Multicommissaris Annet Aris: 'Ervaring kan gevaarlijk zijn'

Afgelopen zaterdag bijvoorbeeld had ze in Düsseldorf een alumnimeeting van McKinsey Duitsland, de firma waaraan ze zeventien jaar lang verbonden was, waarvan dertien jaar in Duitsland. Een foto uit 1995 toont haar als enige vrouw in een opvallende rode avondjurk voor een ‘mannenkoor’ van honderdvijftig Duitse McKinseyanen tijdens een partnermeeting. Aris kent de dynamiek rond diversiteit – het onderwerp van gesprek – dus uit eigen ervaring. Bij de alumnimeeting in Düsseldorf woonde ze een conferentie bij over digitalisering.

Dat thema is haar op het lijf geschreven, als adjunct-professor aan INSEAD, waar ze digitale strategie doceert. Daarnaast bekleedt ze verschillende commissariaten, zoals bij het Britse Thomas Cook, de Duitse tv-zender ProSiebenSat.1, de kabelaar Kabel Deutschland, vorkheftruckfabrikant Jungheinrich en de Nederlandse verzekeraar ASR. Daarnaast werd ze onlangs commissaris bij ASML.

Wedstrijdseizoen
Zo stond de maandag in de voorafgaande week in het teken van het inwerkprogramma bij ASML. Aris bezocht er onder meer de EUV-fabriek (extreme ultra violet) van de toeleverancier van de chipindustrie. ‘Geweldig om te zien.’ In de avond stapte ze op de trein naar INSEAD, waar ze dinsdagochtend college gaf – met als gastspreker Peter de Mönnink, ceo van Sanoma Nederland, over digitale transformatie. Daarna reisde ze weer naar Nederland om aanwezig te zijn bij het boarddiner van ASML, waarna ze op woensdag officieel werd benoemd tot commissaris op de aandeelhoudersvergadering. ’s Avonds opnieuw naar INSEAD, waar ze op donderdag college gaf, met als gastspreker de ceo van Vodafone Duitsland. Aansluitend vierde ze samen met de studenten het eind van het semester. Vrijdag naar Düsseldorf voor het alumniweekend en ’s zondags weer thuis.

Eindelijk rust? Nee, op zondag schrijft Aris altijd haar column voor Het Financieele Dagblad. ‘Zes maanden in het jaar ben ik heel druk met het geven van colleges, terwijl mijn commissariaten gewoon doorlopen’, vertelt ze vanuit haar statige huis in Den Haag. ‘De andere zes maanden van het jaar is het wat rustiger, omdat ik dan colleges voorbereid en er in de zomer minder board meetings zijn.’ Lachend: ‘Toen ik nog actief roeide, liep het wedstrijdseizoen van maart tot juli. Eigenlijk heb ik dat nu nog steeds.’

U bekleedt een grote diversiteit aan functies. Wat is de rode draad?
‘Een passie voor de inhoud en een hang naar reflectie: doorgronden wat er aan de hand is en conclusies trekken waarmee je anderen de juiste richting kunt wijzen. Als consultant adviseer je over strategie, als columnist probeer je lezers op nieuwe gedachten te brengen, als professor geef je je studenten inzichten mee waarop ze in hun loopbaan kunnen terugvallen. Geen mooiere beloning dan een e-mail van een student, tien jaar na diens afstuderen: ‘Ik denk nog altijd terug aan wat u toen gezegd heeft.’ Als commissaris komt dat allemaal samen. Je zit niet aan de frontlinie en je hebt meer input van buiten dan wanneer je dag en nacht met je baan bezig bent. Daardoor kun je vanuit een bredere scope een ander perspectief schetsen en onverwachte vragen stellen.’

Hoe belangrijk is een diverse samenstelling van de raad van commissarissen daarbij?
‘In tijden van digitale disruptie wordt diversiteit steeds belangrijker. Je hebt een mix nodig van traditioneel gevormde commissarissen die de kernactiviteiten goed kennen en mensen die de digitale wereld snappen. Dat hoeft niet per se een twintigjarige programmeur te zijn, maar wel iemand die in de digitale wereld gewerkt heeft of uit een sector komt die al eerder te maken heeft gehad met die digitale transformatie. Vroeger keek je bij de samenstelling van boards vooral naar ervaring: mensen die al eens een IPO, bestuurscrisis of bijna-faillissement hebben meegemaakt. Maar de spelregels veranderen zo snel, dat ervaring ook gevaarlijk kan zijn. Je hebt dus diversiteit nodig: in geslacht, kennis en kunde, persoonlijkheid en nationaliteit.’

Die diversiteit weerspiegelt zich nog niet in de gemiddelde board...
‘Er wordt nog vaak gedacht dat je alleen een goede commissaris kunt zijn als je jarenlang in de raad van bestuur van een groot bedrijf hebt gezeten. Je kunt in een board ook niet zonder bestuurlijke ervaring, maar daarnaast heb je bijvoorbeeld mensen nodig met een professionele achtergrond, die beroepsmatig snel kunnen zien wat er niet staat in dat dikke pak papier dat je voor elke vergadering krijgt en die puntige vragen kunnen stellen. Of entrepreneurs die weten hoe je in een bedrijf een innovatieve mindset kunt opbouwen. Je hebt ook mensen nodig met een goed gevoel voor het functioneren van teams en de onderlinge dynamiek. Je moet dus vermijden dat je te veel commissarissen met dezelfde achtergrond benoemt. In Duitsland is in dat opzicht nog een lange weg te gaan, in Nederland begint het te komen.’

Maar nog niet als het gaat om jonge commissarissen.
‘Bestuurders moeten respect voor je hebben. Ze moeten je zien als een counterpart, willen ze naar je luisteren. Bij jonge mensen is dat vaak lastig. Bij ProSiebenSat.1 hebben we in de board een paar jonge mensen uit Silicon Valley, die alles weten van video on demand en mobile. Maar bij dat bedrijf willen de bestuurders echt wakker geschud worden, om goed in te spelen op disruptieve innovatie. Je moet bij de samenstelling van boards dan ook rekening houden met de levensfase van het bedrijf: waar willen we naar toe? Bij twee van mijn boards moeten we nieuwe commissarissen benoemen. Daarbij hebben we eerst gekeken: wat komt er op ons af? Vervolgens hebben we voor elke kandidaat- commissaris een apart profiel opgesteld. Dat kan iemand zijn die alles weet van de digitale transformatie. Of iemand met overname-ervaring, als er mergers & acquisitions aankomen. De oude truc was het opstellen van een profiel dat zo breed was dat niemand er volledig aan voldeed, waardoor uiteindelijk iederéén erin paste. Nu zie je die profielen scherper worden. Daar houden we in mijn boards ook streng aan vast. Je kunt hele goede kandidaat- commissarissen hebben, die toch niet over de juiste skills beschikken.’

Welke actuele ontwikkeling ziet u in het diversiteitsvraagstuk?
‘Ik signaleer een stapeling van diversiteit. Boards die een vrouw, internationale vertegenwoordiging én specifieke expertise nodig hebben, hebben de neiging al die diversiteitscriteria in één persoon te stoppen. Ik ken goede Nederlandse vrouwen die voornamelijk in het buitenland commissaris zijn en buitenlandse vrouwen die in Nederland commissaris zijn. Zo sta ik tot mijn verbazing bij het Manager Magazin (een Duitse Management Scope, red.) op het lijstje van de tien belangrijkste vrouwelijke commissarissen in Duitsland. Commissaris zijn in een ander land is aan de ene kant zeer interessant, want je leert een andere cultuur kennen. Maar het heeft ook nadelen: je wordt geconfronteerd met een ander corporate governance-regime en een andere taal en je kunt niet even snel naar het bedrijf toe, als er iets is. Eigenlijk lopen vrouwen hierdoor tegen een nieuw glazen plafond aan. Als ik al die vrouwen door Europa zie reizen, denk ik: is dit de slimste oplossing? Het is goed om als commissaris één of twee internationale toezichtposities te hebben, maar nu wordt het bijna een soort ruilhandel.’

Hoe transformeer je die stapeling van diversiteit in echte diversiteit?
‘Boards moeten bereid zijn om meer risico te nemen en unknown quantities een kans te geven. Binnen bedrijven kun je dat risico reduceren door mensen een vangnet te bieden en ze te behoeden voor valkuilen. In een board moeten mensen wel al op eigen benen kunnen staan. Maar zittende commissarissen kunnen iemand die voor het eerst toezicht gaat houden wel een beetje onder hun hoede nemen, zodat hij de tijd krijgt om een eigen weg te vinden. De inwerkprogramma’s zijn tegenwoordig ook veel serieuzer.’

Duitsland voert vanaf 2016 een wettelijk quotum in van dertig procent vrouwen voor beursgenoteerde ondernemingen. Welke rol kunnen quota spelen bij het afdwingen van meer diversiteit?
‘Het quotum veroorzaakt in Duitsland momenteel blinde paniek. De meeste Duitse bedrijven hebben de afgelopen jaren te weinig in diversiteit geïnvesteerd en merken nu dat alle goede vrouwen, of liever gezegd de safe bets, al weg zijn. Ze moeten voor hun gevoel nu dus meer risico gaan nemen door minder bekende vrouwen te benoemen. Terwijl dat juist wel eens tot heel aangename verrassingen kan leiden.’

In Nederland dreigt eveneens een wettelijk quotum. Minister Bussemaker probeert dat te voorkomen met topvrouwen.nl – een lijst met inmiddels zevenhonderd minder bekende vrouwen – om de visvijver zo groot mogelijk te maken.
‘Ik vind dat een heel goed initiatief en heb inmiddels zelf ook een aantal vrouwen aangedragen. Ik vind het ook een goed idee om die vrouwen te gaan coachen. Vrouwen zelf zijn overigens vaak minder risico-avers bij benoemingen dan mannen. Dus als er meer vrouwen in boards komen, kan het vliegwiel van diversiteit in brede zin steeds sneller gaan draaien.’

Wat zijn de verborgen valkuilen van meer diversiteit?
‘Een valkuil is bijvoorbeeld het ‘plop-effect’: iemand maakt een relevante opmerking, maar die wordt niet opgepakt door de anderen. Dat komt door het ontbreken van een inclusieve cultuur, waarin ieders inbreng op waarde wordt geschat. De rol van de voorzitter wordt dan ook belangrijker. Hij zal de board goed moeten managen om de kracht van diversiteit te optimaliseren. Niet alleen tijdens de commissarissenvergadering, maar ook door meer tijd te nemen voor informele uitwisseling, bijvoorbeeld door voor of na de vergadering met elkaar te eten. Dan leer je elkaar goed kennen. De taak van de voorzitter wordt ook complexer. In divers samengestelde boards is het een stuk lastiger om de signalen van al die verschillende commissarissen goed te lezen, je kunt minder uitgaan van pattern recognition. Sommige mensen zijn van nature risico-avers en zien overal leeuwen en beren. Anderen hoor je alleen als er echt iets aan de hand is and then you'd better pay attention. Een voorzitter moet dat goed kunnen inschatten, net als een huisarts: wie is de hypochonder en wie trekt er alleen aan de bel als er iets ergs is?’

Er zijn binnenkort meer vrouwelijke huisartsen dan mannelijke. Waarom hebben we nog zo weinig vrouwelijke voorzitters van raden van commissarissen?
‘Je ziet gelukkig wel steeds meer vrouwen als voorzitter van de commissies. Zo is Carla Smits-Nusteling net voorzitter geworden van het audit committee van ASML. Zelf ben ik in mijn boards ook voorzitter van een paar commissies. Vrouwen komen vaak nog niet in aanmerking voor het voorzitterschap van de hele raad, omdat nog steeds het idee leeft dat je daarvoor zelf voorzitter van een raad van bestuur moet zijn geweest. Dat wordt vaak ook gedreven door de verwachtingen die stakeholders, zoals bankanalisten en grote investeringsfondsen, stellen aan het profiel van de voorzitter van de raad van commissarissen. Vrouwen hebben die ceo-ervaring vaak nog niet. Als vrouwen vaker de voorzittersrol op zich willen nemen, zullen ze ook daarin eerst ervaring moeten opdoen. Bijvoorbeeld door voorzitter van de raad van commissarissen te worden van wat kleinere bedrijven en van daaruit door te groeien. Het commissariaat is echt een vak en het duurt even voor je een vak onder de knie hebt. Zo heb ik in een andere context er bij INSEAD drie tot vier jaar over gedaan om van een consultant een goede onderwijzer te worden.’

Hoe draagt de diversiteit van jouw toezichtportefeuille bij aan de waardecreatie bij je verschillende commissariaten?
‘De bedrijven waar ik commissaris ben, bevinden zich allemaal op een ander punt in de digitale transformatie. ASML is een voortrekker. Sanoma – waar ik tot voor kort commissaris was – zit er als mediabedrijf middenin, met advertentiemarkten die twintig tot dertig procent zijn geslonken. Hetzelfde geldt voor reisorganisatie Thomas Cook. ProSiebenSat.1 en Kabel Deutschland lopen als televisiezender en kabelaanbieder steeds meer aan tegen de gevolgen van digitalisering. Ook in een traditionele sector als verzekeringen zie je allerlei nieuwe businessmodellen opkomen. Zelfs een heftruckfabrikant als Jungheinrich krijgt ermee te maken: Amazon bijvoorbeeld heeft al volledig gerobotiseerde warehouses waar geen mens meer aan te pas komt. Dus steeds meer sectoren worden steeds meer geconfronteerd met disruptieve innovatie. Elk bedrijf doorloopt daarbij dezelfde cyclus: bestuurders zien vaak te laat in dat het hun business zal raken en reageren te traag. Als commissaris kan ik mijn ervaring bij bedrijven die vol geraakt worden door de disruptie ten goede laten komen aan andere bedrijven die nog aan de vooravond van die transformatie staan.’

Op welke toekomstige ontwikkelingen moeten commissarissen zich voorbereiden als het gaat om disruptieve innovatie?
‘De veranderingen zijn zo fundamenteel, het loopt je koud over de rug. De transparantie neemt steeds verder toe, bijvoorbeeld met auction-based prijsvorming. Dat leidt tot prijsdruk en fellere concurrentie. In de digitale wereld zijn goederen niet schaars en eindeloos vermenigvuldigbaar en dus wint de beste en goedkoopste. The winner takes it all. Dat zal de dynamiek van markten ingrijpend veranderen: er blijven in veel sectoren alleen een paar grote spelers over en daarnaast heel veel kleine, gespecialiseerde aanbieders. Daarnaast zullen we de komende jaren grote ontwikkelingen zien op het gebied van dataveiligheid en privacy.’

Commissarissen moeten de bestuurders benoemen en het interne talent ontwikkelen om die uitdaging het hoofd te bieden. Hoe divers is het leiderschapspotentieel van de toekomst?
‘Zeer divers. Bij INSEAD heb ik in mijn groep van 48 studenten 28 nationaliteiten, waarvan meer dan de helft uit Azië. De potentie daarvan wordt ook gezien door bedrijven als Google en Amazon. Naast de consultantsbureaus zijn zij momenteel de grootste recruiters op INSEAD. Veel studenten willen tegenwoordig zelf een onderneming beginnen. Ze snappen de digitale transformatie, ze zijn flexibeler dan de zittende leiders en opener over hun rol. Ik heb een goed gevoel bij de toekomstige generatie leiders.’

Monique Noomen-Greve is managing director bij Eiffel.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2015.