Interview ProRail directeur Marion Gout-van Sinderen

De twee bedrijven mogen dan in één pand vertegenwoordigd zijn (NS als eigenaar, ProRail als huurder), formeel en praktisch gezien zijn ProRail en de NS twee volledig afzonderlijke bedrijven. ProRail, een dochteronderneming van Railinfratrust (RIT), is economisch eigenaar van het spoorwegnet en heeft als wettelijke taak dat spoorwegnet te onderhouden, te exploiteren en zo nodig – op verzoek van de rijksoverheid – uit te breiden.

ProRail zorgt voor zevenduizend kilometer spoor en beheert een kleine vierhonderd stations. Over het spoor worden dagelijks circa één miljoen treinreizen gemaakt en er rijden ruim 350 goederentreinen. Daarmee is het Nederlandse spoorwegnet een van de drukste van Europa. De NS is één van de gebruikers van het ProRail-spoor, maar niet de enige. ProRail heeft in totaal 36 vervoerders als klant. In april 2011 nam Gout-van Sinderen het stokje over van Claudia Zuiderwijk, die een paar maanden daarvoor de taken tijdelijk overnam van vertrekkend topman Bert Klerk.

Toen ik uw naam googlede, viel me op dat u enorm in de publiciteit staat. Meer dan NS president directeur Bert Meerstadt. Je zou denken dat een vervoerder bij storingen in het treinverkeer meer heeft uit te leggen dan de beheerder van de infrastructuur. Hoe komt dat volgens u?
‘Wellicht omdat ik in Europa de enige vrouwelijke directeur ben van een spoorwegbedrijf. Dan krijg je vanzelf meer aandacht. Bovendien ben ik hier vorig jaar april aangetreden na een bestuurswissel waar nogal wat aandacht van de pers bij kwam kijken. Dat wakkert de nieuwsgierigheid aan. Men wil zien en weten hoe de opvolger het doet.’

Toch blijft het opvallend dat een infrabeheerder meer aandacht krijgt dan de vervoerder.
‘Dat is ook opvallend, maar dat is wel zoals het is. De analyses van imagodeskundigen bevestigen dit beeld. Het utility-bedrijf heeft per definitie een minder goed imago dan het bedrijf dat direct contact heeft met de klant. Wat er ook gebeurt, ProRail heeft het daardoor altijd gedaan. Ook al is de waarheid vaak veel genuanceerder.’

Zijn er verbeteringen merkbaar in de publieke opinie?
‘Ja, die zijn er. We doen onszelf soms ook onrecht aan door alleen datgene te meten wat we altijd meten: de tevredenheid ten aanzien van het spoor. Tegenwoordig meten we ook wat mensen vinden van de ontwikkelingen op de stations. Die geluiden zijn aanzienlijk positiever. We doen dat overigens niet om ons imago te verdoezelen, maar om een reëel beeld te krijgen van de publieke opinie wat betreft ons gehele product.’

Zou iets meer trots van Nederlanders ten aanzien van de infrawerken kunnen helpen de techniek een beter imago te geven?
‘Absoluut. We zouden zeker wat trotser mogen zijn op onze infrawerken. ProRail legt nu bijvoorbeeld de laatste hand aan de nieuwe spoorlijn tussen Zwolle en Lelystad, de Hanzelijn. Een groot infraproject dat binnen budget, tijd en scope is gebouwd. Ook bij de bouw van veel grote stations verrichten we heel goed en efficiënt werk. Het onderhoud en beheer van het spoor is bijzonder belangrijk voor ons. We zijn om die reden gestart met een hbo-opleiding railtechniek en daarnaast zijn we met het mbo in gesprek over een nieuwe opleiding. Met de TU Delft zijn we het project serious gaming gestart, waarmee logistieke problemen tot leven worden gebracht. We brengen te weinig voor het voetlicht dat techniek ontzettend leuk en spannend is. Daar willen we meer werk van maken.’

U zit hier nu iets meer dan een jaar. Wat zijn de grootste veranderingen die u heeft ingezet?
‘We willen een kwaliteitsslag maken. Niet omdat we het slecht doen, maar omdat het beter kan. Niet veel mensen weten dat de Nederlandse spoorsector op Zwitserland na de beste prestaties levert van alle Europese landen. Wereldwijd doet alleen Japan het nog beter en nemen we een derde plaats in. Dat betekent dat we uitstekend presteren in termen van kosten, punctualiteit, veiligheid, rendement en gebruik. En dat terwijl we het drukst bereden spoorwegnet van Europa bezitten. Maar ook al doen we het bepaald niet slecht, er gaan nog steeds dingen fout. En áls het fout gaat, treft dat duizenden reizigers. We realiseren ons heel goed dat er wel degelijk ruimte is voor verbetering. Die slag willen we maken. Het is echter veel lastiger om van goede prestaties excellente prestaties te maken, dan om van slecht naar goed te gaan. Dat eerste vraagt veel meer inspanningen.’

Hoe pakt u dat aan?
‘We slaan uiteraard de handen ineen met de vervoerders om te kijken hoe we overlast voor reizigers tot een minimum kunnen beperken. Maar daarnaast kijken we vooral naar onszelf en hoe wij het als organisatie beter kunnen doen. Verander de wereld, begin bij jezelf, zo luidt mijn filosofie. We willen er vanaf dat er altijd wat fout gaat met het spoor. De luchtvaart heeft jaren geleden al een sprong voorwaarts gemaakt op het gebied van veiligheid, kosten en punctualiteit. Deze sector heeft zichzelf zwaardere eisen opgelegd, met goede resultaten als gevolg. Ook Defensie, mijn vorige werkgever, wist een dergelijke slag te maken bij de luchtmacht door het helikopteronderhoud naar een hoger plan te tillen. Ze deden dat met behulp van de lean-filosofie, een beproefde methode om knelpunten in werkprocessen systematisch op te lossen. Een soortgelijke slag maken we nu ook bij ProRail. Dat betekent, en dat heb ik ook zo gecommuniceerd, dat we nu focussen op nul vermijdbare verstoringen.’

Wat betekent dat concreet?
‘Dit houdt bijvoorbeeld in dat we nu veel meer dan in het verleden doen aan preventief onderhoud. Samen met de aannemers kijken we vooruit naar wat er moet gebeuren op het gebied van onderhoud van het materieel. En de niet-vermijdbare verstoringen die zich aandienen, denk aan een suïcide op het spoor, moeten we zodanig aanpakken dat de reiziger er zo min mogelijk last van heeft . Dat doen we door deze verstoringen te analyseren en te kijken of we hier nog beter op kunnen anticiperen. Daarnaast doen we er alles aan om ongelukken te voorkomen. Ook dat pakken we grondig aan. Onze andere twee speerpunten zijn punctualiteit en duurzaamheid. Onze inspanningen rondom deze vier aandachtspunten zijn niet vergeefs. De publieke opinie is weliswaar nog niet gekeerd, maar de cijfers laten zien dat we het ieder jaar beter doen.’

Een verbetertraject is snel in het leven geroepen, maar hoe maakt u dat operationeel in de organisatie?
‘Door medewerkers eveneens te motiveren om naar zichzelf en hun eigen werkgebied te kijken. Wat kun jij zelf doen om de keten te verbeteren? Hier zijn al mooie acties en initiatieven uit voortgekomen. Neem bijvoorbeeld onze acties tegen koperdiefstal. Zo hebben we een DNA-spray ontwikkeld, die we op de koperen onderdelen van het spoor aanbrengen zodat deze altijd herkenbaar blijven in het geval koperdieven ermee vandoor gaan. We hebben bij de spoorlijnen buitengewoon opsporingsambtenaren rondlopen, onze terreinen beveiligd met honden en een aantal van onze medewerkers heeft op eigen initiatief zogenaamde koperklemmen ontwikkeld die het moeilijker maken om het koper te stelen. Dat is nu een mooi voorbeeld van een nietvermijdbaar risico dat we toch zoveel mogelijk proberen te beperken.’

Veel bedrijven besluiten om hun kernactiviteiten uit te besteden. ProRail doet dat al heel lang. Onderhoud en bouw worden gedaan door aannemers. Hoe selecteert u die?
‘Ons uitgangspunt is dat we grote uitvoerende werken in principe uitbesteden. Maar we blijven kritisch. De aannemers met wie we werken, zijn bedrijven die internationaal actief zijn. Ze zijn daardoor gewend aan grote projecten en in staat om grote investeringen te doen op het gebied van innovatie en ontwikkeling. De keuze voor een partij hangt ook nauw samen met de bewegingen in de markt. Wanneer het aanbod voldoende concurrerend is, ligt uitbesteding meer voor de hand.’

Hoe zorgt u voor een goede samenwerking met uw aannemers?
‘Door intensief te communiceren met elkaar. Aannemers zijn erg belangrijk voor ons en het is dan ook cruciaal dat wij goed kunnen schakelen met de betreffende partij. Zo liep de bouw van het station in Den Haag aanvankelijk niet lekker. ProRail is toen samen met de grootste betrokken aannemer om de tafel gaan zitten en samen hebben we gekeken naar hoe het beter kon. Wanneer een traject stroef verloopt, moet er aan beide kanten iets veranderen. Het is nooit de schuld van één partij. En dus moet je met elkaar communiceren. We hebben het lean-proces daar toegepast en het traject loopt weer soepel. We bouwen daar nu terwijl de stationsactiviteiten gewoon doorgaan. Dat gebeurt trouwens bij al onze stationsverbouwingen: treinen blijven rijden terwijl er zeer grote en complexe verbouwingen plaatsvinden. Daar ben ik echt trots op.’

Wat maakt dat een project succesvol is?
‘Dat begint met een grote hoeveelheid kennis bij ons en bij de aannemers. Zowel de projectleiders als aannemers zijn zeer ervaren. Daarnaast is het belangrijk om strak te sturen op realisatie van het project. We worden bovendien scherp gehouden. Niet alleen door de vervoerders, ook door de politiek. Dat houdt de vaart erin.’

Hoe houdt een partij als ProRail, die veel van de uitvoerende werkzaamheden uitbesteedt, de regie?
‘De kunst is om de juiste kennis in huis te hebben om de regie te kunnen voeren. We werken met hele goede spooraannemers en ik vind de formule van uitbesteden een hele goede. Maar als uitbestedende partij moet je wel boven de materie staan om grip te houden op de zaak. Hoe beter wij weten wat er moet gebeuren, des te beter het gebeurt. Wij investeren dan ook veel om de juiste kennis in huis te halen en te houden.’

In het verleden wees de vervoerder nogal eens met het vingertje naar de railbeheerder en vice versa. Het valt mij op dat dit vandaag de dag veel minder gebeurt. Is dat een bewuste keuze?
‘Ja. Ik doe daar niet aan mee, zo heb ik bij mijn aantreden gezegd. Als iets niet lekker loopt, moet je het binnenskamers netjes oplossen. Daar wil ik zeker niet een publiek debat over starten. Daar wordt niemand beter van. De afspraak is nu dat op het moment dat helder is bij welke partij het probleem vandaan komt, deze naar buiten treedt en duidelijk vertelt wat er is gebeurd.’

In de politiek wordt er veel gesproken over de vraag of ProRail samen moet gaan met de Nederlandse Spoorwegen. Wat is uw idee daar over?
‘De Europese regelgeving heeft ervoor gezorgd dat er een scheiding bestaat tussen de aanbieder van het spoor en de gebruiker ervan. En met een duidelijke reden. Aan ProRail de taak om de railcapaciteit eerlijk te verdelen onder álle partijen die van deze capaciteit gebruik wensen te maken. Die objectiviteit verlies je op het moment dat een aanbieder van het spoor samen gaat met de hoofdgebruiker ervan. Landen die dit Europese besluit te traag uitvoeren, denk aan Duitsland, worden dan ook door de Europese Commissie op de vingers getikt. In België gaan ze het Nederlandse model nu kopiëren. Mijn mening is dat de NS en ProRail als twee aparte organisaties verder moeten gaan, dat we de invulling van die samenwerking helder moeten benoemen en gezamenlijke problemen op moeten lossen.’

Er wordt wel eens gezegd dat u de meest ondankbare baan van Nederland heeft. Ervaart u dat zelf ook zo?
‘Nee. Dat valt erg mee. Wat me goed heeft gedaan was een bijeenkomst in Parijs met collega-directeuren van andere Europese landen. Alle verhalen leken op elkaar. Niemand had het makkelijk in zijn functie. Mijn Franse collega vormt daarop een uitzondering. De Fransen zijn namelijk trots op hun spoorwegen, terwijl het nederlandse spoor nota bene beter presteert. Hilarisch vond ik de opmerking van mijn Poolse collega. ‘Ik heb deze functie net twee weken en ik ben nu al public enemy number one.’ Zo erg is het in Nederland zeker niet. Maar het is wel degelijk een baan met een enorme verantwoordelijkheid. Die voel ik ook. Er zijn zo ontzettend veel mensen dagelijks afhankelijk van de prestaties van de trein en het spoor. Als daar iets misgaat, worden de dagelijkse activiteiten van een grote groep mensen direct verstoord. Ik denk dat dat ook een van de redenen is van ons slechte imago. De impact van verstoringen is groot. Des te meer reden om onze dienstverlening zo perfect mogelijk te laten zijn.’

Bezorgt deze baan u wel eens slapeloze nachten?
‘Nee. Slapeloze nachten heb ik niet. Maar dit werk vraagt wel degelijk veel van mijn directe omgeving. Ik heb voor mijzelf een duidelijk ‘spoorboekje’ van wat ik wil doen en waarheen ik wil: mijn eigen agenda. Dat spoorboekje wordt soms flink omgegooid. Geen dag is hetzelfde en geen dag is voorspelbaar. Dat vraagt niet alleen veel van mijn eigen flexibiliteit, maar ook van die van mijn man en kinderen. Om spanning kwijt te raken heb ik overigens een uitstekende remedie. Ik ga graag en heel vaak met mijn man naar popconcerten. De laatste keer was Pinkpop Classic met onder andere de bands Toto en Big Country. Op zo’n moment kan ik het werk echt even loslaten.’

Anna Bertona is partner bij A.T. Kearney.

Dit interview met ProRail directeur Marion Gout van Sinderen verscheen in Management Scope 10 2012.