Kruisbestuiving en dwarsverband

Kruisbestuiving en dwarsverband

Auteur: Manon van Beek | 24-04-2014

Om weer voorop te lopen met innovaties hebben we niet zozeer behoefte aan nieuwe technologie. Sectoroverstijgende samenwerking en het ontsluiten van versnipperde innovatiekracht zijn belangrijker.


Nederland – en ook de rest van Europa – bevindt zich in een innovatiecrisis, zo meent het kabinet. Er worden te weinig uitvindingen gedaan en de kennis die er is, wordt onvoldoende omgezet in nieuwe producten en diensten. Het gevolg van deze valley of despair is dat economische grootheden als Amerika en Azië Europa voorbij streven als het gaat om innovaties. AEX-bedrijven hebben tijdens de crisis namelijk de nadruk gelegd op bezuinigingen in plaats van investeringen. Daardoor zijn deze bedrijven minder goed gepositioneerd in opkomende markten, is er minder geld voor innovatie en hebben zij meer moeite om kapitaal aan te trekken dan hun internationale concurrenten. Als gevolg van dit alles is hun omzetgroei fors achtergebleven vergeleken bij internationale concurrenten. Deze groeiden de afgelopen jaren harder, zo is gebleken uit het High Performance Business-onderzoek (HPB) waarin Accenture elk kwartaal de prestaties van AEX-bedrijven vergelijkt met prestaties van internationale concurrenten.


CRUCIAAL
Het kabinet heeft vorig jaar dan ook besloten dat overheid, bedrijfsleven, universiteiten en onderzoekscentra op basis van zogenaamde innovatiecontracten voor topsectoren samen zullen werken aan kennis en innovatie. Een cruciaal besluit: samenwerking is in een tijd van globalisering en grensoverschrijdende technologische ontwikkelingen meer dan ooit belangrijk. Samenwerking kan gestalte krijgen op drie verschillende niveaus. Zo is het zaak dat grote ondernemingen de krachten bundelen met kleine ondernemingen. Wanneer groot en klein op het gebied van innovatie samenkomen, wordt schaal gebundeld met flexibiliteit en innovatiekracht. Daarnaast is, zoals de overheid stimuleert, samenwerking nodig tussen overheid, bedrijfsleven en universiteiten. Tot slot is samenwerking nodig die over de sectoren heen reikt. Kennis en ideeën zijn al ruimschoots voorhanden, maar zitten vaak versnipperd opgesloten in organisaties en sectoren wereldwijd. De kunst is die kennis en innovatiekracht te ontsluiten door elkaar op te zoeken en de kennis met elkaar te verbinden. Het gaat bij innovatie in eerste instantie dus niet zozeer om het genereren van nieuwe kennis en technologieën. De uitdaging zit hem er veel meer in om bestaande kennis en technologieën aan elkaar te knopen en zodoende tot nieuwe ideeën en producten te komen.


KRUISBESTUIVING
Dat dit soort samenwerkingen tot bijzondere resultaten kan leiden, blijkt bijvoorbeeld uit de kruisbestuiving tussen de gezondheidszorg en de hightechindustrie. De gezondheidszorg kan trends als vergrijzing, oplopende zorgkosten en consumenten die een steeds hogere kwaliteit van leven eisen, alleen maar beantwoorden door samen te werken met hightech-organisaties. Hun technologie kan er bijvoorbeeld voor zorgen dat patiënten langer thuis kunnen blijven wonen of dat patiënten in staat zijn voor een deel hun eigen gezondheid te monitoren. Maar ook in andere sectoren zien we innovaties ontstaan doordat men samenwerking zoekt met andere industrieën. Neem de energiesector. Een van de grootste ontwikkelingen in deze sector is het feit dat energieaanbieders steeds meer moeten afstappen van de inzet van fossiele brandstof en steeds meer moeten inzetten op duurzame energie. Zelf opwekken van energie door consumenten maakt hier deel van uit. Om vraag en aanbod van energie optimaal op elkaar af te kunnen stemmen, zijn intelligente energienetwerken nodig die gebruik maken van slimme meet- en regelsystemen. Dit zijn de zogenaamde smart grids. De ontwikkeling daarvan is alleen mogelijk wanneer de ict- en telecomsector gaan samenwerken met de energiesector. De komende jaren zullen we dan ook steeds vaker dit soort sectoroverstijgende samenwerkingsverbanden zien ontstaan. Kortom: het zijn geen nieuwe technologieën die de drijvende kracht vormen achter de innovaties, het zijn de nieuwe sectoroverstijgende samenwerkingsverbanden die maken dat we als economie in staat zullen zijn om daadwerkelijk te innoveren.


INNOVATIE ALS ECOSYSTEEM
De kunst is om economie en innovatie te bezien in het licht van ecosystemen. Ontwikkelingen in één deel van een ecosysteem hebben invloed op ontwikkelingen in een ander deel van hetzelfde systeem. Het zijn communicerende vaten. Alles hangt met alles samen en dat betekent in feite dat alles met alles moet samenwerken. Traditionele samenwerkingsverbanden uit het verleden hebben vandaag de dag dan ook plaats gemaakt voor ‘hybride’ samenwerkingsverbanden, waarbij de rollen en posities van de afzonderlijke partijen voortdurend kunnen variëren. Zo kan het zinvol zijn om samen met ooit concurrerende partijen juist in één consortium plaats te nemen. Bedrijven moeten in zo’n geval niet concurreren op datgene waar de bedrijfsactiviteiten overlappen, maar juist samenwerken en nieuwe kansen voor iedereen creëren. Dat geeft een win-winsituatie. Een voorbeeld hiervan is het Amsterdam Institute for Advanced Metropolitan Solutions (AMS). Dit instituut, dat dit jaar officieel haar deuren zal openen, heeft als doel om een internationaal leidende rol te nemen daar waar het gaat om stedelijke innovatie. De deelnemende partijen in dit consortium zijn naast wetenschappelijke instituten zoals Massachusettes Institute of Technology (MIT) onder andere Accenture, Alliander, Cisco, IBM, KPN en Shell.


OPEN HOUDING
Kortom: innovatie anno 2014 gaat om het realiseren van kruisbestuivingen, om het delen van kennis en om het leggen van dwarsverbanden over grenzen en sectoren heen. Dit alles impliceert tevens dat bedrijven en organisaties meer dan ooit openheid van zaken moeten bieden. Om daadwerkelijk te kunnen innoveren moeten ze bereid zijn om andere partijen – soms zijn dat concurrenten – een kijkje in hun keukens te laten nemen om tot nieuwe inzichten en innovaties te kunnen komen. Alleen dan kunnen we als maatschappij grote thema’s als vergrijzing en duurzaamheid het hoofd bieden. Dat lukt niet wanneer organisaties naar binnen gekeerd blijven. De blik moet naar buiten gericht zijn en de houding moet open en toegankelijk zijn. Door krachten te bundelen zal de taart weliswaar in meerdere stukken worden verdeeld, maar de omvang van de taart als geheel zal op deze manier toenemen. Er zijn ook in Nederland namelijk kansen te over voor bedrijven. Het is zaak deze te grijpen en met elkaar proactief op zoek te gaan naar innovatieve oplossingen voor de grote maatschappelijke problemen die zich aandienen. Voor Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen valt er de komende jaren nog veel te winnen, mits zij bereid zijn de nieuwste technologische trends te adopteren, met open vizier te kijken naar de kansen in opkomende markten en de juiste partners weten te vinden om marktsynergie te creëren. We moeten ‘omdenken’. Alles bestaat, alles kan, maar de verbindingen zijn eenvoudigweg nog niet gemaakt.


De analyse van Manon van Beek is gepubliceerd in Management Scope 03 2014.

Manon van Beek

Tekst door: Manon van Beek

  • > CEO TenneT Holding
  • > Voorzitter stichtingsbestuur Giving Back Students Community
  • > Voorzitter raad van toezicht Stichting kanker.nl
  • > Voorzitter raad van toezicht Stichting Topvrouw van het Jaar

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Artikelen van Manon van Beek

scopist_posts/originals/Beek, Manon van - 2013.JPG

Genderongelijkheid: grijp in!

Manon van Beek, country managing director van Accenture, heeft genoeg van de ondergeschoven positie van vrouwen. Ze vindt het ongelofelijk dat nog niet iedereen overtuigd is van de noodzaak van genderdiversiteit. Zij streeft naar volledige gelijkheid op alle niveaus en stuurt daar ook op.

lees artikel
scopist_posts/originals/analyse accenture.JPG

Geen hutspot maar hotspot

Nog niet zo lang geleden vonden we het normaal afval op een hoop te gooien. Nu ambieert Nederland de positie van circulaire hotspot. Die potentie ís er als we beter gaan samenwerken. Circulaire processen zijn echter alleen succesvol als partners in de gehele keten dezelfde principes aanhangen.
 

lees artikel
scopist_posts/originals/Analyse MS 10 dossier Accenture.JPG

Het circulaire momentum is nu

Het lineaire model is onhoudbaar. Overschakelen naar de circulaire economie gaat nog te langzaam, terwijl het maatschappelijke en economische klimaat gunstig is.

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/modern-governance06v.jpg

Tijd voor moderne governance: van data naar inzicht

Digitalisering blijft in bedrijven nog te vaak steken bij het productieproces. Hoogste tijd om ook de strategische besluitvorming hierbij te betrekken. Een proces waarin volgens Jesse Thiel, country manager Benelux & Austria van Diligent, een proactieve rol voor de company secretary is weggelegd: ‘Hij of zij kan de sleutel zijn tot het succes van morgen.’

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Doppen0619k.jpg

Mooier zonder das

Wat hebben we toch tegen de das? Het woord stropdas gebruiken we al een tijdje niet meer, dat klinkt oubollig. En strop klinkt ook allesbehalve motiverend. De das is traditioneel gezien het sluitstuk van een formele uitstraling in een hiërarchische omgeving. In deze betekenis begrijp ik dat de das uit onze maatschappij geëvolueerd wordt. We willen meer gelijkwaardigheid op de werkvloer, niemand zegt immers nog ‘u’ tegen zijn of haar baas. 

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Karssing0619k.jpg

Succes als valkuil

Ceo’s worden steeds vaker weggestuurd vanwege integriteitskwesties zoals fraude, omkoping, handel met voorkennis en seksueel ongewenst gedrag, aldus de CEO Success Study van zakelijk dienstverlener PwC. Inmiddels wordt van 1 op de 20 ceo’s afscheid genomen vanwege grensoverschrijdend gedrag: dat is een wereldwijde stijging van 36 procent in de afgelopen vijf jaar. Waarom gaan ceo’s over de schreef? Is het hebzucht? Narcisme? Financiële druk? Een slecht ontwikkeld moreel kompas? Dat kan allemaal een rol spelen. Maar ook succes kan een valkuil zijn! 

lees artikel
facebook