Alexander Rinnooy Kan: 'Innovatief vermogen aanjagen om wereldspeler te blijven'

26-11-2012 | Interviewer: Sander van Ginkel | Auteur: Marike van Zanten | Beeld: Lex Draijer

Alexander Rinnooy Kan: 'Innovatief vermogen aanjagen om wereldspeler te blijven'

De afgelopen decennia heeft het vliegwiel van de Nederlandse economie soepel gedraaid. Alexander Rinnooy Kan, tot voor kort voorzitter van de Sociaal-Economische Raad, ziet nog steeds volop kansen.

We spreken Alexander Rinnooy Kan op een breuklijn van zijn carrière, vlak voor zijn terugtreden als voorzitter van de Sociaal-Economische Raad (SER). Zes jaar lang was hij het boegbeeld van het advies- en overlegorgaan van werkgevers, werknemers en kroonleden.

Een roerige periode, met een wereldwijde financiële crisis die uitmondde in een double dip, spanningen tussen de sociale partners – mede als gevolg van een diepe identiteitscrisis bij de FNV – en een bijl aan de wortels van het poldermodel door polarisering en solidariteitserosie in de samenleving.


Op het Malieveld zijn voorlopig alleen nog popconcerten te zien, maar voor hoelang nog? En wat zijn de gevolgen van dit alles voor de groei van het bedrijfsleven en onze Nederlandse concurrentiepositie? President François Hollande mag ons overlegmodel dan omarmen om de Franse economie vlot te trekken, maar werkt het ook nog in eigen land? En hoe kunnen we het innovatief vermogen aanjagen en het talent ontplooien dat nodig is om ons ook binnen Europa en op het wereldtoneel staande te houden als high performing economie? Het zijn thema’s die de aimabele Rinnooy Kan nauw aan het hart liggen.


Hoe belangrijk is flexibiliteit voor het Nederlandse bedrijfsleven, in de huidige volatiele omgeving?
‘Bij het aanpassingsvermogen van het Nederlandse bedrijfsleven gaat het om vragen als in hoeverre ondernemingen in staat zijn om mee te ademen met de bewegingen in de markt. Maar ook: is het jonge talent dat je rekruteert tijdens de vooropleiding voldoende geëquipeerd om met verandering om te gaan? Flexibiliteit hangt ook samen met de manier waarop een nationale cultuur positief inspeelt op verandering. Nederland kan terugkijken op dertig jaar succesvolle verandering. In de jaren zeventig en begin jaren tachtig van de vorige eeuw waren we in Griekse cijfers beland. Sindsdien hebben we een lange weg afgelegd die naar een relatief sterke positie binnen Europa heeft geleid. Dat suggereert dat Nederland zichzelf een methodiek heeft aangeleerd om zich aan te passen, zonder dat dat ten koste  gaat van harmonieuze arbeidsverhoudingen. In dit land komt een staking zelden voor. En wanneer dat wel het geval is, heeft het iets huiselijks. Dat is een interessante mix voor een land: kunnen veranderen, maar op een fatsoenlijke manier, die rekening houdt met de slachtoffers van die verandering. Denemarken, Zweden en Oostenrijk hebben een soortgelijke sociaal-economische mix.’


Maar staan die harmonieuze arbeidsverhoudingen niet onder druk door de polarisering in de Nederlandse samenleving? En is de rol van de SER als aanjager van groei daarmee niet uitgespeeld?
‘Een van de onderwerpen waarmee de SER zich zou moeten bezighouden, is de laatste jaren niet tot zijn recht gekomen: de modernisering van de arbeidsmarkt en in het verlengde daarvan flexibiliteit, zekerheid en een lastig thema als ontslagrecht. Daarover moet een gesprek tussen de sociale partners gevoerd worden en een politieke discussie. Op veel andere deelterreinen heeft het systeem uitstekend gefunctioneerd, onder relatief moeilijke omstandigheden. Want de politiek is de afgelopen jaren nogal onevenwichtig geweest en straalt een zeker ongeduld en wantrouwen uit naar adviserende instituties. Bovendien was er sprake van een groot verschil tussen het werkgevers- en werknemersperspectief. Als de ene partij de wind in de rug heeft en de andere partij wind tegen krijgt en in een diepe herbezinning belandt, dan zijn de kansen voor het Nederlandse overlegmodel niet optimaal. Dat is wel het geval als je gezamenlijk vaststelt dat de politiek van plan is iets doms te doen en vermoedt dat je samen tot een beter alternatief kunt komen.’


Wat betekent dat voor groei en onze concurrentiepositie?
‘Ik hoop dat de FNV de herbezinning kan afronden en met hun nieuwe voorzitter Ton Heerts toe is aan  het hervatten van de overlegtraditie. Je mag vervolgens hopen dat werkgevers en werknemers serieus gaan proberen om vanuit een hernieuwde gezamenlijke bereidheid een basis te leggen voor de groeisprint die Nederland goed kan gebruiken. Daarin zou de SER zijn traditionele rol kunnen vervullen. Ik hoop dat de partijen zich goed bedenken voor ze een waardevolle erfenis overboord gooien. De afgelopen dertig jaar heeft ons overlegmodel goed gewerkt en is het in staat gebleken om zich voortdurend aan te passen. Het heeft er wellicht voor gezorgd dat Nederland als geen ander heeft geprofiteerd van het Europese integratieproces. Nu zijn er opnieuw aanpassingen nodig: een herpositionering van Europa binnen de wereld en van Nederland binnen Europa. Dan is het op zijn minst verstandig om je oude schoenen niet weg te mikken, voor je zicht hebt op een nieuw paar. Groei en concurrentiepositie zijn overigens niet alleen afhankelijk van de relatie tussen werkgevers en werknemers.’


Welke factoren spelen verder een rol?
‘Bijvoorbeeld zaken die een land tot een aantrekkelijke vestigingslocatie en groei-economie maken. Nederland doet het qua vestigingsklimaat gewoon goed: niet alleen in fiscaal opzicht, maar ook wat betreft de kwaliteit van wonen en werken, een prettige omgeving om kinderen op te voeden, internationale scholen en cultuur.’ Tongue in cheek: ‘Neem alleen al het Concertgebouw (waarvan hij zelf voorzitter van de raad van commissarissen is, red.). En we zijn ook nog eens goedkoper dan Londen. Daarmee zijn we aantrekkelijk als vestigingslocatie voor de hoofdkantoren van internationale concerns. De vestiging van internationale hoofdkantoren brengt allerlei vormen van dienstverlening en daarmee aantrekkelijke werkgelegenheid met zich mee. Een belangrijke boodschap voor het nieuwe kabinet is dan ook: probeer nog meer hoofdkantoren naar Nederland te halen en zorg dat de bestaande blijven. Zeker ook AEX-ondernemingen. Nederlands talent heeft toch net een iets sneller en kansrijker start in dit soort bedrijven. Toen ABN Amro uit Nederland leek te gaan verdwijnen, maakten we ons ernstig zorgen over de ontwikkeling van financieel talent in Nederland. Want wat gebeurt er als Nederlanders niet langer beslissen over de toekomstige bemensing in de top van dergelijke multinationale ondernemingen?’


Hoe belangrijk is innovatie voor de groeikracht van onze economie en hoe kunnen we die bevorderen? ‘Cruciaal en een grote opgave voor elk land. Je kunt de juiste voorwaarden voor innovatie creëren, maar je kunt alleen maar hopen dat dat ook wat oplevert. Het moet toch ontstaan op microniveau: bij de ondernemingen zelf. Daarmee moet je als land een beetje geluk hebben. We zijn jarenlang onder de indruk geweest van Finland, terwijl Zweden in onze perceptie minder succesvol was. Dat kwam doordat Nokia het beter deed dan Ericsson. Toen Nokia minder ging presteren, was Finland meteen ook niet meer zo’n lichtend voorbeeld. Desondanks is het interessant om na te denken hoe je als land de condities voor innovatie kunt maximaliseren. Ikzelf heb deel uitgemaakt van twee innovatieplatforms, die inmiddels een vervolg hebben gekregen in het topsectorenbeleid. Nederland is daarmee afgestapt van generiek beleid om innovatie te stimuleren en heeft ervoor gekozen om de helft van de middelen in te zetten voor specifieke sectoren. En nu maar hopen dat de gemaakte keuzes succesvol zijn. Ik zeg het met optimisme, maar er zijn geen garanties. Het denken over het stimuleren van innovatie door de overheid is ook onderdeel van een permanente cyclus. In de jaren tachtig waren we er in Nederland van overtuigd dat industriebeleid de goede route was. Maar na de RSV-enquête riep iedereen ineens dat de overheid toch nooit slimmer kan zijn dan de markt en dat je beter iedereen een goede opleiding kunt geven en er verder maar het beste van moet hopen. Misschien klinkt dit cynisch, maar het zou me niets verbazen als we opnieuw in een dergelijke cyclus zouden belanden. Laten we voorlopig hopen dat de sectoren die Nederland als kansrijk heeft aangemerkt wereldwijd succesvol zullen zijn. Daarnaast is er nog steeds generiek beleid nodig: het optuigen van een kenniseconomie door het scheppen van een goede infrastructuur voor fundamenteel onderzoek en onderwijs van hoog niveau.’


In Nederland is ASML een goed voorbeeld van een innovatief bedrijf…
‘Ja, super! Dat is nou precies wat je graag wilt zien. Mooi was destijds ook de beslissing van Danone om de R&D-activiteiten in Nederland te vestigen. Dat is een van onze zwaktes: te weinig grote, internationale bedrijven kiezen ervoor om hun R&D-activiteiten in Nederland te concentreren, ondanks de aanwezigheid van hoogwaardige kennisinstituten. Van belang daarbij is een goede mix tussen fundamenteel en toegepast onderzoek. ASML is in elk geval een schitterend voorbeeld van een bedrijf dat groot is geworden én gebleven in Eindhoven, the smartest region in the world. Daar mogen we trots op zijn. En er zijn meer bedrijven met die ambitie.’


Hebben we in Nederland wel genoeg ambitie, of heerst hier een zesjescultuur?
‘Er is meer ambitie dan vroeger. Die zesjescultuur heeft te maken met de inrichting van ons onderwijssysteem. Als je op de middelbare school met een 5,8 op een goede universiteit kunt studeren, waarom zou je dan een 5,9 halen? Je doorbreekt die zesjescultuur door scholieren duidelijk te maken dat het boeken van goede resultaten wél uitmaakt voor hun toekomst. Op de universiteiten zie je tegenwoordig overigens een ambitieuzer klimaat dan ik mij herinner uit mijn universitaire jaren van voor 1990. Dus daar is echt al iets veranderd. Er komen Nederlandse sollicitanten bij grote Nederlandse ondernemingen met cv’s waar je steil van achterover slaat. Wat daar al aan internationale en praktische ervaring op staat: ongelooflijk! Dus het kan, moet en zal beter, maar het ís ook al beter dan het was.’


Moeten ook bedrijven een sterker prestatiecultuur ontwikkelen? Of is dat te Angelsaksisch?
‘We hebben lang gedacht dat Angelsaksische economieën en ondernemingen, die primair worden gedreven door aandeelhoudersbelang, de toekomst hadden. Maar die hebben niet het alleenrecht op succes. De Global Competitiveness Index kent zowel Angelsaksische als meer Rijnlandse representanten, waaronder Noord-Europese landen met een grote publieke sector, een egalitair klimaat en een zwakke inkomensspreiding. Dat vind ik een interessant gegeven voor de toekomst. Want we hebben ons in het verleden verkeken op de plussen van een ongelijke inkomensverdeling, die mensen motiveerde om nog harder te werken dan ze al deden. Overigens er is op zichzelf niets mis met prestatie. Het gaat om hoe je die prestatie bevordert en deze tot een gezamenlijke ambitie maakt. Dat laatste schept belangrijke kansen voor Nederland. Onze werknemers hebben minder de neiging te vertrouwen op de blauwe ogen of de krachtige toespraak van de grote leider. Maar áls ze eenmaal overtuigd zijn, dan scoren ze heel goed op productiviteit en creativiteit. Bovendien zijn in Nederland de grenzen tussen werknemerschap en ondernemerschap aan het vervagen. Bedrijven die het ondernemerschap van hun medewerkers aanspreken, slagen relatief goed in het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten en in het permanent verbeteren van bestaande processen: sociale innovatie.’


Bedrijven acteren in een wereldeconomie met verschuivende machtsblokken, zoals de emerging markets. Welke uitdagingen liggen er op dat gebied?
‘Nederland heeft altijd de mentaliteit van een handelsnatie gehad. Toen ik nog veel reisde, viel me dat steeds weer op. Waar ter wereld je ook komt: als je een tegel oplicht, dan zit er een aantal ondernemende Nederlanders onder. Maar de laatste tijd is het gevoel dat de wereld onze markt is, niet meer universeel aanwezig in Nederland. Veel mensen zijn geschrokken van de risico’s van globalisering en beschouwen het inmiddels als een mixed blessing. Begrijpelijk, maar introversie – laat staan protectionisme – is niet het antwoord. Onze toekomst is voor een groot deel afhankelijk van de mate waarin Nederland zich blijft openstellen naar de wereld om zich heen. Dat geldt ook ten aanzien van Europa. Veel zaken kunnen we alleen maar realiseren als deel van dat grotere geheel. Europa is de afgelopen twintig jaar een succesverhaal geweest en de formule is even kansrijk voor de toekomst. We moeten nu alleen actief bevorderen dat Europa weer een geloofwaardige partij wordt in de wereldeconomie.’


Terug naar Nederland. U bent sinds kort voorzitter van de raad van commissarissen van De Nederlandsche Bank. Wat kunnen banken doen om de groeiambities van ondernemingen te helpen realiseren?
‘Wat banken overal doen: de reële economie aan de gang houden.’


Maar doen ze dat ook?
‘De aansluiting tussen de financiële economie en de reële economie heeft de afgelopen jaren te wensen overgelaten en niet alleen in Nederland. Er zijn additionele hervormingen nodig om de financiële sector weer de olie in de machine te laten zijn. Als banken verstandig zijn, nemen ze die opgave serieus.’


Is er na de SER ook weer tijd voor andere leuke dingen, zoals eh… de politiek?
Hij glimlacht breed: ‘Wel tijd, maar de vraag is vooral: aandacht. Daar kan ik op dit moment niets verstandigs over zeggen. Maar ik heb niet te klagen over nevenfuncties en mijn nieuwe functie bij DNB is tijdrovend. Ik zal me hoe dan ook niet vervelen.


Sander van Ginkel is managing director strategie van Accenture Nederland.


Dit interview met Alexander Rinnooy Kan over het innovatief vermogen van Nederland, is gepubliceerd in de special 'High performance business' in samenwerking met Accenture.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 5 Waarderingen

Alexander Rinnooy Kan

Functies Alexander Rinnooy Kan


- Commissaris Siemens
- Universiteitshoogleraar Universiteit van Amsterdam
- Lid Eerste Kamer D66 Fractie
- Voorzitter Raad van Toezicht AMC
- Voorzitter Raad van Toezicht Prins Bernhard Cultuurfonds
- Voorzitter Raad van Toezicht De Balie
- Voorzitter Raad van Toezicht EYE
- Vice-voorzitter Raad van Toezicht Stichting Lezen & Schrijven

Sander van Ginkel

Functies Sander van Ginkel


- Managing director Accenture

Meer interviews