'Onze markt kan verdrievoudigen'
Focus. Dat woord is de laatste jaren steeds vaker te horen in menig bestuurskamer: beperk je tot datgene waar je goed in bent en stop met alle andere activiteiten. Corbion heeft focus aanbrengen tot kunst verheven. Twee jaar geleden verkocht de melkzuurproducent, toen nog het bekende CSM, de bakkerij-activiteiten aan investeringsmaatschappij Rhône Capital, waarmee het in één klap zo’n 75 procent van de omzet zag wegvloeien. Gekozen werd voor een focus op de andere activiteit, de productie en verkoop van biobased ingrediënten. In deze markt zit immers het meeste groeipotentieel. Waarbij Corbion nu ook inzet op een innovatieve, tot de verbeelding sprekende groeiparel, de productie van polylactide (PLA), een essentieel ingrediënt voor de productie van biologisch afbreekbaar plastic. Naast de divisie biobased ingredients is dit PLA ondergebracht in een tweede divisie: biobased innovations. Met deze verkoop sloot het bedrijf, in 1919 opgericht als de Centrale Suiker Maatschappij, een roerige periode af waarin het in hoog tempo activiteiten en merken kocht en vooral verkocht.
De levensmiddelendivisie, met bekende merken als Hak, Honig en De Ruijter, ging in 2001 in de verkoop, vier jaar later gevolgd door de verkoop van de zoetwarendivisie met snoepmerken als Venco, Red Band en Sportlife. En in 2006 verkocht CSM de suikeractiviteiten aan Royal Cosun, het moederbedrijf van de Suiker Unie. De focus verschoof daarmee destijds naar de productie van bakkerijproducten en voedingsingrediënten. Niet dat daarmee de suikers totaal verdwenen zijn bij Corbion: het bedrijf produceert melkzuurtoepassingen voor de voedings-, chemische en farmaceutische industrie. Dat melkzuur komt niet van melk, maar van gefermenteerde suiker. Na de verkoop van de bakkerijdivisie droeg toenmalig ceo Gerard Hoetmer het stokje begin vorig jaar over aan Tjerk de Ruiter, een ervaren, nuchtere Nyenrodiaan. De Ruiter werkte een groot deel van zijn loopbaan in Amerika en Canada, grotendeels bij biotechbedrijven.
Wat voor type bedrijf trof u vorig jaar aan?
‘Een bedrijf dat op zoek ging naar groei. En dat zojuist een hele grote, gedurfde stap had gezet door de belangrijkste activiteit te verkopen. Dat was een logische stap, want Corbion had niet de financiële middelen om structureel te investeren in beide activiteiten. Als je ze dan toch bij elkaar zou hebben gelaten, gaat de een onvermijdelijk lijden onder de ander. Voor mij was en is de vraag: hoe vinden we een goede balans tussen enerzijds het voeren van een stabiele business en anderzijds het realiseren van gezonde groei? Dat zijn immers activiteiten met een heel verschillend risicoprofiel. Onze bestaande business, de biobased ingredients, is voor vijfenzeventig procent gericht op levensmiddelentechnologie. Denk aan ingrediënten waardoor producten als brood en vlees langer houdbaar blijven. Voor de resterende vijfentwintig procent richten we ons op componenten voor chemische toepassingen – denk hierbij aan huishoudelijke schoonmaakproducten, persoonlijke verzorgingsproducten, maar ook aan componenten voor de farmaceutische industrie, medische implantaten en de auto-industrie.’
De groei moet met name komen uit de nieuwe activiteiten rond het polymelkzuur PLA?
‘De bestaande business groeit rustig maar gestaag; hier zoeken we met bestaande technologie naar nieuwe applicaties en mogelijkheden. De groeiverwachting zit inderdaad voor een deel in nieuwe technologie, waarmee nieuwe producten kunnen worden gemaakt. De belangrijkste daarvan is op dit moment PLA, de grondstof voor afbreekbaar bioplastic. Nu draagt dit product nog maar voor een procent bij aan onze omzet, maar we verwachten dat dit op termijn een enorme groeimarkt zal zijn, want wie is er nou tegen afbreekbaar plastic? Dat is bijvoorbeeld heel geschikt voor het verpakken van groenten omdat het vocht doorlaat, voor capsules voor je koffiemachine of voor plastic tassen die je krijgt bij je aankopen in winkels. Maar bioplastic wordt ook al gebruikt bij de winning van schaliegas, om de schalielagen open te houden.’
De groei in deze markt voor afbreekbaar bioplastic valt vooralsnog wat tegen. Verlaagde u daarom vorig najaar de omzetprognose voor heel Corbion van zes à negen procent naar twee à vier procent?
‘Ja, dat was een van de redenen. In een voor ons belangrijke markt als de levensmiddelen zit wel gezonde groei, maar die is niet uitbundig. Wellicht wel in een aantal Aziatische markten, maar daar zijn wij minder actief; Europa en de VS zijn onze belangrijkste afzetmarkten. In onze eerdere omzetprognose zat ook een verwachte groei van PLA, maar dat bleek toch te optimistisch. Die groei komt er zeker aan, maar we moeten daar nog wel een paar jaar op wachten.’
U sprak net over het vinden van de juiste balans; hoe heeft u dat intern invulling gegeven?
‘We werkten voor onze strategische vraagstukken de laatste vijf jaar veel samen met externe consultants van verschillende huizen. Dat heb ik in belangrijke mate teruggeschroefd. Ik vind dat we prima in staat zijn om zelf de marktmogelijkheden in kaart te brengen en daarin keuzes te maken. Je kunt wel veel willen, maar voor mij is altijd de hamvraag in hoeverre verwachtingen realistisch zijn. Het grote verschil met het verleden is dat we nu besluiten wat we allemaal niét gaan doen en ons niet blindstaren op veel uiteenlopende groeikansen.’
Welke criteria hanteert u daarbij?
‘Ik heb een heel eenvoudige tool geïntroduceerd, waarbij we mogelijkheden afwegen door ze te beoordelen op marktaantrekkelijkheid en onze betreffende capabilities. Het is heel belangrijk om hiermee intern een eerlijke dialoog op gang te brengen, vanuit de vraag welke markt nou écht aantrekkelijk is voor ons.’
U bent in verschillende allianties actief. Van welk strategisch belang zijn partnerships voor Corbion?
‘Samenwerking met partners is heel logisch als je nog in de vroege fasen van productontwikkeling zit. We hebben al jaren een goedlopende joint venture met BASF; daarin hebben we onder meer een duurzame productiemethode op het gebied van biobased barnsteenzuur ontwikkeld. Dit kan worden toegepast in bijvoorbeeld industriële oplosmiddelen, coatings en bioplastic. En onlangs hebben we de joint venture CM Biomaterials aangekondigd, waarin we met het Franse MedinCell samenwerken voor de levering van afbreekbare polymeren voor gecontroleerde medicijnafgifte. De discussie in vele partnerships is dat iedere deelnemer bang is de kip met de gouden eieren weg te geven aan de partner. Terwijl de realiteit is dat er nooit een kip zal zijn als je niét samenwerkt, dus waar maak je je dan druk over? Je moet potentiële partners duidelijk maken waar jij goed in bent, en samengaan als je elkaar aanvult. Bij overlappende sterktes vervalt al snel de urgentie om samen een alliantie te smeden.’
Veel joint ventures worden gevormd om een nieuwe markt te betreden of uit markten weg te gaan. Na een jaar of vijf verandert dan vaak de aard van de samenwerking. Hoe duurzaam zijn de allianties van Corbion?
‘Dat hangt ervan af. Met onze nieuwe partner MedinCell is onze interesse om afbreekbare co-polymeren te produceren en te verkopen, waar zij vooral kijken naar nieuwe applicaties waar onze co-polymeren voor nodig zijn. Als dat na een paar jaar lekker loopt, kan ik me voorstellen dat zo’n joint venture weer stopt; ik zie het meer als een instrument dan als een uiteindelijke uitkomst. Je vergroot de succeskans van zo’n partnership als je allebei duidelijk maakt wat je inbrengt en waarom, en als je na verloop van tijd ook allebei blijft investeren in de joint venture.’
Wat bepaalt de snelheid van innovaties in uw markten, en in hoeverre kan Corbion die snelheid beïnvloeden?
‘Gedurende een ontwikkelingsproces van een innovatie merk je altijd dat je niet alles hebt kunnen voorzien. Neem PLA. De aanname in het begin was dat de hele wereld biologisch afbreekbaar plastic nodig heeft, dat iedereen dat snel wil hebben. Wij gaan aan de slag met een noodzakelijke component daarvan, PLA. Nu blijkt dat afbreekbaar plastic meer polymeren nodig heeft dan we dachten. Dat zorgt dus voor een onvoorziene vertraging.’
Wordt de lijst met toepassingen dan ook meteen korter?
‘Nee, maar die verandert wel van samenstelling. PLA bleek niet zo hittebestendig als we dachten, dus dan kun je de applicatie van een koffiebekertje van bioplastic schrappen. Of je gaat aan de slag en vervolmaakt de technologie, zodat het materiaal wel hittebestendig kan zijn. Dat laatste hebben we gedaan, waardoor PLA nu bij uitstek geschikt is voor koffiebekertjes. Daarnaast zien we nu ook nieuwe toepassingen verschijnen waar we zelf nooit aan gedacht hadden, zoals de toepassing van bioplastic bij de winning van schaliegas.’
Is de relatief geringe omvang van uw organisatie een voordeel?
‘Dat denk ik wel, want in onze markten moet je snel kunnen schakelen. Grote concurrenten zouden kunnen redeneren dat zij in korte tijd veel projecten kunnen financieren. Wij moeten extra goed opletten dat we niet al te lang bezig blijven met het uitproberen van nieuwe mogelijkheden; timeto- market telt.’
Heeft Corbion te maken met veel concurrenten, of is het relatief rustig in uw nichemarkten?
‘We zijn in veel verschillende markten actief, en de concurrentie is verschillend. Omdat we al decennialang melkzuur produceren, hebben we bij de productie van PLA op dat punt een voorsprong op anderen. Maar het gaat vooral om het vinden van nieuwe applicaties voor onze PLA. Overigens juich ik concurrentie in nieuwe markten enorm toe, want dan krijg je een dynamiek waar alle spelers van kunnen profiteren. Bovendien willen grote afnemers niet afhankelijk zijn van één leverancier. De hele industrie zal versnellen als er meerdere leveranciers zijn.’
Corbion opereert wereldwijd. Ziet u tussen de regio’s Europa, Azië en de VS grote verschillen op het gebied van innovatiekracht en -mentaliteit?
‘Nee, eigenlijk niet. Je bent, waar ook ter wereld, altijd afhankelijk van hoe je de juiste mensen met de juiste ideeën samenbrengt. En die dan ook de vrijheid geeft om samen te kunnen creëren. Overal zie je dat dat zowel binnen bedrijven, als in samenwerking met universiteiten, instituten en andere bedrijven gebeurt. Natuurlijk is Silicon Valley, waar ik een aantal jaren heb gewerkt en gewoond, wel volstrekt uniek: de beschikbaarheid van kapitaal en kennis is daar ongelooflijk groot. Niet dat we wat dat betreft erg beperkt zijn in Nederland, maar innovatietrajecten worden hier doorgaans veel kleinschaliger opgepakt.’
Wat voor innovatiementaliteit trof u hier in Nederland aan bij Corbion?
‘Kijk, in Nederland geldt op alle vlakken nog steeds: doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg. Totaal anders dan de Amerikaanse mentaliteit van ‘let’s go for it’. Het unieke van Corbion, zo werd me al snel duidelijk, is dat dit een werkelijk innovatief bedrijf is, waar mensen snel initiatief durven te nemen. Die mentaliteit is zonder meer een van onze succesfactoren.’
Over bedrijfscultuur gesproken, Corbion zit in vele landen en werkt daarnaast in een aantal joint ventures met andere partijen. Hoe zorgt u ervoor dat er toch sprake is van één uniforme bedrijfscultuur?
‘Het unieke van Corbion is dat we als relatief klein bedrijf toch een multinational zijn. Veel van onze omzet komt uit levensmiddelenmarkten die altijd erg lokaal georiënteerd zijn. Daarom is onze strategie gebouwd op een framework waarbinnen voldoende ruimte is voor lokale invulling en snel anticiperen. De beslissingsbevoegdheden leggen we lager in de organisatie neer. Door te werken met crossfunctionele teams die wereldwijd kunnen werken, vergroten we de uniformiteit binnen het bedrijf. Daarnaast besteden we veel aandacht aan interne communicatie, zodat iedereen voortdurend weet waar we mee bezig zijn en waarom.’
De cijfers over de eerste helft van 2015 werden goed ontvangen, mede door de verkoop van de bakkerijdivisie heeft Corbion nu een zeer goede solvabiliteit. Een mooie prooi voor private equity-partijen, roepen analisten…
‘Ik ben daar niet bang voor. Wij zijn druk bezig met het uitvoeren van onze strategie, waarbij ik voor dit bedrijf geweldige groeimogelijkheden zie. Als iemand denkt dat beter te kunnen, dan horen we dat wel.’
Met een goede cashpositie rijst al snel de vraag of er in uw markten voldoende targets zijn voor een aantrekkelijke overname?
‘Er zijn wel interessante bedrijven die bij ons zouden kunnen passen, maar dat zijn geen must-haves. Acquireren is geen belangrijk onderdeel van onze strategie. Ons voordeel nu is dat we gezonde groeimogelijkheden zien voor onze bestaande productrange, dat we steeds nieuwe applicaties vinden op de markt voor ingrediënten voor levensmiddelen en biochemische toepassingen. Daarbovenop zijn we met PLA actief op de markt voor bioplastic, een markt die volgens analisten in grootte kan verdubbelen of zelfs verdrievoudigen. Hoe vaak kom je zo’n mooie combinatie tegen?’
Jurgen van Weegen is Partner bij strategieconsultant A.T. Kearney.
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2015.