s en Starbucks kiezen hun leveranciers en franchisenemers met grote zorg en gaan er een duurzame relatie mee aan, waarbij nauw wordt samengewerkt in trainingen en research, en waarbij kennis en ervaringen in grote openheid worden uitgewisseld.
DURVEN DELEGEREN
Niet alleen vertrouwen tussen de partners is nodig. Ook binnen de betrokken partijen hebben de direct verantwoordelijken voor de samenwerking vertrouwen en mandaat nodig om de alliantie te laten slagen. In sommige samenwerkingsverbanden vindt centralistische besluitvorming plaats. Belangrijke besluiten worden goedgekeurd door directies van beide kanten. In snel veranderende markten is zo’n structuur echter te traag en wordt besluitvorming gedelegeerd naar niveaus zo dicht mogelijk bij de markt. Bij dit soort dynamische samenwerkingsverbanden vindt er vaak intensieve communicatie plaats over de hele breedte en diepte van de ondernemingen waardoor sterke verwevenheid ontstaat. Er is geen sprake van een ‘vlindermodel’ met één centraal contactpunt, maar van een ‘pyramidemodel’ waarbij er van hoog tot laag in de organisatie contactpunten zijn en uitwisseling plaatsvindt.
Bij Senseo bijvoorbeeld is er intensief overleg tussen Philips en Sara Lee/DE op alle niveaus van de samenwerking: op directieniveau, tussen marketeers aan beide zijden, tussen de productontwikkelteams en de verkoopteams in beide landen. Operationele plannen en besluiten worden op de operationele niveaus vormgegeven en uitgevoerd.
Ook bij KLM-Northwest zijn er veel dwarsverbanden en werkgroepen, bijvoorbeeld een netwerkgroep die beslist over het te vliegen netwerk en de toestellen, de passenger werkgroep die besluiten neemt over verkoop en marketing en de operationele werkgroep die kijkt naar dienstverlening op de grond, bagage en catering. Door deze organische inrichting van de samenwerking vindt, ondanks betrokkenheid van meerdere partijen, snelle besluitvorming plaats en kan snel worden aangepast. Juist in deze tijd van snel veranderende markten en hoge concurrentiedruk is dit een wezenlijke voorwaarde voor succes.
DURVEN LOSLATEN
Steeds vaker ontstaan samenwerkingsverbanden door het loslaten van exclusiviteit en het afsplitsen van opgebouwde kennis, om zo de kosten te spreiden en meer opbrengsten te genereren. BT bijvoorbeeld vormde in 2003 een partnership met venture capital partijen om zijn ontwikkelde telecomtechnologieën af te splitsen in een spin-off. Hierdoor hoefde BT niet meer de gehele technologische ontwikkeling zelf te financieren en kon het als klant van de spin-off toch nog profiteren van de ontwikkelingen. Een Amerikaans venture capital bedrijf, New Venture Partners, richt zich zelfs geheel op deze vorm van spin-offs en werkte al voor Unilever, Lucent, BT, Philips en IBM om onderdelen te verzelfstandigen en zo de kosten en financiering te kunnen spreiden over meerdere partijen.
Merck zette een vergelijkbare stap in zijn ‘gene index programma’. Het bedrijf realiseerde zich dat als veel bedrijven zouden proberen patent te nemen op delen van het menselijk genoom, dit de ontwikkeling van medicijnen voor alle farmaceuten zou blokkeren. Merck besloot daarom om te investeren via publieke universiteitsprogramma’s en alle resultaten te publiceren onder de publiek toegankelijke ‘Merck gene index’. Hiermee werd de totale ‘upside’ van ontwikkelingen op basis van het gen-onderzoek vergroot, een situatie waarvan Merck ook zelf van profiteert.
Ook Eli Lilly ontdekte de voordelen van de spin-off. Dit farmaceutische bedrijf lanceerde aanvankelijk het platform BountyChem voor de sourcing van externe ideeën voor de ontwikkeling van nieuwe medicijnen. Het realiseerde zich dat het effectiever zou zijn om dit samen te doen met andere partijen en verving het initiatief door InnoCentive, een platform dat toegankelijk is voor vele andere klanten en investeerders. Zo kan Eli Lilly de kosten delen en de schaal vergroten.
KIJKEN NAAR DE ‘UPSIDE’
Wat opvalt bij bedrijven die succesvol zijn in partnerships, is dat ze vooral gericht zijn op kansen en mogelijkheden, niet op risico’s en de ‘downside’. Groei is vooral een teamsport; voor teams binnen bedrijven, maar ook tussen bedrijven. Om hiervan een goed voorbeeld te geven gaan we weer terug naar IBM, dat het beleid over intellectueel eigendom omvormde van defensief (voorkomen van uitlekken van kennis) naar offensief (licenties verlenen aan derden). IBM’s vooruitstrevende halfgeleidertechnologie zou in het verleden ongetwijfeld geheim zijn gehouden, nu worden breed – en winstgevend – licenties verleend aan Intel, Motorola en Texas Instruments.
Ook het bekende designmerk Alessi is sterk gericht op kansen en mogelijkheden, in plaats van op het defensief beschermen van de opgebouwde positie. Kerncompetentie van deze onderneming is het ontwerpen van producten in de herkenbare elegante, innovatieve Alessi-stijl. Toch zijn de ontwerpers niet in vaste dienst, maar wordt er gebruik gemaakt van een netwerk van tweehonderd zorgvuldig geselecteerde zelfstandig ontwerpers die in concurrentie ontwerpen aanleveren. Maar Alessi gaat nog verder. Niet alleen durft het zijn cruciale ontwerpfunctie neer te leggen bij derden buiten de onderneming, het bedrijf helpt zelfs andere bedrijven, die behoefte hebben aan productdesign, de juiste ontwerpers te vinden – gewoonlijk uit het eigen netwerk. Met deze activiteit genereert Alessi inmiddels bijna dertig procent van zijn inkomsten. Net als bij een huwelijk zit het succes van een goed partnership niet in een solide contract of de juiste afrekenmechanismen. Het succes zit hem in het onderlinge vertrouwen en begrip, dat beide partijen in staat stelt maximaal talenten en competenties in het partnership in te brengen en tot gezamenlijke bloei te brengen.
Carol Velthuis is principal bij A.T. Kearney.