Game over

Auteur: Arjan Eleveld | Beeld: Yvonne Kroese | 18-03-2016

Game over

Spanningen in de boardroom hebben weinig te maken met clichés over apenrotsen en machtswellust. Het draait om tegengestelde belangen van topbestuurders. Openheid beëindigt politieke spelletjes.

Tegenwoordig zitten er tussen de opkomst en neergang van een wereldconcern soms maar twee decennia. Neem internetbedrijf Yahoo, opgericht in 1994 en destijds de snelstgroeiende internetzoekmachine. Het vorige bestuur wist die koploperspositie echter niet vast te houden en leed een miljardenverlies door strategisch geblunder aan de top.

Ook de van Google afkomstige topvrouw Marissa Mayer wist de weg omhoog niet terug te vinden. Inmiddels verliest het bedrijf steeds meer terrein aan Facebook en Google. Afgelopen jaar daalde de koers met ruim 31 procent, het bedrijf is nu nog slechts 34 miljard dollar waard. Het grootste deel daarvan (32 miljard) bestaat uit een belang van vijftien procent in de Chinese Alibaba Group. Het eigenlijke Yahoo is uitgehold en weinig meer dan een investeringsmaatschappij. Hoe heeft het bestuur het zover kunnen laten komen?

BADINERENDE TERMINOLOGIE
De teloorgang van Yahoo vormt niet alleen een treffende illustratie van de disruptieve krachten binnen de 21e-eeuwse wereldeconomie, maar ook van de ontwrichtende werking van de dynamiek in de boardroom. De onderlinge verhoudingen in de top van Yahoo vormden de belangrijkste reden van de strategische blunders die het bedrijf beging. De non-executives in de board of directors, allemaal zeer intelligente mensen, namen de ene foute beslissing na de andere en bleken niet in staat de dwalende executives de juiste weg te wijzen. De casus is al jaren een klassieker op Harvard Business School, overigens zonder een diepgaande analyse van de onderliggende oorzaken. Discussies over het fenomeen boardroom dynamics komen vaak niet verder dan badinerende terminologie: de onvermijdelijke apenrots, waarop alfamannetjes alleen maar bezig zouden zijn met het botvieren van hun machtswellust en het pootje haken van hun medebestuurders.

FUNCTIONELE IJDELHEID
De werkelijkheid is veel minder testosterongedreven dan algemeen wordt gedacht. De meeste bestuurders deugen gewoon, zetten zich in voor hun organisatie en hanteren hoogstaande ethische principes. Maar het zijn ook ménsen. Hun handelen wordt dan ook bepaald door menselijke drijfveren, die evolutionair bepaald zijn. Elke groep kent van oudsher leiders en volgers, die ieder hun eigen rol spelen in de gezamenlijke overlevingsstrijd. Leiders worden eigenlijk altijd gedreven door een behoefte aan aanzien. Ze kenmerken zich door een vorm van functionele ijdelheid om zich van de rest te onderscheiden, net als schrijvers of artiesten. Leiders zijn bereid om heel hard te werken en hun best te doen voor de groep, in de hoop daarvoor de gewenste erkenning te krijgen. Volgers willen juist de zekerheid dat ze door de groep geaccepteerd worden. Zij worden gedreven door de behoefte om ergens bij te horen. Elke drijfveer kent overigens ook een spiegelbeeld: datgene waar mensen bang voor zijn en wat ze koste wat het het kost willen voorkomen. Voor leiders is dat de angst voor gezichtsverlies, voor volgers is het verlatingsangst.


TABOE
Het gaat in de top dus niet zozeer om een hang naar macht, maar om een hang naar aanzien. Ook het motivatieonderzoek van de invloedrijke Harvard-psycholoog David McClelland, bevestigde die constatering. De behoefte aan aanzien, die onlosmakelijk vastzit aan de leiderschapsrol, is een algemeen menselijke drijfveer en volstrekt legitiem, mits de bestuurder niet doorslaat. Tegelijkertijd rust er een taboe op: moderne bazen moeten immers vooral luisteren, dienend zijn en hun medewerkers centraal stellen. Leiders kunnen dus niet openlijk uitkomen voor hun werkelijke drijfveren en gaan om die reden undercover. Ze spreken niet over hun eigen behoeften en ontkennen deze zelfs. Die verborgen agenda leidt tot simultaan schaken: boven tafel praten bestuurders alleen over het bedrijf, onder tafel spelen ze het politieke spel, volgens de pikorde in het team. Dat is menselijk en op zichzelf niet erg. Alleen bepalen de posities op het schaakbord onder de tafel vaak het spel boven de tafel. En dat is wél erg. Een voorbeeld: het voorstel om te investeren in het buitenland van bestuurder A zal in een verpolitiekte sfeer al snel worden afgeschoten door bestuurder B. Niet op inhoudelijke gronden, maar omdat B bang is dat A te veel invloed krijgt, wat ten koste gaat van zijn eigen positie. Andersom: als B voorstelt om vanwege de risico’s investeringen uit het buitenland juist af te bouwen, zal A, om wiens operaties het gaat, oneigenlijke motieven vermoeden en sowieso tegengas geven.


VERLIES VAN MOREEL GEZAG
Wat zijn de gevolgen van dit verborgen schaakspel voor bedrijven? Allereerst hebben het spel om aanzien, het gebruik van oneigenlijke argumenten en het hieruit voortvloeiende wantrouwen een negatieve invloed op de kwaliteit van de besluitvorming, met alle gevolgen van dien. Daarmee gaat ook veel maatschappelijke waarde verloren. Bovendien kunnen mensen persoonlijk beschadigd raken door het onderlinge steekspel. Dat kan leiden tot spanning en conflict, met minder goed functioneren, weglekkende energie en burn-out of gedwongen vertrek tot gevolg. Bestuurders (en commissarissen) denken vaak dat ruzie in de top verborgen blijft voor de organisatie, maar het tegendeel is het geval. De dynamiek in de boardroom heeft dan ook een directe impact op de managementlagen eronder. Als de top politieke spelletjes speelt, doet het middenmanagement vrolijk mee. De top heeft boter op het hoofd, kan er dus niet tegen optreden en kijkt de andere kant uit. Ook de werkvloer krijgt daarmee het verkeerde signaal: in deze organisatie ga je niet voor het bedrijf, maar voor jezelf. Het topmanagement appelleert aan bedrijfstrots en vraagt inzet van mensen, maar geeft zelf het verkeerde voorbeeld. Boardroom dynamics breken het psychologisch contract open en kweken cynische medewerkers, die zich berekenend afvragen wat zíj terugkrijgen voor hun inzet. De top raakt het moreel gezag kwijt en ondermijnt zo het fundament van de onderneming.


DOORBREKEN VAN ONECHTHEID
Hoe moeten bestuurders dan wél omgaan met hun eigen, legitieme en algemeen menselijke drijfveren? Hoe moeten ze omgaan met irritaties binnen het team, met collega’s die zich oneigenlijk profileren of niet open zijn over hun plannen? Hoe los je het probleem op van de onechtheid in de onderlinge omgang waardoor de aansturing van het bedrijf verslechtert? De oplossing ligt in het boven tafel halen van ieders drijfveren in het topteam. Wie is er vooral op zoek naar aanzien en hoe uit zich dat? Wie hunkert naar erkenning en voelt zich snel verongelijkt? Wie wil er vooral bij horen en hecht altijd aan harmonie? Wie zijn gelijk probeert te halen door anderen onderuit te halen, doet de ander tekort. Wie zijn eigen bijdrage relativeert uit angst om afgeschoten te worden, doet vooral zichzelf tekort. Het duurt vaak even, maar als teamleden tot deze inzichten komen en elkaars drijfveren begrijpen en accepteren, is een grote stap gezet. Inzicht in elkaars drijfveren en hoe die de samenwerking kleuren, ontstaan niet vanzelf. Het vraagt een serieuze investering in het team zelf. Bijvoorbeeld in de vorm van een heisessie zonder voorgekookt programma, maar vooral met ruimte om elkaar vragen te stellen, te luisteren en elkaar te begrijpen. Overigens: het is zaak om met die ‘teambuilding’ te beginnen vóórdat de sfeer verziekt is geraakt door de verschillende verborgen agenda’s.

VERSTANDIGE ACTIE
Ook voor commissarissen ligt hier een rol. Toezichthouders zijn goed in het aanvoelen van onderhuidse spanningen in het directieteam, maar slecht in het benoemen ervan. Ze zouden hun indrukken vaker moeten bespreken met de voorzitter van het bestuur. Boardroom dynamics kunnen een ernstige bedreiging zijn voor de organisatie en mogen niet worden genegeerd. Overigens, ook tussen de rvc en de directie of binnen de rvc zelf kunnen spanningen aan de orde zijn. De voltallige rvc van (toen nog) SNS Reaal ging, in eigen kring, daarom een hele dag de hei op om elkaar goed te leren kennen, voorafgaand aan de intensieve episode die zou gaan volgen. Een verstandige actie die nog te weinig navolging krijgt. En natuurlijk kan ook een goed begeleide zelfevaluatie een uitstekend moment zijn om stil te staan bij de onderlinge verhoudingen en elkaars drijfveren.

GEMEENSCHAPPELIJK DOEL
Door elkaars vertrouwen te winnen en elkaar echt te leren kennen, wordt het mogelijk het schaakbord van onder naar boven de tafel te verplaatsen, worden alle posities zichtbaar en zal het spel voortaan anders gespeeld worden. Bestuurders en commissarissen leren hierdoor elkaars drijfveren kennen en accepteren. Dat versterkt het onderling vertrouwen. Als het er dan op aankomt, is de discussie zuiver, worden irritaties voorkomen en lekt er geen kostbare tijd en energie weg door slechte onderlinge spanningen. Echte topteams durven ook het gesprek over persoonlijke drijfveren aan in relatie tot de purpose, het bestaansrecht van de onderneming. Bestuurders die ontdekken dat zij naast hun behoefte aan aanzien en persoonlijk succes ook worden gedreven door zingeving, kunnen een bron van inspiratie zijn voor directe collega’s, de gehele organisatie en velen daarbuiten. Als het de leden lukt om elkaar te vinden in een gezamenlijk doel, stijgt het team boven zichzelf uit. En daar profiteert iedereen van.


Arjan Eleveld is managing partner van Jonathan Warner.


Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 02 2016.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 1 Waardering

Arjan Eleveld

- Internationaal President Global Alliance for Performance Improvement (GAPI)
- Managing partner Jonathan Warner

Opinie artikelen van Arjan Eleveld

Meer opinie