Samen onbekende afslagen nemen

RODE DRAAD
Lange tijd lag het zwaartepunt van innovaties bij de producten en diensten van bedrijven zelf. Traditioneel vond innovatie vaak binnen de grenzen van een industrie plaats. Macro-economische ontwikkelingen en digitale disruptie verschuiven dit perspectief. Baanbrekende innovaties vervagen de grenzen van sectoren en hebben daarmee een ingrijpende impact op de wereld.
Daarbij staat steeds vaker het invullen van de behoeften van de consumenten en burgers centraal. En terecht. ‘Wat kunnen we bieden?’ is voor bedrijven niet de juiste vraag om te stellen. Die moet zijn: ‘waar hebben zij echt behoefte aan?’. Deze insteek reikt veel verder dan producten en diensten. Het gaat om basisvraagstukken rondom onderwerpen die de laatste jaren een forse maatschappelijke discussie hebben losgemaakt, zoals gezond en eerlijk eten, welzijn en gezond leven, maar ook eenvoudig en veilig van a naar b kunnen reizen. Dat is ook de reden dat de Accenture Innovation Awards, een jaarlijks terugkerende innovatiewedstrijd voor de meest innovatieve Nederlandse producten, diensten en concepten, dit jaar gebaseerd zijn op thema’s als health & wellbeing, fair food, perfect cities en circular economy. De rode draad van al deze thema’s en bijbehorende innovaties is duurzaamheid in de breedste zin van het woord. Dat is inmiddels een integraal onderdeel van álle ontwikkeling. Als bedrijf doe je dat er niet zomaar meer bij. De mvo-agenda en de corebusiness versmelten steeds meer. Dat gaat verder dan allerlei groene initiatieven.
Ook de afstemming van de talentagenda op de Participatiewet is daarvan een goed voorbeeld.

HALO-EFFECT
Hoewel de digitale mogelijkheden oneindig lijken, vereist het ontwikkelen van oplossingen voor brede maatschappelijke thema’s meer dan de slimme inzet van technologie. Dit vraagt visie en verbinding tussen startups, corporates, overheden, kennisinstellingen, media, investeerders en andere partijen. Digitale technologie helpt zeker om de verbindingen te leggen. Daardoor is het mogelijk om op basis van bredere thema’s de samenwerking aan te gaan. In Nederland zijn al verschillende van deze nieuwe ecosystemen actief, bijvoorbeeld – zoals ook Tech- Crunch in het eerder genoemde artikel signaleerde – de High Tech Campus in Eindhoven of Amsterdam Smartcity. Hierbij gaan technologie en ondernemerschap hand in hand. Bovendien heeft de samenwerking binnen deze nieuwe ecosystemen een versterkend en stimulerend effect. Nieuwe ideeën creëren zogenaamde halo-effecten. Deze rimpeleffecten zetten nieuwe bewegingen in gang die zelf weer halo’s veroorzaken. In de praktijk gebeurt dit al op verschillende vlakken. Kijk alleen maar naar het aantal inzendingen voor de Accenture Innovation Awards. Ideeën genoeg en het lukt meestal ook wel om ze te lanceren. Toch blijven gebrek aan financiën en netwerk en een niet-optimale procesinrichting belangrijke drempels voor concrete executie en opschalen van initiatieven. Juist daar moeten corporates en startups elkaar vinden. Corporates zijn dan ook zeker niet ten dode opgeschreven omdat ze niet kunnen innoveren. Aan de andere kant is het ook niet waar dat innovatieve startups de kracht missen om echt succesvol te kunnen zijn. Het is geen kwestie van ‘of of’, maar juist ‘en en’. Verbinding en samenwerking staan centraal; het is zaak om elkaars sterke punten te gebruiken en te versterken.

DURF EN LEIDERSCHAP
Hoewel er geen gebrek aan initiatieven en ideeën is, zijn veel van de oplossingen voor de thema’s die ertoe doen voor consumenten, burgers en de maatschappij nog onbekend. Het is soms zelfs al lastig een oplossingsrichting te bepalen. Voor veelomvattende thema’s, zoals het voedselprobleem of CO2-uitstoot, bestaan geen kant-en-klare oplossingen. Dat lukt alleen als alle betrokkenen de krachten willen en durven bundelen en bereid zijn om samen te werken. Niet op de traditionele manier vanuit de productgedachte, maar vanuit het bestaansrecht van een organisatie, vanuit de why. Dat leidt er onherroepelijk toe dat er sprake is van onzekerheid. Daarmee omgaan vraagt durf en leiderschap. Het vermogen om je als leider en bedrijf kwetsbaar op te stellen. De bereidheid om kennis en ervaring te delen en samen onbekende afslagen te nemen. In samenwerking met andere bedrijven, de overheid en kennisinstellingen, maar ook met klanten – zij bepalen immers wat belangrijk voor hen is en waar zij behoefte aan hebben. Bedrijven moeten daarom bereid zijn hun corebusiness ter discussie te stellen. Ook zonder dat de antwoorden klaar zijn. Dat gaat niet alleen in tegen de hang naar stabiliteit binnen bedrijven, het conflicteert ook met de basishouding van consultants. In plaats van de vermeende zekerheid die feiten en cijfers bieden, wordt het belangrijk op intuïtie, geloof en vastberadenheid te vertrouwen. Ook als de resultaten niet per se binnen een afdeling of in kwartaalresultaten te vangen zijn.

Daadwerkelijke innovatie draait om samen verantwoordelijkheid nemen, zowel extern als intern, en risico’s delen. Dat vraagt veel van leiders en dwingt tot nadenken over de eigen rol in de markt en maatschappij. Maar pas als aan al die voorwaarden is voldaan, is het mogelijk om kernprocessen echt onder de loep te nemen, voordat de realiteit dat doet. De energiesector is een goed voorbeeld van een industrie die die verantwoordelijkheid neemt. De betrokkenen hebben afspraken gemaakt in het energieakkoord om de transitie te maken naar een duurzamer, betaalbaar en betrouwbaar energiesysteem. Ze moeten daarbij nu al bedenken wat over dertig jaar nodig is. De transitie die daar gaande is, gooit de businessmodellen van marktpartijen zoals Nuon en Alliander overhoop. Zij werken in een nieuwe werkelijkheid en hun rol verandert van pure leverancier of netwerkbeheerder naar facilitator van de behoefte aan schone en betaalbare energie. Het is noodzakelijk om de bestaande businessmodellen aan te passen, zonder precies te weten hoe de markt eruit gaat zien. Want wat is de rol van een netwerkbedrijf als bedrijven en consumenten zelf energie opwekken via zonnepanelen, elektrische auto’s en windmolens? Dat vraagt om nieuwe marktmodellen en om visie over een platform om klanten de weg naar duurzame energiediensten te wijzen. Zo’n platform wijkt duidelijk af van de traditionele diensten. Bij de ontwikkeling van deze nieuwe businessmodellen voor energievoorziening speelt de inzet van digitale technologie een sleutelrol.

VERTROUWEN
Innovatie heeft de aandacht en we doen het redelijk goed in Nederland. Tegelijkertijd is dit niet het moment om achterover te leunen. Juist niet, zou ik zeggen. Het is de kunst om alle beschikbare krachten in platforms te bundelen. Dan kan het lukken om de concrete vraagstukken op alle niveaus in de samenleving aan te pakken. Omdat het einde nog open is, is het essentieel risico’s te nemen en erop te vertrouwen dat we ons beeld gaandeweg zullen vormen. Dat is de enige manier om de manier waarop we leven en werken duurzaam te veranderen.

Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 08 2015.

Manon van Beek
Directeur van strategie-, technologie- en outsourcingbureau Accenture.