'Op dit kantoor vindt iedereen zijn draai'

Country managing director Manon van Beek leidt ons langs een levendige koffiebar met barista, zitzakken in een ruimte met vogelgeluiden, medewerkers die op grote ergonomische zitballen met elkaar vergaderen en weer anderen die op hometrainers telefoneren. Even stoppen we bij wat een snoep- of drankautomaat lijkt, maar in werkelijkheid een IT-automaat is. In plaats van lekkernijen bevinden zich technische hulpmiddelen tussen de spiralen. Hier kun je toetsenborden, USB-sticks of koptelefoons uit de machine halen. Het hele kantoor is bovendien ‘papierloos’.
‘Vandaag is een vrij rustige dag’, zegt Van Beek. ‘Er zijn zo’n driehonderd mensen aanwezig op deze locatie. Zo’n tien procent van het totale personeelsbestand van Accenture Nederland.’ Naast Amsterdam heeft Accenture verschillende ‘hubs’ – zoals Van Beek dat noemt – verspreid over het hele land: van Almere tot Eindhoven, van Groningen tot Heerlen. ‘Onze klanten zitten in het hele land. En dus zorgen we ervoor dat we tal van satellietkantoren in het land hebben, waar we die klanten kunnen treffen en medewerkers met elkaar kunnen afspreken.’ Wat Van Beek betreft is dat ook nog de enige zinvolle functie van het kantoor van vandaag. ‘Het is een ontmoetingsplek. That’s it. En zo hebben we het ook ingericht.’

De werkruimtes zien er indrukwekkend uit. Is dit een manier om het maximale uit mensen te halen?
‘Ja, het helpt zeker. We willen graag goed voor onze mensen zorgen. We stellen hoge eisen aan de medewerkers, maar we bieden ook veel. Ze krijgen hier volop verantwoordelijkheden, groeimogelijkheden en uitdagingen, afwisselend werk dat echt ergens over gaat, en we proberen de medewerkers daarbij zoveel mogelijk te faciliteren en veel variatie te bieden. De een werkt graag in een koffiebar, de ander wil voortdurend bewegen en weer een ander zoekt graag de rust op. Nogmaals, dit kantoor is een ontmoetingsplaats. Door verschillende ruimtes en mogelijkheden aan te bieden, kan iedereen zijn draai vinden. En als we merken dat de meeste mensen het liefst aan het werk zijn in een koffiebar, waarom dan niet een echte koffiebar – met goede koffie – in het pand plaatsen. En u zag het net, er wordt daar volop gewerkt.’

Ik heb begrepen dat er in het aanvankelijke ontwerp van dit pand geen trappen waren gepland tussen de verdiepingen. Die heeft uw bedrijf er nadrukkelijk in laten zetten. Waarom?
‘Ja, dat is al voor mijn tijd als directeur gebeurd. Door deze toevoeging aan het oorspronkelijke ontwerp van het gebouw kunnen mensen dus alsnog de trap nemen, wat gezond is. Het stimuleert dat mensen elkaar makkelijker opzoeken en het is goed voor de onderlinge communicatie. Een werkomgeving is immers ook een plek om mensen met elkaar te verbinden. Dat hebben we getracht na te streven door de etages bij elkaar te betrekken en veel glas te gebruiken. We hebben de werkplekken bovendien zo ingericht dat het vizier altijd letterlijk naar buiten is gericht. Dat is goed voor de energie en het welzijn van onze mensen, en het uitzicht werkt inspirerend. Daar bevindt zich het talent van Amsterdam, klanten en potentiële klanten, en daar ligt een wereld aan kansen. Het is belangrijk dat we dat zien en voelen.’

Zijn uw medewerkers volledig vrij in hun keuze voor een werkplek? Kunnen ze komen en gaan wanneer ze willen?
‘Ja, dat is al heel lang onze filosofie. We gaan uit van vertrouwen en zijn uitsluitend gericht op resultaat. Waar en wanneer je die resultaten wilt boeken, is aan jou. Dat gaan wij niet voor de medewerker bepalen.’

Wat betekent een werkplek voor u?
‘Het is voor mij een plek waar ik me kan focussen op het werk, waar mensen elkaar kunnen vertrouwen en versterken, en het is een plek die inspireert om tot oplossingen te komen. Die plek kan er dus verschillend uitzien. Mijn werkplek is vaak een wegrestaurant, mijn Tesla, of buiten als ik een wandelingetje maak met een klant. De plek doet er in feite niet toe. Een werkplek moet je in mijn ogen dan ook ruim zien. Vraag maar eens aan medewerkers waar ze waren toen ze hun laatste goede idee kregen. Dat is zelden achter een bureau op kantoor. De grenzen tussen werk en privé zijn niet zo strikt. Een werkomgeving is meer een ecosysteem dan een vaste locatie.’

Dankzij technologische oplossingen kan alles een werkplek zijn. Toch kiest u ervoor om fysiek op de Zuidas aanwezig te zijn en met hubs te werken in de rest van het land. Waarom is locatie dan toch belangrijk?
‘Ik geloof heel erg in fysiek aanwezig zijn op plaatsen die er toe doen. Aan de ene kant zien we inderdaad de digitaliseringstrend plaatsvinden en werken mensen steeds vaker thuis. Maar ik zie nu ook weer een omgekeerde beweging ontstaan, waarbij we erachter komen dat het écht zinvol is om letterlijk fysiek dicht bij de bron of het doel te zitten. Samenwerken gaat beter als we fysiek aanwezig zijn, dat is evident. Je hoort dan meer, je ziet meer en je kunt makkelijker participeren. Daarom wil ik het aantal hubs in Nederland ook uitbreiden. Dit hoofdkantoor in Amsterdam hoeft niet verder te groeien. Het aantal hubs wel. We willen ons vestigen in de verschillende ecosystemen. Denk aan een hightech-ecosysteem als de campus van de Technische Universiteit Eindhoven, of het hart van RoboVally in Delft. Maar we denken er bijvoorbeeld ook over om hier werkplekken te reserveren voor startupondernemers.’

‘We want to change the way the world works and lives’, zo luidt de ambitie van uw organisatie. Hoe geeft u die ambitie vorm?
‘We moeten groot denken om de economie in ons land weer te kunnen laten groeien. De vraagstukken en uitdagingen waar bedrijven vandaag de dag mee te maken hebben, overstijgen steeds vaker de grenzen van het bedrijf of de sector waarin ze opereren. Als we niet ingrijpen en zaken blijven doen as usual, raken bijvoorbeeld de grondstoffen op en zullen we niet in staat zijn de klimaatdoelstellingen van de klimaattop van Parijs te realiseren. Bedrijven, kennisinstellingen en overheden zullen met elkaar moeten samenwerken om grotere maatschappelijke problemen op te lossen en tegemoet te komen aan de behoeften van mensen. Denk aan duurzame en betaalbare energie, gezondheidszorg en welzijn, eerlijk voedsel. Gecombineerd met de kracht van digitale technologie kunnen we zo heel veel kansen creëren voor bedrijven, voor burgers en voor Nederland als gidsland of proeftuin. Ik vind dat ook een belangrijke missie voor mijn organisatie. Wij zoeken die samenwerking dan ook actief op en initiëren projecten die een bijdrage leveren aan een betere samenleving.’

Wat staat er bij u hoog op het verlanglijstje voor Nederland?
‘We gaan steeds meer van een ‘oudetijds’ of lineaire economie naar een circulaire economie. Het loskoppelen van economische groei en schaarse grondstoffen is essentieel voor duurzame groei. Daar liggen voor Nederland veel kansen. Dan heb ik het niet alleen over recycling of hergebruik, maar ook over digitale deelplatformen, zoals Airbnb. Het vraagt van alle partijen een heel ander perspectief. Ik wens voor Nederland dan ook dat er veel startups en bedrijven zijn die aan de slag gaan met die kansen en Nederland als gidsland of proeftuin voor de circulaire economie op de kaart zetten.’

Hoe omschrijft u uw eigen manier van leidinggeven?
‘Ik leid dit bedrijf vanuit een heel duidelijke visie. En die gaat verder dan Accenture alleen. Ik word gedreven door grote thema’s, zoals de zorg in Nederland, educatie, het duurzaamheidsvraagstuk, energietransitie en andere maatschappelijke vraagstukken. Daar kom ik mijn bed voor uit. En daar kunnen wij als bedrijf een bijdrage aan leveren. Ik nodig medewerkers uit om hier over na te denken, initiatieven te nemen en om maatschappelijk actief te zijn. Dat wordt ook door ons gehonoreerd. En het gebeurt volop. Een tiental van onze medewerkers heeft bijvoorbeeld besloten om vluchtelingen te coachen – helpen met wat ze hier willen doen in Nederland, maar ook heel praktische zaken als het opstellen van een cv, papierwerk, erkend krijgen van diploma’s, coachen op sollicitatie- en presentatie-skills. Dat is meteen een win-win situatie, want zo’n coachingstraject doet een enorm beroep op de leiderschapskwaliteiten van medewerkers. Dat werkt enorm verrijkend en is vaak beter dan bijvoorbeeld het volgen van een leiderschapsprogramma. Dat soort trajecten alleen is wat mij betreft niet meer voldoende. De praktijk is een veel betere leerschool en draagt ook nog zinvol bij.’

Hoe belangrijk zijn controle en cijfers voor u?
‘Ik stuur op resultaten. Niet op controle. Iedere medewerker is ceo van zijn eigen loopbaan. Wij faciliteren. Ik ga niemand vertellen waar of wanneer ze wat moeten doen. Dat hebben we allang achter ons gelaten. En wat cijfers betreft: ik word er niet door gedreven. Groei of winst is geen doel maar het resultaat van wat wij doen en hoe wij in de wedstrijd zitten. En begrijp me niet verkeerd: we willen wel degelijk groeien en winst maken. Alleen dan kunnen we immers innoveren en een impactvolle bijdrage leveren aan een beter Nederland. Maar winstgevende groei is wat mij betreft alleen maar zinvol als die groei ook betekenisvol is. Dat draag ik hier ook uit.’

Als u iedere medewerker vrijlaat om zelf initiatieven te ontplooien, hoe zorgt u er dan voor dat het geen ratjetoe wordt?
‘Samenhang komt voort uit visie. Die hangt als een kapstok boven alle initiatieven. En die is voor iedereen duidelijk. Door medewerkers de vrijheid te geven om zelf invulling te geven aan die visie, ontstaan de mooiste en verrassendste initiatieven. Soms per toeval. Een voorbeeld: een van onze medewerkers heeft de spierziekte ALS. Een aantal collega’s heeft een project geïnitieerd om ALS-patiënten onafhankelijker en mobieler te maken. Het resultaat is dat Accenture Technology Labs in San Jose, Californië, samenwerking heeft gezocht met het Philips Digital Accelerator Lab in Nederland. Dat leverde software verpakt in wearables en sensoren op, die ALS-patiënten helpt een deel van de controle over hun leven terug te krijgen. Dat zijn mooie initiatieven, die waarschijnlijk nooit waren ontstaan als we medewerkers geen ruimte voor initiatieven hadden gegeven.’

Is uw focus op maatschappelijke thema’s het resultaat van idealisme? Of is het vooral een businesscase?
‘Geen van beide. We doen het niet omdat het ons zoveel mogelijk winst oplevert. Zoals ik net zei: winst is een middel, geen doel. En we doen het ook niet vanuit idealisme, omdat idealisme te vrijblijvend is. Het is namelijk barre noodzaak om met elkaar de schouders te zetten onder bijvoorbeeld het duurzaamheidsvraagstuk. Als we met dit land verder willen, dan moéten we duurzame oplossingen bedenken. Het lineaire economische model van produceren, verkopen en weggooien, heeft zijn grenzen bereikt. Dat is onhoudbaar geworden. We moeten nu overstappen naar een circulair model. Dat is geen idealisme, dat is realiteit. En ik vind het onze verantwoordelijkheid om bedrijven en overheden te laten zien dat er juist veel kansen liggen om waarde te creëren. Geen crisis maar kansen!’

Paul Zuidema is regional vice president global client collaboration EMEA bij Steelcase.

Deze rondetafeldiscussie is gepubliceerd in Management Scope 04 2016.