Topman of -vrouw, het doet er niet toe

Merkwaardig dat anno 2013 deze discussie nog steeds wordt gevoerd. Er is natuurlijk wel iets aan de hand. Er zijn in de afgelopen jaren wel meer vrouwen benoemd in toezichthoudende functies, maar het schiet absoluut niet op met het aantal vrouwen in directies of raden van bestuur. Het is een wereldwijd fenomeen en Nederland doet het relatief slecht, met slechts vijf procent vrouwen op dergelijke posities. Daarmee wordt een flink percentage van het aanwezige talent niet goed ontwikkeld en benut.

De discussie is sterk normatief van karakter. Tijdens een symposium met de titel ‘Vrouwen aan de top, de resultaten zijn verbluffend’, vielen de aanwezige heren over elkaar heen om aan te geven hoe belangrijk zij vrouwen in de directie vonden. Dissidente geluiden konden op hoorbare afkeuring rekenen. Het publieke debat heeft zich inmiddels dan ook bijna volledig gericht op de vraag hoe we ervoor kunnen zorgen dat er meer vrouwen aan de top komen, niet of dat gewenst is of nodig. Deze laatste bedenkingen zijn enigszins in de taboesfeer terechtgekomen.

Toch is dat niet terecht. In 2007 publiceerde McKinsey de uitkomsten van uitgebreid onderzoek onder de titel ‘Women Matter’. Excellente organisaties, gemeten op negen criteria, deden het financieel veel beter dan de ondernemingen die niet zo excellent waren.

En de excellente ondernemingen hadden vaker dan de niet excellente, meerdere vrouwen in de top. Wanneer er drie of meer vrouwen in het bestuur zaten, was de correlatie zeer hoog. De vraag bleef echter wat het eerst kwam: de vrouwen in de top of de excellente organisatie. Ook de jaarlijkse vervolgstudies van McKinsey geven daar geen antwoord op. Er bestaat een flink aantal wetenschappelijke studies naar de effecten op bedrijfsprestaties van organisaties nadat vrouwen in de top werden benoemd. Deze studies rapporteerden meestal geen of zelfs negatieve effecten (na benoeming van vrouwen gingen de resultaten naar beneden, bijvoorbeeld Farrell &Hersch; Adams & Ferreira; Nina Smith; Rhode & Packel).

Onlangs publiceerde het NRC Handelsblad een overzichtsartikel over de effecten van diversiteit. Ook hier somberheid, onder andere omdat het Noorse quotumsysteem niet alleen tot een sterk ‘old girls network’ had geleid, maar ook tot achterblijvende bedrijfsprestaties. De conclusie die resteert na een dagje grasduinen in wetenschappelijke studies is dat er weinig bewijs is en zeker geen consensus.

Vrouwen en mannen blijken overigens erg weinig van elkaar te verschillen. De LTP-database bevat de gegevens van duizenden mensen, onder wie een groep van 1259 mannen en vrouwen in managementposities die recent deelnamen aan een promotiegericht assessment. Een derde van de deelnemers was vrouw. Het bijzondere was dat ze allen hetzelfde assessmentprogramma deden. Op zo’n twintig dimensies, waaronder alle belangrijke persoonlijkheidskenmerken, bleken er geen verschillen te zijn tussen deze leidinggevende vrouwen en de mannen. Daarbij is opvallend dat leidinggevende vrouwen net zo veel behoefte aan macht hebben en net zo eerzuchtig zijn als leidinggevende mannen.

Bij niet-leidinggevende vrouwen is dat overigens niet zo, zij zijn wel minder eerzuchtig dan de mannen. Ook blijkt dat, anders dan wat vaak wordt beweerd, leidinggevende vrouwen net zo risicobereid en -gericht te zijn als leidinggevende mannen.

Daar waar er wel verschillen zijn, zijn ze onbetekenend klein. Het betreft de volgende drie aspecten: leidinggevende mannen worden licht sterker gemotiveerd door geld dan vrouwen. Leidinggevende vrouwen zijn iets gevoelsmatiger dan hun mannelijke collega’s, die dus iets nuchterder zijn. Verder hebben leidinggevende vrouwen iets sterker dan mannen de neiging om zaken te vermijden wanneer ze inschatten dat het fout kan gaan.

Al deze verschillen zijn echter zeer klein: zo is 53 procent van de leidinggevende vrouwen gevoelsmatiger van aard dan de gemiddelde leidinggevende man. Een cruciaal verschil tussen mannen en vrouwen is echter de wijze waarop ze naar elkaar kijken: vrouwen gaan anders met vrouwen om dan met mannen. Voor mannen geldt hetzelfde. De interactiepatronen in een divers samengesteld directieteam zijn anders dan in een homogeen team. Dat heeft zowel voor- als nadelen. Divers samengestelde teams zijn echter duidelijk alerter en hebben minder neiging tot tunnelvisie dan homogene teams. Dat heeft een grote waarde waar het risicobeheersing betreft. Dit is dus het effect van diversiteit, niet van de kwaliteiten van bepaalde teamleden.

Terug naar het debat: hoe komt het dat er minder vrouwen in de top zitten dan mannen? Grofweg zijn er twee verklaringen.

1. Het ligt aan de mannen
Op de belangrijkste managementposities zitten nu mannen en die hebben, bewust of onbewust, de neiging weer mannen te benoemen. Het is een bekend psychologisch mechanisme dat mensen een voorkeur hebben voor leden van dezelfde groep, we stellen meer vertrouwen in mensen die op ons lijken. Bovendien zijn het meestal mannen die de dominante rolmodellen van de organisatie zijn en ook dat werkt weer in het voordeel van mannen. Als gevolg hiervan ontstaat het glazen plafond of de indruk dat mannen bewust vrouwen weren.

2. Het ligt aan de vrouwen
Vrouwen maken andere keuzes. Bij echtscheidingen blijken het bijna altijd de vrouwen te zijn die de beslissing namen. Mannen lijken de bestaande tredmolen meer te accepteren en hebben moeite met beslissingen over hun eigen leven, vooral als dat materiële achteruitgang meebrengt. Dat geldt ook voor carrière. De weg naar de top vereist vele jaren van hard werken, veel stress en weinig aanzien, terwijl de uitkomst onzeker is. Veel vrouwen stellen een groter belang in quality of life. Dit leidt ertoe dat ze, ondanks goede perspectieven, eerder afhaken en mannen verzuchten daarop dat er te weinig goede vrouwen beschikbaar zijn.

Het is duidelijk dat er twee scholen van denken zijn en dat de genoemde standpunten gepaard gaan met de nodige emotie. Het is echter de vraag hoe belangrijk het goede antwoord is. Op macroniveau is de arbeidsmarkt uiterst scheef, op organisatieniveau en op individueel niveau lijken de problemen mee te vallen. Homogeniteit geeft voordelen van snelheid en efficiency en vrouwen die wel aan de top staan geven aan dat ze dat op eigen kracht hebben kunnen bereiken door voor hun carrière te kiezen en dat ze niet zijn tegengewerkt. De werkelijke problemen zijn waarschijnlijk minder groot dan ze lijken en de discussie is vooral ideologisch van aard.

Arjan Eleveld is directeur bij LTP Business Psychologists.

Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 07 2013.