Else Bos: 'Pensioensector heeft ander leiderschap nodig'

30-06-2014 | Interviewer: Monique Noomen - Greve | Auteur: Erik Bouwer | Beeld: Anouck Wolf

Else Bos: 'Pensioensector heeft ander leiderschap nodig'

Else Bos, topvrouw van PGGM, heeft wendbaarheid als topprioriteit. ‘Toekomstgericht leiderschap gaat uit van maatschappelijke veranderingen’

Else Bos werkt sinds elf jaar bij PGGM en is sinds maart 2013 ceo. PGGM is in 2008 ontstaan door de splitsing van het Pensioenfonds Zorg en Welzijn (PFZW) en de pensioenuitvoeringsorganisatie PGGM. Bos: ‘Dat is een onderscheid dat nog wel eens over het hoofd wordt gezien. Inmiddels bedienen we ook de pensioenfondsen van de huisartsen, de schilders, de beveiligingsbranche en de architecten. We hebben samen met de Rabobank ook een PPI (premiepensioen-instelling, red.) opgezet.’ Bij de splitsing van fonds en uitvoerder is gekozen voor een coöperatieve structuur. De sociale partners zijn aandeelhouder van PGGM en vertegenwoordigen de leden van het coöperatiebestuur. ‘PGGM is een ledenorganisatie, waarvoor we ook aanvullende producten en diensten ontwikkelen onder de naam PGGM&CO.


We hebben inmiddels ruim 670.000 leden, die werken of werkten in de sector zorg en welzijn, waarvan de meesten ook deelnemer van PFZW zijn. In onze visie staan dat wij mensen helpen bij het realiseren van een waardevolle toekomst. Een waardevolle toekomst houdt meer in dan een goed pensioen; pensioen is meer dan geld alleen. Daarbij spelen facetten mee als duurzaamheid, wonen en zorg. Mensen willen hun pensioen genieten in een wereld die het ook waard is om in te leven.’



Op welke manier deelt u uw agenda in?
‘Als ceo probeer ik mijn tijdte verdelen over drie dingen: ik wil een derde deel van mijn tijd ‘in huis’ zijn en me bezighouden met medewerkers en leidinggeven aan het bedrijf. Een derde deel van mijn tijd besteed ik aan de klanten en leden en het laatste deel wil ik ‘buiten’ doorbrengen. Daar vallen relevante netwerken onder, Den Haag, peers. Ik heb geen voorkeur in die verdeling, maar de verdeling zelf is wel belangrijk. Ik doe regelmatig een gemba walk (dagelijkse wandeling over de werkvloer, afkomstig uit de lean filosofie – red.); ik zit dan een half uur met een van onze medewerkers. Daar leer je veel van en het levert veel energie op. Veel sparren en praten, dat heb ik nodig. Je moet als ceo ook dicht bij de klant blijven; het is belangrijk om op te halen wat er in de wereld gebeurt. Als je dat nalaat, kun je het bedrijf niet goed leiden.’


Gaat de rest van de organisatie ook ‘naar buiten’ om de vertaling naar de dienstverlening te kunnen maken?
‘Ja, dat is belangrijk. Onze mensen moeten hun kennis, inzicht en inspiratie van buiten naar binnen halen. Die buitenwereld willen we naar binnen halen en we willen er transparantie mee uitstralen. Ons kantoor heeft aan alle kanten glas. Dat draagt bij aan de bewustwording. Het helpt niet als je de hele dag op een kamertje zit om te bedenken dat je naar buiten moet. Het executive team heeft bijvoorbeeld geen eigen kamers, we hebben allemaal precies dezelfde werkplekken.’


Wat betekent waardecreatie voor PGGM?
‘Voor ons staan twee vormen van waardecreatie voorop: financiële waardecreatie en sociaal-maatschappelijke waardecreatie. Die twee proberen we nadrukkelijk te combineren. We willen een verantwoord belegger zijn en streven ernaar om financieel en maatschappelijk rendement samen te laten vallen. Aan de ledenkant proberen we het thema pensioen te verbreden: van ‘ik krijg geld’ naar ‘wat heeft iemand nog meer nodig?’. Ook de staatssecretaris van SZW heeft dit in haar vragen aan de SER benoemd: hoe kun je de vraagstukken rond vermogensvorming – als het gaat om pensioen, zorg en wonen – aan elkaar verbinden? PGGM is daar ook mee bezig. We helpen bijvoorbeeld met het organiseren van mantelzorg. Aanbod en ontvangst liggen vaak geografisch uit elkaar, dat proberen we te ondersteunen. Ook Achmea en de Rabobank doen daaraan mee. En we hebben samen met Randstad en de Nationale DenkTank het initiatief genomen tot InvestMens, waarbij we vraaggestuurd opleiden stimuleren, zodat mensen sneller van werk naar werk gaan. Binnenkort starten we met een eerste pilot samen met Rabobank Rotterdam en Start Foundation. Dat zijn voorbeelden waarbij we onze expertise inzetten voor het realiseren van sociaal-maatschappelijke waarde.’


PGGM heeft impact door haar omvang. Hoe kijkt u in dit verband naar de pensioensector als geheel?
‘We zijn één van de uitvoerders, de pensioensector kent driehonderd pensioenfondsen met enkele grote spelers en veel kleine. Als uitvoerder hebben we 150 miljard euro in beheer voor het pensioen van 2,5 miljoen mensen. Er zijn ontwikkelingen op het vlak van beleggingsbeleid, op het vlak van consolidatie bij de fondsen en we hebben te maken met een veranderend pensioenstelsel. Over dat laatste is veel te doen: in het toekomstige beleid wil de staatssecretaris naar één financieel toetsingskader, maar in het verlengde hiervan volgt een fundamentele discussie over onder meer keuzevrijheid, solidariteit en verband tussen pensioen, zorg en wonen. Veel van die discussies zijn behoorlijk technisch van aard, waarbij de meningen uiteenlopen, terwijl het nu juist de bedoeling is dat er convergentie optreedt. PGGM is overigens niet in de positie om daar direct een mening over te geven, dat is vooral aan de pensioenfondsen. Maar we kunnen wel analysecapaciteit leveren en willen graag adviseren. In bepaalde opzichten zouden we wel sneller tot conclusies willen komen, aan de andere kant kunnen veranderingen niet heel snel worden doorgevoerd.’


In de pensioenwereld gaat de laatste tijd veel aandacht uit naar keuzes op de korte termijn, waarbij beslissingen impact hebben op de lange termijn.
‘Met een langetermijndoelstelling is het best lastig om op korte termijn te laten zien dat je het op die lange termijn goed doet. We zijn steeds meer in een kortetermijnwereld beland – dat houdt wellicht verband met de roep om meer transparantie. Dat zie je ook terug in de meeteenheden die nu zijn opgetuigd, zoals de dekkingsgraad. De marktwaarde van vandaag zegt niet zo veel over de lange termijn en zelfs statistisch onderzoek naar het verleden werkt niet altijd. De onderliggende vraag gaat over het aantonen dat wat je doet goed is, en over vertrouwen hebben in de toekomst. Dat laatste is lastig, het staat lef en creativiteit soms in de weg. Je moet natuurlijk blijven leren uit voorbije gebeurtenissen, maar ook blijven ondernemen en niet te veel aversie hebben voor risico’s.’
Is uw persoonlijke opvatting over waardecreatie de afgelopen tijd veranderd?
‘In de bankwereld waar ik vandaan kom, word je opgevoed met het uitgangspunt dat waardecreatie voor aandeelhouders neerkomt op alleen financiële waardecreatie. Met mijn overstap naar PGGM is mijn blik breder geworden: er is meer dan alleen financiële waarde.’


Hoe ‘fit’ omschrijft u PGGM voor nu en over vijf jaar?
‘PGGM oriënteert zich breed en bereidt zich voor op de toekomst. We denken bewust na over mogelijke scenario’s, over de wereld die er anders uitziet dan de wereld van nu. We hebben bijvoorbeeld een PPI opgericht om ons voor te bereiden op die andere wereld. We hebben naast de verplichte collectiviteit in de pensioenvoorziening ook een ledenorganisatie die uitgaat van vrijwillige collectiviteit. We kijken dus wel degelijk vooruit.’

Hoe past uw leiderschap bij deze veranderende omstandigheden?
‘Ik vind het als leider ontzettend belangrijk dat we binnen PGGM de dingen in samenhang doen. We moeten ons dienend opstellen naar onze klanten. Dat betekent ook weer vooruitkijken: je moet steeds voorop lopen en wat klanten vandaag willen, moet overmorgen klaar zijn. Ik verwacht veel van de mensen die binnen PGGM werken: voortdurend verbeteren in processen en het verlagen van kosten. Verder is duurzaamheid voor mij een belangrijk thema. PGGM was in dit opzicht altijd al een voorloper, maar dat is versneld in de periode van de Zembla-uitzending over de clusterbomaffaire. Tegelijkertijd moeten we natuurlijk nog steeds ook een goed rendement realiseren.’

Hoe blijf je als leider ‘fit for the job’?
‘We gaan iedere week met het executive committee naar de sportschool. Dat hebben we overgenomen van het kabinet. Verder heeft de verdeling in aandachtsgebieden die ik eerder noemde er veel mee te maken: in de buitenwereld vertoeven helpt enorm, net zo als met je mensen sparren. En met enige regelmaat neem ik de tijd voor reflectie. Inspiratie doe je ook op door mensen bij elkaar te brengen of door gesprekken met geheel andere organisaties aan te gaan. Denk aan de relatie tussen KLM en Schiphol, die sterk vergelijkbaar is met de relatie tussen ons en het PFZW: het zijn onafhankelijke partijen die niet zonder elkaar kunnen. Ik ben toezichthouder bij Nationale Opera & Ballet en ook daar doe ik veel inspiratie op.’


Welk soort leiderschap heeft de pensioensector de komende tijd nodig?
‘Er moet met elkaar gezocht worden naar convergentie. We moeten de technisch gewenste oplossing zien te vertalen naar de maatschappelijk gewenste oplossing. Dat vraagt om toekomstgericht leiderschap, dat uitgaat van maatschappelijke veranderingen. Je moet denken vanuit overmorgen, in plaats van vandaag. Er zijn veel jongeren opgestaan in deze sector, zowel vanuit de vakbonden als vanuit sectoren. Zij hebben nieuwe ideeën over wat er met het stelsel moet gebeuren en daar moet je mee aan de slag. Jongeren zijn zich misschien niet altijd helemaal bewust van wat ze over dertig jaar belangrijk vinden, maar die verschillende beelden moet je bij elkaar zien te krijgen. Misschien komt het daarom wel neer op het bijeenbrengen van leiderschap uit verschillende generaties, ook een vorm van diversiteit overigens.’
Hoe kijkt u aan tegen diversiteit als het gaat om het glazen plafond?
‘Met de discussie over diversiteit ben ik beslist niet ‘klaar’. Dat gaat om veel meer dan alleen de man-vrouwdiversiteit. Ook die moet trouwens aandacht blijven krijgen, want dat verandert niet snel genoeg. Diversiteit heeft alles te maken met generatie-denken, maar ook met financiële versus maatschappelijke belangen of met de man-vrouwverhouding. Je moet op ieder moment blijven nadenken over wat voor team je nodig hebt: is dat voldoende gevarieerd samengesteld, zodat je niet in groepsdenken vervalt?’

Wat ziet u als uw eigen belangrijkste bijdrage voor de nabije toekomst binnen PGGM?
‘Als thema heb ik voor dit jaar ‘daadkrachtig vernieuwen’ neergezet. Vernieuwen betekent niet dat je alles overhoop haalt, maar wel dat je uit het oude het goede haalt en er voor zorgt dat de blik op de toekomst gericht blijft.’


Monique Noomen-Greve is directielid bij zakelijk dienstverlener Eiffel.


Dit interview met Else Bos is gepubliceerd in Management Scope 05 2014.


 

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 4 Waarderingen
Eiffel1.JPG

Waardecreatie

In dit dossier

Else Bos

Functies Else Bos


- Non-executive Director Sustainalytics Holdings BV
- Lid Raad van Toezicht Nationale Opera & Ballet
- Lid Raad van Toezicht Netspar
- Lid Monitoring Commissie Coporatie Governance
- Lid Board of Directors Pacific Pension Insitute

Monique Noomen - Greve

Functies Monique Noomen - Greve


- CEO Eiffel
- Lid Raad van Advies Europees Instituut Interim Management Nyenrode EIIM

Meer interviews