Constant Korthout: 'Klantbelang versus rentabiliteit is een spannend dilemma'

Klanten zijn terughoudend met beleggen, rentemarges dalen. En door het zwakke economische klimaat is er meer tegenwind: de voorzieningen voor slechte leningen groeien en de kosten stijgen, onder meer door de (dure) invoering van nieuwe wet- en regelgeving. Reden waarom de bank begin dit jaar een stevig kostenbesparingsprogramma aankondigde. Dit jaar zijn er inmiddels honderdvijftig banen verdwenen, in de komende twee jaar vloeit nog eens honderdvijftig man af, bij elkaar vijftien procent van het totaal aantal medewerkers. ‘Daarmee verlagen we onze kosten flink, waardoor we naast onze sterke liquiditeits- en kapitaalpositie ook de winstgevendheid op peil kunnen houden’, zegt Korthout.

Private banks als Van Lanschot hebben het moeilijk, maar geldt dat ook voor haar vermogende doelgroep? Waarschijnlijk niet: de bank rapporteerde eind oktober in haar eigen Dutch Wealth Report 2012 dat de 92.000 Nederlandse miljonairs samen bijna veertig procent van het totale particuliere vermogen in Nederland bezitten en dat hun gemiddelde vermogen sinds de crisis is gestegen. En, crisis of niet, geld maakt hen nog steeds gelukkig. De ondervraagde miljonairs geven aan dat er een duidelijk verband is tussen geld en gelukkig zijn. Opmerkelijk: hoe beter de miljonair de financiële actualiteit volgt, hoe minder gelukkig hij lijkt te zijn. Het goede nieuws voor Van Lanschot is dat miljonairs die hun vermogen in beheer hebben gegeven, zich vaker gelukkiger voelen.

Wat is de huidige strategie van Van Lanschot?
‘We zijn een nicheplayer, die zich richt op de bovenkant van de markt van welgestelde particulieren en ondernemers in met name familiebedrijven. Daar willen wij de natuurlijke autoriteit zijn, waar je als klant terecht kunt met complexe vraagstukken, en waar je kunt rekenen op hoogwaardige producten en diensten. We focussen nu duidelijk op de rol van een gespecialiseerde private bank, waar we pakweg tien jaar geleden nog wilden meespelen als algemene, middelgrote grootbank. De ambitie om een heel brede bank te zijn, hebben we laten varen. Daarnaast blijven we traditiegetrouw ver weg van risicovolle activiteiten, zoals de handel in ingewikkelde gestructureerde producten, of investeringen in de Amerikaanse huizenmarkt.’

Vroeger kon je klant worden bij Van Lanschot als je een inkomen of vermogen had van minimaal anderhalve ton. Richt u zich nu op mensen met een vermogen van ten minste een miljoen euro, zoals ook marktleider ABN Amro MeesPierson doet?
‘Die ondergrens gaat vaak een eigen leven leiden. Formeel is het zo dat onze private bankers zich richten op het adviseren van mensen met een vrij besteedbaar vermogen vanaf 250.000 euro. Voor mensen met een vermogen vanaf tien miljoen euro, gaan we nog een stap verder met Van Lanschot Private Office. Heel strikt moet je ook weer niet zijn met dergelijke grenzen, want je kijkt ook naar het potentieel van een klant. Mensen worden nu eenmaal zelden met heel veel geld geboren. We hebben ons bedieningsconcept wel aangepast: klanten met de wat kleinere vermogens bedienen we niet meer via ons kantorennet, maar centraal, via kanalen als internet en de telefoon.’

Veel mensen associëren Van Lanschot met dure kantoren en mooie villa’s. De associatie is dat je wel héél vermogend moet zijn om bij jullie terecht te kunnen.
‘Inderdaad, ik denk dat we de drempel in de perceptie van onze doelgroep graag wat zouden verlagen. Van Lanschot wil het premium merk zijn voor welgestelde particulieren, die een solide bank zoeken. We werken aan ons imago door klanten ook steeds vaker op te zoeken met vermogenbeheerstools en bedieningsconcepten via internet. We gaan mee met onze tijd, waardoor de functie van ons kantoor verandert en we ook de wat jongere doelgroep aanspreken.’

Wie beschouwt u als de belangrijkste stakeholder van Van Lanschot?
‘Dat is uiteraard onze klant. Als onze klanten tevreden zijn, zijn wij en onze aandeelhouders dat ook. Kijk, iedereen heeft tegenwoordig de mond vol van ‘de klant centraal’. Toen ik hier twee jaar geleden binnenkwam, merkte ik al direct dat dat hier ook écht zo is. De passie voor onze klanten is groot, tot in de postkamer weten onze medewerkers voor wie ze het doen. Wat daarbij denk ik helpt, is dat we een herkenbare doelgroep hebben.’

Als u de klant nadrukkelijk primair stelt, kan dat op korte termijn ten koste gaan van uw eigen rentabiliteit.
‘Dat klopt, en dat is ook voor ons ook een heel spannend dilemma waar we intern veel over discussiëren. Onze bankers worstelen daar soms mee. Ze kunnen bijvoorbeeld hun klant, gegeven zijn risicoprofiel, adviseren zijn hypotheek af te lossen. Dat kan dan goed uitpakken voor die klant, maar op korte termijn niet voor de bank. Maar het klantbelang centraal stellen is de sleutel, met een integer advies houd je je klanten binnen. En trek je nieuwe klanten aan.’

Wat biedt u concreet aan klanten wat ze bij andere private banks niet krijgen?
‘Oprechte aandacht, goed advies, hoogwaardige producten en diensten, een bank met korte lijnen die snel kan beslissen. We zijn duidelijk een relatiebank, die op inhoud de diepgang zoekt. In deze tijd hebben consumenten veel moeite om banken op waarde te schatten, dan helpt het dat wij een hele loyale klantenbasis hebben. Die korte lijnen maken het mogelijk om voor ons als bestuur heel zichtbaar te zijn voor onze klanten.’

Ik zie toenemende druk op jullie verdienmodel. Als de klant in de toekomst moet gaan betalen voor advies, worden kosten die altijd gecamoufleerd waren opeens zichtbaar. Klanten zullen dan vaker kiezen voor execution only, waardoor u adviesopbrengsten misloopt.
‘Ik ben het niet met u eens dat klanten niet zouden willen betalen voor een goed advies. Maar inderdaad, het komt er nu meer dan ooit op aan dat je klanten je toegevoegde waarde als adviseur kunt laten zien. Klanten zijn opgevoed met het idee dat advies gratis is, hebben nooit gezien wat dat kost. We onderzoeken nu op welke manier we onze provisiestructuur kunnen aanpassen. Hierbij moeten wij inspelen op de verwachtingen van de klant en de manier waarop hij van onze diensten gebruik wil maken. Banken moeten straks aan hun klanten kunnen uitleggen waarom ze hen voor hun advisering opeens moeten betalen. Omdat wij zulke nauwe relaties met onze klanten onderhouden, hebben we een beter vertrekpunt dan veel van onze grote concurrenten. Natuurlijk kiest een deel van onze adviesklanten straks voor vermogensbeheer of execution only, maar ook dat kunnen wij bieden. En ik blijf erin geloven dat het gros van onze klanten het prettig vindt om regelmatig met een banker te kunnen sparren en ideeën uit te wisselen.’

Van Lanschot heeft een balanstotaal van een kleine twintig miljard euro. In een wereld die gedreven wordt door schaalvoordelen, bent u toch eigenlijk een te kleine speler?
‘Dat bestrijd ik, met zo’n balanstotaal kun je prima opereren als nichespeler. Dit balanstotaal voldoet op zich prima, hetgeen blijkt uit het feit dat wij heel goed kunnen voldoen aan alle nieuwe bankeisen. Schaal is bij ons geen doel op zich. Natuurlijk willen we wel groeien, maar dan met name in kwaliteit en penetratiegraad binnen onze doelgroep. Maar goed, als wij in het rijtje grootbanken zouden willen staan, heeft u een punt. Maar wij zijn een niet-complexe, gespecialiseerde bank, met solide kapitaalbuffers. Dat blijkt ook wel uit het gemak waarmee wij funding op de kapitaalmarkt weten aan te trekken. Bij ons is overheidssteun nooit een issue geweest. We zijn in onze activiteiten altijd letterlijk en figuurlijk dicht bij huis gebleven. Zo heeft Van Lanschot nooit één euro uitgeleend aan bijvoorbeeld Griekenland of een Griekse klant. Die nadruk op soliditeit zien we terug in onze A-kredietrating van Fitch en Standard & Poor’s.’

Mist u aan de kostenkant het voordeel van schaalgrootte?
‘Nee, niet of nauwelijks. We zien wel een schaalnadeel op het punt van de invoering van nieuwe wet- en regelgeving. Of je nu groot of klein bent, alle banken moeten door dezelfde hoepel springen. Dus op dat punt kunnen onze kosten relatief nogal fors uitpakken.’

Maar toch, dat Van Lanschot geen systeembank is, beschouwen klanten als een risico. Het is dan toch the best of both worlds als Van Lanschot, net als Theodoor Gilissen, onderdeel wordt van een groter geheel – denk aan UBS of Deutsche bank. Dan gaat u door onder eigen label, maar maakt u wel deel uit van een systeembank.
‘Voor Van Lanschot zijn zelfstandigheid, onafhankelijkheid en onze eigen identiteit heel erg belangrijk. En nogmaals, wij geloven dat onze schaalgrootte voor ons geen echte beperking is. Het maatschappelijk sentiment wijst ook eerder in de richting van kleinere banken. Too big to fail, dat willen we niet meer.’

U was cfo bij Robeco Groep, wat is het grootste verschil met uw huidige functie?
‘Bij Robeco ging het vooral om de rendementen van onze beleggingen, bij Van Lanschot is de balans heel essentieel. Banken zijn de laatste vier jaar vooral druk met het op orde krijgen – lees het verkorten – van hun balans. Daarbij draait het om de afweging tussen soliditeit en winstgevendheid, daar stuur je op. We hebben ons goed voorbereid op de kapitaal- en liquiditeitseisen van Basel III, die vanaf volgend jaar gelden: onze kernkapitaalratio ligt rond de elf procent, en de verhouding tussen ons eigen vermogen en de totale activa is met ruim acht procent ook Basel III-proof. Hoe we in onze funding voorzien? Onze fundingratio staat nu op zo’n 85 procent, dat wil zeggen dat wij onze leningen en hypotheken voor 85 procent kunnen financieren met spaar- en depositogelden van onze klanten. De rest halen we van de kapitaalmarkt, via obligaties. Die fundingratio is overigens één van de hoogste in de markt.’

U heeft dus last gehad van de strijd die banken afgelopen zomer voerden om de gunst van de spaarder?
‘Zeker. De spaartarieven zijn in de Nederlandse markt nog steeds relatief hoog, al zijn ze misschien vanuit klantperspectief laag. Klanten kijken alleen naar dat rentepercentage van ruim twee procent, en dat is historisch gezien inderdaad laag. Maar de basis voor onze kredietverlening is vaak de Euribor-rente, en die is met 0,2 procent fors lager. Dat maakt het moeilijk voor ons om een fatsoenlijke rentemarge te realiseren.’

Bankiers worden al jaren opgeroepen het vertrouwen in hun sector te herstellen. Wat hebben jullie daar concreet aan gedaan?
‘Dat zit ‘m in de dingen die je feitelijk doet. In de wijze waarop je je klanten tegemoet treedt en het gesprek met hen aangaat. Het gaat overigens nog veel verder dan herstel van vertrouwen: we moeten als sector bij veel klanten eerst het wantrouwen wegnemen. Uit ons recente onderzoek onder miljonairs blijkt iets frappants: ze kijken heel sceptisch naar de sector, maar oordelen tegelijk veel positiever over de prestaties van hun eigen adviseur. Oftewel, private banking is en blijft people’s business.’

Maar bankers worden toch vaak afgerekend op verkoopdoelen? Zit dat handelen in het klantbelang niet in de weg?
‘Onze bankers gaan niet voor de kortetermijnsuccessen. Ze moeten bereid zijn de diepgang te zoeken in de relatie met hun klanten. We investeren dan ook continu in dergelijke vaardigheden. Product pushers voelen zich bij ons niet thuis.’

Paul Nobelen is zelfstandig bestuursadviseur.

Het interview met Constant Korthout, cfo bij Van Lanschot over klantbelang versus rentabiliteit is verschenen in Management Scope 12 2012.